宝钢集团全面预算制度的优化研究

摘 要

随着我国经济的发展，企业之间的竞争逐渐加剧，不断有企业被淘汰，也有新的企业崛起，在中国加入世界贸易组织后，经济全球化对企业的要求也随之提高，加剧了企业之间的竞争。为了生存，企业只能结合时代潮流不断发展提升自身实力，在企业管理中，全面预算制度一作为核心因素存在着，同时也是企业财务管理的重要组成部分。我们不得不承认，全面预算制度为公司实现最终的战略目标发挥着重要作用，同时也不断提升企业的核心竞争力。

本文首先简述国内外预算管理的研究现状，介绍国内外学者为其发展做出的努力。然后通过对宝钢集团的调研，对公司预算管理过程中存在的问题进行分析研究剖析其原因，并且依据宝钢集团的具体特点，提出改善预算管理制度的建议，而且对体系内部的职能指标等做出具体的描述。

关键词：预算管理，全面预算制度，预算体系

1.前 言

1.1研究背景

随着中国市场经济体制的不断完善和市场结构的不断演变，许多企业抓住机遇，实现快速发展。然而，内部控制系统不健全，管理手段落后仍然困扰着众多企业。企业如果要提升自身竞争力，必须顺应时代潮流，建立符合时代的管理体系。全面预算管理在预算的基础上，协调企业内部门之间的工作，合理分配企业资源，从而使企业长久的运营下去。虽然确定了全面预算值得的重要地位，企业也大都效仿，但是并没有在实际过程中合理地使用，单单为了企业的业绩而使用着。由于众多原因，导致其的作用逐渐被忽视，使企业的生产经营出现了偏差，不利于长久的发展。

本文以宝钢集团为例，分析预算管理的理论和实践问题。依据宝钢集团的具体特点，分析宝钢集团全面预算制度组织体系、管控体系、分析体系以及考核体系的构建。本文以分析宝钢集团及其预算管理体系的执行情况为出发点，通过对国内外先进预算管理理论的学习和研究，并以理论作为指导，对宝钢集团的预算管理问题进行指导，合理分配内部资源，提高经营管理的效率。

1.2研究意义

理论意义：本文结合预算管理的相关理论，对宝钢集团的预算管理现状及存在的问题进行分析，对于丰富预算管理的相关理论有一定帮助，且当前分析企业的全面预算制度的理论成果并不多，因此本文的研究具有一定的理论意义。

实践意义：本文以分析宝钢集团及其预算管理体系的执行情况为出发点，通过对国内外先进预算管理理论的学习和研究，并以理论作为指导，来进行整理有关宝钢集团在全面预算制度建设过程中的的改进方案以及思路，用以提升宝钢集团企业内的经营效率，优化集团内部各类资源配置。

1.3国内外研究现状

1.3.1国外研究现状

我们最早开始进行有关于全面预算制度方面的研究，是从X在1921年公布《预算与会计法案》时开始的 。著名的学者Argyris（1952）在他的文章《The Impact of Budget on People》一文中对预算研究和相位会计进行了研究，企业在生产经营过程中需要制定相应的预算目标，但是由于企业内部之间信息传递以及职能之间存在着部分差异，所以我们需要工人们也参与其中，发表各自的意见，这样能够增强企业中上下级之间的沟通，除了可以消除工人们对于企业经营情况认知朦胧导致的思想层面的不安，还可以消除上下级之间的矛盾 。在那之后，又一位学者Hopwood（1972）在Argyris研究的基础上，继续进行有关企业预算制度的研究，不过他将重点放在了预算执行结果的的业绩考核方式上面，通过研究，他发现会计业绩指标（APMs）不能够对管理业绩作出全面而又准确的反应，因此从技术层面来讲这并不适合用来进行业绩的评价，甚至有可能影响到企业今后的生产经营 。

