1绪论
1.1研究背景
我国进入21世纪之后，随着经济水平的不断发展及物质生活的提高，市场有了更大更多的发展空间，从密集劳动力型发展成为以知识技术型为主的社会劳动结构。以现代计算机和互联网技术为代表的知识技术的不断创新和发展，由于在与各国的经济联盟上发展迅速，导致国际市场的竞争范围更加广泛，激烈，促使企业发展方式方法和内部结构也要不断更新。2017年，xxxx报告提出，我国的经济从追求高速度增长，转变成为高质量的增长。于内于外，都对我国企业提出了新的要求和挑战，迎来更大竞争压力，也迎来更多发展机遇。要想不断完善和壮大，就需要完善管理方式和方法，与时俱进地适应国家经济政策的改革和国际上的最新发展，这样才能保持成长和活力。
企业中各个单位任务分配明确各司其职及相互配合的默契程度是一个企业发展的重要基础。企业管理者管理一个企业，对外需要有长远的战略眼光，对内要统筹管理，使每个环节都环环相扣，有效运转，疏漏和偏差会让公司在竞争激烈的市场环境中被淘汰。
全面预算管理作为我们现代企业重要管理方式之一，经国资委、财政部等部门的大力推动，不断规范，预算管理在国有企业中得到广泛运用，但目前这种基于财务特性的预算管理的实施并不到位，甚至远远达不到预算应有的管理效果。公司的各个单位及部门全部都要采用全面预算管理，引导和监督企业有效经营。实践也表明，一个企业的负责人在经营和处理业务时，想在激烈的市场竞争中增强战斗力及完善经济目标，可以采用全面预算管理手段，对各单位工作进行策划、判断、及全方位的调整等。
经济增加值（economic Value Added）指标是企业税后净营业利润利润减去资本成本后的余额，考虑了报表体现的经营性利润，还考虑了股权和债务的资本成本，经济增加值是国外企业、机构等预算管理的参考指标，在许多国际知名企业中得到广泛运用，且呈现良好效果。在国内，国资委33号令在2016年12月8日时颁布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，其中第七条：”中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标包括对利润总额指标和经济增加值指标…”。国有资产监督管理委员会之所以增加对经济增加值考核国有企业负责人经营业绩，是为了在目前的市场经济条件下，我国由地方XX控制并负责的企业可以更好的进行生产运营，强调了对国有资产增值和保值的重要性，从片面追求GDP增长和利润最大化，转化成创造企业价值最大化，提出了新的经营理念，有利于国有企业可持续发展，对经营管理有实际意义的指导作用，在资源整合方面产生了深远影响。
1.2研究意义
我国引入全面预算是在20世纪90年代，起步较晚，在推广、运用的过程中不断调整完善，但大部分企业没有完全理解预算管理的真正意义，在实施预算过程中偏一次性化，预算脱离战略目标，管理存在很多漏洞。目前，我国国有企业不上交利润，由于企业负责人的薪酬跟企业收入或者利润挂钩，他们会更关注利润最大化，而不是去在企业所发展的价值程度上努力。另外，国有企业管理者收入相对固定，绩效普遍偏低，他们在完成年度经营计划后，更注重安全性，因为困难或者风险而放弃好的发展项目，或者把项目相关收入成本留到下一年，以减轻来年目标任务，企业管理者更注重自身利益，不利于公司长远发展。
全年预算管理在企业管理体制的优化，经营项目的交易控制，管理水平的改进，实现企业价值最大化等方面都发挥着重要指导、监督作用。经济增加值冲出了传统财务净利润的局限，提出了企业不仅要考虑日常经营活动中的经营成本，还应考虑资本的机会成本，把短期利益和长远价值相结合。全面预算管理和经济增加值两者都是从X发展起来的，X金融市场完善，实体企业只占国民经济25%左右，经济增加值概念的提出，体现了在金融市场更加庞大X比其他国家更注重资本成本。运用传统的财务指标的体现一个企业的经营成果，无法真实确定出企业的价值是不是针对增长，只重视财务指标会让企业管理者发生短期利益行为，损害股东利益。