Shao-Jie L I（2014）在研究中提到，企业在内部资源配置的过程中，预算的过程其实就是信息的分散以及激励问题的回应。每当企业的资本生产率很高并且投资率很低的时候，可能会陷入投资不足的困境之中，而预算在编制的过程中需要预期公司内部每个部门的特性，比如说企业的投资机会以及企业信息的传递等等。Peter Bunce et al.（2016）认为以往企业所进行的预算，是建立在旧管理理念之上，不能做到平等对待企业内部各级员工，只关心企业内部由高层对底层进行逐层下达工作指令而形成的经济效益，对成本的控制尤为强调。

1.3.2国内研究现状

相较于国外对于预算管理的研究来说，我国对于预算管理的研究起步较晚。虽然说预算在历史上很早就存在，但是对于预算管理的研究却一直都比较落后。在中国古代，从秦朝覆灭后，在XX中预算的理念就已经初见雏形，主要是用其来对皇室的收支进行管控，防止大肆进行铺张浪费，并且呈现出了一定的效果，因此在之后的王朝中不断传承及发展。直到中国成立后，在企业的生产管理中也继续得到延用，从我国开始发展工业开始直到上世纪末，我国改革开放的深入发展，预算这一理念也逐渐成型。本世纪开始，合资型企业在国内大量涌现，虽然企业内存在预算制度，但是并不完善，只是对西方的经验取其精华而已，并没有实质性的进展。

总的来看，预算制度虽然在我国起步较晚，但由于得到了重视以及吸收了其他国家的经验，我国的学者们根据我国国情来实行了一套适合我国实际情况的企业预算制度。刘庆韬（2007）对预算制度建立博弈模型，进行了相应的研究，发现了我国预算制度中存在的不足并且进行了补全。李开军（2005）探究国内外的经验以及方法，并且结合我国国情，发现了我国预算制度中机构管理以及责任划分方面尚且存在漏洞并提出了相应的改良措施。

而郭颖（2012）以集团企业为主要的对象，对全面预算制度进行了系统性的学术探究。在研究中以全面预算制度理论的产生、发展为基础，对全面预算制度的相关理论知识进行了系统性的介绍，并结合自身的工作经验，用实际案例来陈述对于预算制度的看法。廖敏霞（2013）在其研究中对全面预算制度实施的作用与意义进行了部分论述，结合其他国家的经验，指出我国在实际操作方面存在的问题并进行了补足。宋良荣（2014）认为企业在实施全面预算制度的过程中需要考虑到资金的机会成本，并且注重预算编制方法、预算的执行、预算的差异分析以及预算的考评激励，形成一个完整的体系，来构建起企业高效的全面预算制度。刘福兴（2017）在之前学者研究的基础之上，探讨了在如今的信息化普及的社会中，我国预算制度实施面临的机遇与挑战，为XXX的预算制度建立提出了系统的改进方案。

2.全面预算制度基本概述

2.1全面预算制度的概念

企业全面预算制度是利用预算来对企业内部的各部门、各单位的各种财务以及非财务等资源进行分配、考核、控制，以便企业有效地组织和协调自身的生产经营活动，实现经营目标。

2.2全面预算制度的重要性

2.2.1落实战略目标

企业全面预算制度是通过制定合理的项目内容及相关对策，妥善保持各业务之间的稳定性，来实现企业最终的经营目标。通过一系列的全面预算，将理念从上至下传达到各个部门，从而提升企业的生产经营效率。

2.2.2保证所有者权益最大化

企业想要得到利润，主要通过增加收入和降低成本两种方式，在这之中，加强成本控制是增加盈利的重要手段。例如，在房地产开发企业中最大的支出就是开发成本。根据合同、运营项目、控制节点等方法，将工程预算从上到下细化到最基层的业务单位。通过对企业全面预算的管理，公司可以实现增加收入，减少成本，以及所有者权益最大化。

2.2.3达到全面管理的效果

全面预算制度涉及到企业管理的每个过程。公司各业务部门按照自下而上，各部门相互配合的方针来进行业务安排，合理调配资源。通过一系列的预算管理，将企业的管理细化，从而提升企业的经营管理效率及效果。

2.3全面预算管理的特点

2.3.1全面性

全面预算渗透到企业生产经营的各个领域。全面预算管理的预算体系包括企业经营预算、财务预算和专项预算，既能满足日常经营的需求，又能满足企业筹资等大规模经济活动的需要。

2.3.2.全程性

全面预算管理属于一种管理机制，从最初的设立到最终的实施以及改进的全过程。不仅仅是对企业的预算进行整理，然后预算制度编制，海域要日后的正常施行以及监管，保证其正常的运行这样才能实现其真正的作用，指导企业的经济业务活动。

2.3.3.全员性

全面预算涵盖企业内部的各个部门以及各级员工，预算的执行不仅仅是管理部门的事情， 这也不是某些部门的事，预算制度的实行需要的是从上至下，上下结合。公司内部全体员工理应积极参与，这样才能消除相互之间的隔阂，结合大家的意见，减少员工之间的认知壁垒，让员工更加容易接受并且实行下去，减少实行过程中的阻力。

3.宝钢集团全面预算制度现状和存在的问题

3.1宝钢集团全面预算制度现状

3.1.1预算管理机构设置

宝钢集团目前还没有设立独立的预算管理机构，也未依据年度预算的编制进度成立临时的预算管理机构，预算的组织以及编制全部由财务部门牵头进行，预算管理尚停留在财务预算阶段。所有数据均由财务部负责汇总完成，并形成最终的年度预算，经总经理办公会批准后下发执行。

3.1.2预算编制流程概述

第一阶段，预算启动阶段：预算编制工作启动前，由财务部依据以前年度预算工作安排，向总经理办公会做出关于启动年度预算编制工作的请示，经总经理办公会批准后，年度预算正式启动。

第二阶段，销售预算编制阶段：宝钢集团预算编制的起点是销售预算，首先由财务部门组织销售部门开展下一年度销售情况的预测，包括：年度签约计划、年度收入计划以及年度回款计划等。

第三阶段，生产经营预算编制阶段：宝钢集团的主要业务是钢铁生产，并不宝钢集团的生产安排除了一线作业以外，还包括综合权衡各部门的人员配置能否满足下一年的服务销售需求，综合统筹各部门的人员配置，避免忙闲不均，影响经营效率与效果的情况出现；若生产部门预计现有的资源无法满足签约的要求，则相应的业务会外包给第三方进行。同时，结合设备销售计划，确定下一年度设备采购的金额。

第四阶段，成本费用计划阶段：在销售与生产计划确定以后，财务部门开始组织其他相关部门，就各部门的变动成本（如：招待费、差旅费、会议费等）、固定成本（房租、折旧等）以及人工成本进行沟通，并进行整理汇总，形成人力资源成本计划、变动成本计划以及固定成本计划。

第五阶段，年度回款计划阶段：财务部依据销售计划，按照年度收入的80%确定当年收入的回款计划；按照上年应收账款余额的90%，作为以前年度的回款计划，二者合计即为宝钢集团年度现金流量计划。

3.1.3绩效考核现状

宝钢集团的绩效考核分为九个指标或维度，考核部门涵盖了销售部门、采购部门、职能部门和管理层，具体明细见表 3.1：

表 3.1 宝钢集团考核指标简表

资料来源：宝钢集团年度报表

除转型业务以外，其他指标均根据部门的季度以及年度完成情况来进行评估，且人力资源部门依据薪酬政策，对应基准分值已划定各部门的基准绩效额度，当各部门考核计算的分值确定后，可以计算出各部门当季或当年可以进行分配的绩效奖励。

每季度或年度，各部门经理需要结合下属员工的表现情况，对部门内所有员工进行评分，并依据每个员工的不同级别，加权计算每个员工的绩效基数，以此为依据进行极小的部门分配。

3.2宝钢集团全面预算制度存在的问题

3.2.1预算组织机构设置问题

设立合理的预算机构是企业预算管理的重点。而预算编制的效率、效果以及后续的实施及考核等方面的活动成果，取决于预算机构的设置是否合理。但宝钢集团并没有设置独立的预算组织机构，存在如下问题：

没有建立独立的预算管理机构，预算编制和评估由财务部门领导。 由于部门的局限性，预算编制工作缺乏对其他因素的综合考虑，难以摆脱财务数据为主的困境。 （2）缺乏长期战略方向，已损害了企业的未来经济价值。 销售预算大都是是先行考虑销售和生产活动的因素，而后才根据业务情况来准备相应的预算。公司内的预算指标只涵盖了财务，从而导致将眼光只放到生产上去。 保持短期财务绩效将鼓励公司经理争先恐后地寻求利润，阻止公司降低当前利润水平并追求长期战略目标。