为解决上诉问题，比较行之有效的就是在经济增加值和全面预算两者之间寻求契合点，实现经济增加值与全面预算相结合的预算管理模式。根据企业的发展方向，把预算目标设定为基于EVA为全面预算管理编制的开始，优化企业的发展战略目标及运营模式，把管理理念提升到一个新的高度，追求创造企业的内在价值，把经济增加值的概念运用到全面预算管理过程中，减轻股东与企业管理者的利益矛盾，逐渐实现企业可持续性发展，把资源合理配置并优化，避免了浪费的发生可以更好地利用资源，使经济利益逐渐增加及提高企业的价值性。
在充分地了解企业各个部门的作用和地位的基础上，合理配置企业资源。在企业进行决策时，使用科学的方法，最大限度地避免浪费，同时提高经济效益，达到了企业的增值性及经济利益的提高的目的。因此，全面预算管理是企业能否在多变的市场环境下即时发现并改正目标然后迅速适应及加强企业内控的重要手段。预算管理与企业中的每个单位在编制预算并进行运营时的配合程度都有关系，相互了解彼此在企业中的位置，有利于以后更加默契的配合。预算可以使各个部门清晰明确的进行工作分配，有效地避免了互相推诿责任的事情发生也促进了任务更加高效地完成。因此编制预算不仅有利于企业发展也对各个部门员工起到激励和控制的作用。
1.3研究思路与框架
本论文运用EVA和全面预算理论，与G公司实际案例相结合的方法进行研究。在论文的准备阶段，大量收集关于EVA和全面预算基础知识，国内物流公司、国有企业预算及企业想提高经济增加值采用全面预算管理文献等，再实地收集关于G公司的公司状况信息，物流行业信息，以及G公司2014年-2017年年报审计报告，提取相关财务数据，认真研读，理顺思路，明确了论文研究框架结构，做好论文理论和实践的结合写作的准备。
论文框架分为五个部分：
第一章节，绪论，着重介绍了本论文选题的研究背景和研究意义，论文的研究思路与框架、以及研究主要方法。
第二章节，全面预算管理及EVA理论综述部分，介绍了论文研究包含的两个主要理论：全面预算管理相关理论和经济增加值（EVA）相关理论，介绍了全面预算管理的基本含义、组织体系、内容、意义、编制流程，解释了经济增加值（EVA）基本概念、计算方式、指标意义、价值管理体系等问题。结合自身理解阐述了EVA与全面预算管理融合的意义。
第三章节，介绍G公司基本情况，G公司现有财务预算管理状况，和以国资委引导的国有企业预算管理体系现状，剖析了G公司所在问题基本在预算管理方面，例如偏一次性财务数字化预算、员工共参与不足、预算编制乏力、预算考核指标缺乏一系列问题。
第四章节，针对G公司进行了基于EVA的全面预算管理的可行性分析，建立了公司基于EVA全面预算的设计，对G公司进行了EVA全面预算编制，预算控制与监督，差异分析，以及预算激励方面做了详细阐述。
第五章节，对本文整体研究内容进行了回顾总结，指出了本论文存在的不足以及还需要进一步探究的问题。
1.4本文研究主要方法
为了完成以G公司为案例的基于EVA的全面预算管理研究，本文采用的研究方法主要有一下三种：
①文献分析法。通过阅读有关EVA和预算管理的相关期刊、MPACC专硕论文，发现了现有预算管理的缺陷，和EVA不同于传统财务预算的优势之处，形成了EVA与全面预算管理相结合的研究思路。
②案例分析法。第三章，采用预算管理方式对G公司的现状进行分析，指出其预算管理存在的问题，然后提出了基于EVA的全面预算管理的研究想法。