（3）由于财务部门职责的限制，同级其他部门预算编制的组织协调不够，预算编制的执行率很低。综合的预算很大一部分是由总经理一人完成，以董事会的意见作为辅助标准，而预算机构及财务的作用并没有很好的发挥出来。

（4）没有很好的划分权利和责任的界限。 没有任何机构负责预算。 一旦预算执行与计划或其他问题之间存在很大差异，则没有相关的机构负责。 经常责怪各个部门，并且预算常常存在严重问题。 在大型企业中，诸如财务困难和人员素质之类的许多因素限制了企业信息化的改善。 由于预算管理工作需要强大的数据库，因此会出现诸如不切实际和不及时的数据之类的问题。 预算的出现使预算管理正式化，无法纳入执行的实际评估系统

3.2.2预算编制环节问题

宝钢集团预算的最终载体是预算年度的损益表和补充信息，并不构成资产负债表和现金流量表。 出于管理者的重点和评估需求，宝钢集团的预算主要是损益数据。 很少涉及资产和负债的预测以及现金流量的预测。 尽管采购部门的评估指标包括当期资产周转率，但是，年初确定的评估目标通常基于上一年的资产负债表数据，而不是基于对当年的预测的资产负债表。 忽视资产负债和现金流量的预测将产生以下问题：

首先，资产和负债指数预测缺失的影响。 资产负债指标是计算资产负债率，资产周转率和资产回报率必不可少的数据。 如果仅关注产出的增长而忽略投入的增长，那么资产评估的获利能力和风险水平就不会存在前瞻性风险。以资产收益率为例，宝钢集团每年的资产收益情况如图表3.4：

表3.4 2015-2017年的资产收益率

资料来源：宝钢集团2015-2017年财务报表

从上述数据可看出，2017年净资产收益率较2016年有所下降，但是预算销售额却增加16%。此外，由于设备销售额逐年下降，总资产收益率也有小额增幅，但近几年均维持在3%以下，甚至低于1年期定期存款利率，显示资产收益率极低，企业转型迫在眉睫。虽然利润最大化是企业最终追求的目标，但忽略对于资产负责的预计和分析，会导致企业忽略盈利能力和风险水平的评估，从而造成单纯的损益预算误导管理者做出错误决策的风险，或无法为管理层决策提供充分依据的情况。

其次，缺乏现金流量预测的影响。 合理而有效的现金流量预测将对公司的销售回扣和购买付款有相对准确的估计。通过现金流预测，可以大致判断企业的资金结余或资金缺口，从而提前做好对外投资、理财或者融资的准备，避免对于资金缺口判断不准确而造成企业资金链条难以维系的情况，一方面可以防范风险，另一方面，可以作为提高资产收益的辅助手段。

3.2.3预算考核环节问题

宝钢集团的绩效考核过程中的主要问题在于考核指标简单且不够全面，特别是针对销售部门的考核，容易造成员工及公司短期行为，损害公司的长远利益。

缺少对于销售回款的考核，一方面增加销售部门为了提高销售额给客户更加宽松的商务条款；另一方面，缺少对于销售人员催款的有效刺激，导致应收账款账期长、收款慢的情况，从而加大了形成坏账损失的风险。

另外，缺少对于单位作业创造价值的考核与评估也是值得关注的问题。宝钢集团提供最终产品或劳务，各种作业最终消耗的资源，绝大部分是人工成本，但是宝钢集团尚未开展各部门人均创造价值的考核与评估，从而造成了利润有所增加，但是人均创造利润下降的局面，与公司逐步削减劳动密集型业务的战略目标相背离。

4.宝钢集团全面预算制度的优化

4.1构建全面预算制度机构

依据宝钢集团的实际情况来看，建议建立预算管理委员会，负责预算的组织和批准，从董事会成员及管理层和部门负责人之中愁绪成员进行组建负责公司大的项目工作的安排；而其日常的工作，则另建委员会附属部门进行处理。委员会及其附属机构的职责设定如图表 4.1：

表 4.1 预算管理机构

4.2完善预算编制体系

4.2.1预算编制内容确定

宝钢集团采用“以销定产”的预算编制模式，因此，年度预算的编制应首先以销售计划开始。基于预算规划，预算的编制应首先承接各部门目标值。对于宝钢集团全面预算编制的组成内容和编制顺序如表 4.2 所示：

表 4.2 宝钢集团预算内容表

资料来源：宝钢集团年度报表

上述预算编制内容及流程，只是简要的列示了宝钢集团预算必须包含的部分，可以结合管理的需要进一步细化。在预算编制过程中，预算目标值一定要结合预算规划所确定的目标值进行，不能够与预算规划相违背。关于核心指标中的比例性指标，如：流动资产周转率以及应收账款占收比等，应在汇总生成资产负债表以及损益表后，系统的计算得出，若计算结果与预算目标相背离，应进一步修订预算目标值，直至各项指标均符合预算规划或预定的预算目标。

4.2.2明确责任单位的预算目标

预算的编制不仅是数据的转化或简单的汇总过程，而是传递公司发展目标的有效手段，通过明确各责任单位的预算目标，可以使各责任单位明确自己在组织中的责任，也可以更加明确公司未来的发展以及自身能够为公司的发展所能做出的努力。这对于管理者宣贯公司目标，统一调配资源，增强组织的凝聚力都有很大的帮助。

预算是各责任单位的“军令状”，预算的编制具有一定的灵活性，不同的公司或不同的发展阶段，预算内容和编制方式都可能不同，但是预算一旦确定，就有了极高的严肃性，各责任单位的年度生产经营活动，必须围绕预算目标进行。一旦偏离预算目标，各责任单位将受到严厉的考核，没有例外。通过预算的编制、审批、分解和下达，可以有效的将责任进行明确，避免责任真空或责任界定不清的情况。

预算是考核的基础，是涉及到公司全体员工利益的重要事项。年度预算目标确定后，相关的考核目标值也便生成，年度内所有的考核均必须围绕编制的预算进行。预算的编制与考核相互联系，不可分割，离开了考核手段，预算的执行将缺少刺激因素，而离开了预算目标，考核将没有依据。

与预算规划相比，预算的编制相对简单，但却非常重要。编制完成后的预算，是各责任单位生产经营活动的约束和目标，也是考核的重要参考，预算的编制效果直接影响到预算的执行和考核。

4.3优化预算考评体系

4.3.1明确预算考核指标

预算考核体系，应紧密结合各责任中心的关键绩效指标（KPI）进行，而宝钢集团预算考核与激励的最大问题，就在于考核指标单一，没能很好的结合KPI 进行，导致考核导向可能诱导到期行为的风险。宝钢集团的预算考核体系描述以及战略地图对核心指标的分解比对如表4.3：

表 4.3 绩效考核与分解核心的对比

宝钢集团年度报表

从以上比较可以看出，目前的绩效评估体系涉及到的维度比较单调，评估指标，对于预算评估方面的设置并不完善。 此外，有关财务的层面还缺少对转型业务比率，销售合同利润率等符合战略目标的指标的核算。

4.3.2核心指标的分解

综合上述情况，并结合宝钢集团目前对销售部门考核指标的实际问题，对于考核体系优化如下：

将转型业务占全部收入的比例作为硬性考核指标，进行考核的加减分，而并非停留在鼓励加分阶段。考核虽然在更多的时候是为激励服务的，但也可作为惩罚措施，作为推动公司整体改善的措施保障，因此，若转型业务无法通过考核来推进，则转型的动力不足。除将转型业务占收比作为预算考核指标外，还须加大考核占比，彻底规避销售部门整体“统筹”计算分值，不啃“硬骨头”的情况。

将销售利润率纳入考核指标。宝钢集团只考核销售签约和销售收入的导向，可能会导致销售部门为了完成销售和收入指标，可能会采取薄利多销或是更加宽松的销售回款政策，从而损害公司整体利益和长远发展。将上述指标纳入考核，可以有效的规避上述问题。但使用上述两指标时仍有实际操作的问题，需要在技术层面上予以解决。 销售利润率指导目标值的操作如表 4.4：