③制作模型法。本论文大量搜集G公司从2014年以来的年报数据，通过EXCEL建立EVA预算模型，得出前4年的EVA值，通过对往年EVA值的参考，估算2018年EVA预测值，并提出公司基于EVA的全面预算管理的激励方式。
2全面预算管理及EVA理论综述
2.1全面预算管理相关理论
2.1.1全面预算管理的基本含义
全面预算管理是公司基于战略目标，以及制定的经营计划，预估将要发生的相关公司活动，可以采用预算方式，在公司中的各个部门及单位中的各类非财务及财务实行正当分配，并在经营实施过程中对执行情况实施控制管理，可以使公司的生产运营模式有组织并高效率的进行。针对实际情况加以调整，最终对结果进行分析、评价、考核，顺利达到运营目的。公司的全面预算管理是一个庞大的系统，涉及到公司的各个方面，例如营销预算、加工预算、活动预算、财务预算以及性专项预算。
在上个世纪20年代时，从事生产制造产品的大规模企业在通用汽车、通用电气、杜邦企业在X产生后成就了其标准化的运作过程。从而反映出企业在对内单位进行规划管理时，全面预算管理是其采用的重要管理系统，其对现代企业的良好发展前景起到了主要推动作用。戴维·奥利是世界著名的管理学家，他曾说‘全面预算管理是屈指可数的管理控制系统之一，可以将企业中全部的主要问题汇合到一种体系中’。它是由开始的调整、策划，演变成具有鼓励、评判、统治等各类功能的。是全面贯彻企业经营战略的管理系统，在其中发挥着不容小觑的作用。
全过程、全员参与及全方位是全面预算管理所具备的三个特征。“全方位”是指预算不仅仅包括传统的财务指标，还要参考其他非财务指标；“全员”是指预算时参与者包括所有各层级的人员；“全过程”是指预算要全过程参与公司所有经营交易活动，贯穿企业经济活动事前、事中、事后每一个环节，例如对预算的考评、策划、实施及控制。从以上特征可以看出，全面预算管理不仅仅是预算编制和管理，它是在让各部门、人员之间高效、准确地沟通，以及精准参考各项指标的基础上，连接公司战略与经营管理，更加准确地调整目标，提高管理效率，尽最大可能实现公司利润最大化。
2.1.2全面预算管理组织体系
全面预算管理框架是公司进行全面预算管理的基础保障，一般分为三个部分，分别为预算决策机构、预算管理机构和预算执行机构
最上一层是预算决策机构，是全面预算管理的最够决策机构，受预算监管部门监督。机构包括了预算管理委员会和股东会及董事会。进行全面预算管理期初，股东会和董事会下达公司年度经营目标，并由预算监管机构审核，通过后预算管理委员会向公司下层传达预算目标，并在期末向股东会和董事会报告预算完成情况，由股东会和董事会最终审核预算执行情况。预算管理委员会一般由公司管理层或者部门领导等高层领导组成。
中间一层是预算管理机构，由部门预算管理办公室和业务预算管理办公室两部门组成，一般是处理公司日常经营预算食物。业务预算管理办公室是针对公司业务为单位来划分管理，部门预算涵盖部门范围较多，主要是针对日常营运部门为预算单位进行划分和管理，承担监督和指导每个部门完成预算编制、考核、监督、分析和报告整个工作流程。
预算管理的最底层是预算执行机构，即各个预算执行部门，是预算管理中最基础的部门，在预算管理机构传达上层预算目标后，这些部分负责开展自己的工作。其中业务预算由公司业务部门执行，各类业务主要负责人要依据下达的预算进行业务活动，按照预算要求进行监督控制，尽可能完成领导下达的预算目标；部门预算涵盖部分较多，特征主要是体现在部门预算对象都是职能部门，成本较多，相关部门应按照上层下达的预算数据对日常活动进行搞笑控制和监督。
2.1.3全面预算管理内容
全面预算管理具有的五大部分，分别是对经营、筹资、资本、财务预算及专项预算。
①经营预算