表 4.4 销售利润率指导操作表

资料来源：宝钢集团财务报表

其中：a与b分别表示销售合同阶段前预计的销售利润率和指导利润率；α 与β系宝钢集团依据其风险管理要求等综合评估后确定的审批权限范围，该两项指标随着公司的发展和不同的预算执行阶段会定期进行评估和调整，以保证该机制的时效性和灵活性。

引入应收账款占收比指标。关于对应收账款的考核，结合宝钢集团的实际情况，更适合采用应收账款占收比指标，即：应收账款考核期的期末余额比考核期的收入额。宝钢集团缺少对于销售回款的考核，一方面增加销售部门为了提高销售额给客户更加宽松的商务条款；另一方面，缺少对于销售人员催款的有效刺激，导致应收账款账期长、收款慢的情况，从而加大了形成坏账损失的风险。应收账款的回收是整个销售循环的最后一个环节，是公司正常运转最重要的资金保证，只有收入对应的款项回收，公司才能正常的支付采购款以及工资款。因此，应收账款的考核也应更加接近收付实现制，即：按照应收账款占收比的预算完成情况，计算绩效激励的发放比例，而不是单纯的计分，有效避免因销售无法正常回款而提前支出的情况。

引入内部流程维度考核指标。宝钢集团目前的考核指标，绝大多数都是财务指标，考核维度不够完整。通过战略地图对宝钢集团的战略目标进行分解，初步确定宝钢集团内部流程维度核心指标为人均劳产率、资金计划完成率以及销售收入完成率。

结 语

全面预算制度体系不是企业实现战略目标的前提，但却是实现战略目标必不可少的管理手段。本文在对宝钢集团实际调研的基础上，对宝钢集团的全面预算制度流程进行了细致的梳理与分析。宝钢集团目前正处于转型的关键时期。 企业能否按照预定的战略目标发展，关系到企业的生存，发展和盈利能力。

本文分析了宝钢集团综合预算体系中存在的问题，并优化了预算管理过程和方法。 除了提出解决方案外，它还提出了一系列支持措施。 在提高宝钢集团整体预算制度水平的同时，也为同类企业提供了一定的参考和参考。 例如，优化预算评估指标的设置，并在传统收支指标的基础上，引入基于战略目标的KPI分解指标，例如转型业务收入比例，客户满意度，新客户扩展，劳动生产率，员工满意度，员工离职率等指标在提高业务绩效方面的适用性和可执行性较高。

针对宝钢集团综合预算体系的缺陷，提出了相应的改进建议。 由于能力的限制，综合预算系统评估的设计并不完善。 在接下来的研究中，我们可以进一步选择有价值的指标，按照更科学的方法分配权重，并将预算评估结果合理地纳入工资分配中。

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致 谢

本论文是在姜月运导师的谆谆教诲和指导下完成的，从选题、构思到定稿无不渗透着导师的心血和汗水；导师渊博的知识和严谨的学风使我受益终身，在此表示深深的敬意和感谢。

这次写论文的经历也会使我终身受益，我感受到，做论文是要真真正正用心去做的一件事情，是艰苦学习和研究的过程。没有认真学习和钻研，自己就不可能有研究的能力，就不会有所收获和突破。希望这个经历，在今后的学习和生活中能够继续激励我前进。

另外，还要特别感谢我的家人，他们时刻关心我，给我提供了学习的机会，时时刻刻为我鼓劲、为我加油，进而促使我不断成长和进步。同时，也要感谢寝室的室友以及所有关心我的朋友，感谢他们陪伴我走过了很多美好的时光，在我遇到困难时他们关心我、帮助我。在完成毕业论文的过程中，很多朋友都给了我无私的帮助和支持，在此表示由衷的谢意！

最后，因本人水平有限，论文肯定还有不少不足之处，恳请各位老师批评指正，我希望可以有机会继续去完善，我将不断努力继续充实自己。

宝钢集团全面预算制度的优化研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月10日

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