某企业平时产生的各类活动预算称其为经营预算（Operational Budget）。其中包括在销售、制造、直接材料购买、人工及单位生产成本、营销和管理费用等方面的预算。其中的销售预算在其经营预算中是最基础最重要的，它是在进行销售预测时，最清晰、正式的说明。企业在运营时，关键是靠销售产品及劳务所供给的收益去支撑经营费用的支出和获利的。所以预算控制的中心点事销售预算。
②资本预算
为了企业以后有更好的发展空间，收获更多利润而制作的资本支出计划的方式称为资本预算，又叫投资预算及建设性预算。资本预算的组成部分是复式运算。资本预算主要是全面反映建设资金由来与使用的预算，经济建设为主要支出，债务为主要收入。
③筹资预算
筹资预算是指公司在预算期内，为了实现公司经营目标，扩展投资而需要新借入的长期借款、短期借款、经批准发放的债券、发行股票以及各类还款计划的预算。
④专相预算
专门决策预算又称特种决策预算，例如，企业的与投资、集资活动或者收入分配等有关的各类预算，是在企业发展中不怎么发生的一次性专项业务及长时间投资项目。
⑤财务预算
整个预算制度能否成功其财务预算是重要因素，它可以使财务目标成功完成。例如，预计企业在未来的发展中一段时间内的运营效果和财务情况及现金的收支等价值标准的一系列预算统称为财务预算，其中包括预计利润、现金流量、资产负债表及现金预算等内容。
2.1.4全面预算管理意义
在经营管理中信息社会要求企业进行全方位预算管理。当今处于全球一体化，信息科技发展迅猛的时代，市场环境变化莫测，更新换代的速度是前所未有的，未来赢得发展份额，掌握信息是否迅速，珍惜机会是企业独揽市场的中心点。就当前现代企业来讲全面预算管理可以总结为：
1.战略管理能力的提高
全面预算可以将预算的实施和企业战略目标的完成达成一条战线，对其目标加以量化及固化。确保战略目标的完成要对预算进行有效监视。在对预算进行监控时，发觉预知之外的机会和挑战，将此信息用预算报告系统像决策机构反映。以此调整企业战略计划及对待战略管理方面的应变能力得到提高。
2.监控并考核有效信息
策划正确业绩标准的全方位讯息是由在编制预算的过程时像公司和子公司提供的，而且在业绩考核时预算实施结果为首要依据。经营者进行有效监控手段的前提是要将实施情况和预算做出比较和分析。
3.企业资源的高效利用
企业资源的分配与调整的出发点是，预算标准数值和预算策划过程都充分表达出企业公司及各个部门在多种资源的需求上和使用效率的信息。要想将仅有的资源进行合理分配使用，可以采用全面预算的编制和平衡方式达到目的，杜绝对资源的浪费和不合理使用。
4.经营风险的有效管理
企业在未来一段时间内的运营情况及可能出现的问题，可以通过进行全面预算方式提前了解风险。公司总负责人可以将预算结果作为参考，了解风险潜在的方面并做出对应的预防办法，使风险成功化解或避免。
5.提高收入节约成本
相关主体想要提高收入增长及降低成本费用可以同时进行考核、奖惩措施及全面预算管理方式对其管制和激励。要将企业在增长收入及节约成本的计划达到切实可行，就要在策划全方位预算过程时对企业的环境变化其负责人员要做出正确分析。在监控预算执行过程中要着重观察成本及收入两个重要指标的完成和变化走向，面对由于市场变动及节约成本造成的影响可以使预算执行主体有效并快速做出反应，使应变能力得到提高。
2.1.5全面预算管理特征
1.具有全面性的全面预算管理
全员性、全方位性及全程性是表达具有全面性的全面预算管理的三个方面。首先，企业中包括的所有单位及部门的全部人员，上到总裁及股东，下到任何一位员工，在全面预算管理中都是责任人，在进行全面预算管理时都要参与到其中是全员性的体现。其次，在企业运营时要将全部过程做好策划，在对预算的编辑、实施、管理、分析及评价等多方面进行每项活动的规划，要达到企业的战略目标是全程性的体现。最后，要对集资计划、经营预算、资金管理等多种方面的预算编制，而不是单方面进行是全方位的体现。
2.战略性的全面预算管理
将企业的战略管理目标完美的实现，全面预算管理是其产生的原因。全面预算管理将导向以企业战略目标为方向及实施战略的一种道具，想要将业绩效率得到真正的提高，必须以战略目标为导向进行管理，以先前制定的战略为基础。
3.具有监督性的全面预算管理
不仅是体现在由在预算的制定和实施时被限定的工作，更主要的是在实施和制定后所产生的监管与反应，而且由战略目标为导向的预算不是不可以改变的。要根据当前的发展情况将战略计划进行调整，并做出正确判断，将全面预算管理的特点体现出来。
4.具有协调性的全面预算管理
将筹集的资金、员工等以配置优质化的形式分配到各个单位中，使他们在空间及时间上发挥最大的作用，这才是进行全面预算管理的表现。通过全面预算管理有限的资源才能得到正确是使用，并把各个单位及部门的成绩和资源进行公开配比。
2.1.6全面预算管理编制流程
预算编制流程有“自下而上”、“自上而下”、“上下结合”三种模式。
自下而上模式即在编制预算时，由各个下级部门做好自己部门的相关预算后，呈交给两个预算管理办公室，由预算管理办公室进行审核、调整、整理，通过后统一汇总整理出来形成全面预算管理方案。主要特征是有基层部门为主体，参与部门包括所有部门，数据信息比较完整准确，能全面反映公司真实情况，让基层人员更好地参与进来，而高层人员根据下面提供的数据进行决策，设定预算的总目标，相应的如果侧重于基层的预算，过分注重微观部分，会影响公司高层本来的宏观战略目标。
自上而下的模式即由公司预算决策层制定总目标，有预算管理办公室进行下达给下级部门。由下级部门将预算目标分层到基层部门，由各个部门自行根据自己情况进行预算编制，再汇总反馈回来，统一整理修订成为最终预算方案。这种模式能让高层更加宏观地制定公司总预算目标，能保障战略目标和公司利益，但是也可能因为基层参与度不够，没有足够有效数据支撑，使定制的目标脱离实际。
综上，自上而下和自下而上都各有确定，所以我们可以各取所长，最好用由上至下、由下至上、上下联合的参与性制定方式。
先由高层管理者以自上而下的模式，计划处公司年度目标的总方向及部门目标方向，因为涉及到公司整年甚至更长远的发展，应该由公司决策层统筹规划。同时，各基层以自下而上的模式，采用一层管一层的规则制定本部门的预算规划，并报告给分部门。依据此报告再由分部门做出预算计划，将本部门的预算构思交由委员会。然后委员会检查每个分部门的预算计划，并经过考虑及分析，将整个公司的预算计划制定出来，并将计划在传达到各个部门完善整改。经由下至上，由上至下的反复进行沟通梳理，使得各层级信息得到及时传达，最后相互磨合将最后预算形成，交由公司最高领导层审阅后，成为正式预算，这样才能可以编制出适合公司发展的预算。
2.2经济增加值（EVA）理论研究
。在当今社会发展形势来看，每个人对企业的标准、性质、战略目标及运营方式上面都有不同的想法和判断标准。19世纪时，效益最大化、利润最大化、股东价值最大化是所有企业目标的三大阶段。随着多数大型规模企业的出现，企业的控制管理已经不能有效的进行，并且所有权与营运权开始逐渐步入分离状态，这一切都是因为金融类的资本市场发展所导致的。尤其资源在经济学领域中禀赋的概念，使投资人对企业资源的运用率越来越重视。显然，简单的利润判断已不能准确全面的反映企业的经营状况，为此，人们发展了总资产收益率、股本收益率、每股赢利等指标作为企业经营状况的判断标准。20世纪80年代后，越来越多的企业认识到，效益最大化判断工具也有不足，企业的运用情况已经不能单方面的通过利润进行判断，所以，有了总资产、股本收益率及每股利润等标准去判断企业运营的情况。但收益的最大化判断方式也存在缺点，在20世纪80年代后，更多的人和企业意识到此问题。因为其中的主要指标信息采集、分析都基于企业财务报表，反映的是企业的发生成本，没有考虑到股东投资的机会成本，因此很可能激励公司管理者的短期行为，忽视企业的长期价值的创造。判断都以公司的财务表为准，只是单方面体现出企业的成本费用，并没有涉及投资人的机会陈本，所以只能达到短时间内激励企业负责人并不能达到为其长久的创造价值。
在对某企业的运营情况进行分析时一般总采用的会计利润标准不够全面，不能准确的反映出某企业正确的运营状况，企业盈利的前提是在其高于资本的成本，不能把股东资本投入的机遇成本忽视掉。此观点是X思腾思特公司在1982年提出的关于经济增加值的观念。
2.2.1 EVA具有的基本概念
EVA是经济增加值的简称，（Economic Value Added,）,是企业税后净营运利润扣除股权资本成本和债务资本成本之后企业的真实剩余价值，强调了公司在运营时所采用的股东投资的资金和债务是有成本在里面的。
公司资本由两部分组成，如同资产负债表，一部分是借来的债务资本，一部分是股东出资的自有资金。债务性资本占用的资本，这类资本成本可能资本化也可以费用化，其中只有费用化都在利润表中得以体现，我们的净利润就是在减开债务性资本占用成本后计算得出的。而股权资本（即净资产），股东投资出一笔资金或者资源，那么这一笔资金或者资源就不能再投入到另外一个生产经营活动中去了，这是付出此部分资金的机会成本去换取的公司的收益，那么公司所产生的净利润会不会大于股权资本的机会成本，这就是EVA比传统财务多考虑的那部分。
EVA的产生来源于剩余收益Residual Income，他们都可以体现公司创造的实际价值，但是剩余收益是基于财务最终资产负债表再计算得出的，但会因为会计科目的设置而存在偏差，而EVA根据剩余收益理论，结合会计事项，对会计科目进行调整，在财务数据产生过程进行干预调整，EVA更能够反映企业实际价值。如果说剩余收益只是一个理念，那么EVA就是把剩余收益和财务相结合得出来，用来衡量经济利润的计量指标，然管理者和公司发展目标更统一。
2.2.2 EVA计算方法
EVA区别与其他经济指标的本质就是在经济活动考虑了各项资源的机会成本，认为对于公司而言，在各项经营活动中所获得的利润必须超过该经营活动所占用的所有资本成本。根据这一理念，EVA计算公式如（2.1）所示：
EVA=NOPAT-COCI（2.1）
从公式可知EVA的计算需要考虑两个主要因素:
①NOPAT税后净营业利润
税后净营业利润是在会计报表进行部分调整得出的，旨在反应战略意义上的利润而不是会计意义的利润，税后净营业利润能实际反映在一定时期内，股东财富是增加还是减少，能体现公司投入资本后的盈利能力。相关公式如（2.2）、（2.3）、（2.4）所示：
NOPAT=NP-TaxAd（2.2）
NP:息前税后利润
TaxAd：税收调整项
NP=税后净利润+利息费用+少数股东损益+本年商誉摊销+递延所得税负债余额+各项资产减值准备余额的增加+汇兑损益+研究费用增加额-研究费用当期摊销额-公允价值变动损益-非营业投资的投资收益-EVA税收调整（2.3）
EVA税收调整=应交所得税+所得税率*（营业外支出+财务费用-固定资产、在建工程、无形资产减值准备-营业外收入-补税收入）（2.4）
我国引进EVA后，因国内外公司差异，公司行业性质多样，实际情况不同，我国国资委于2009年12月28日发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，在国有企业EVA考核中对净营业利润和投入资本的进行调整的公式（2.5）：
NP=税后净利润+(利息支出+研究开发费用调整项+非经常性收益调整项*50%）*（1-25%）（2.5）
②COCI总资本成本
总资本就是公司投入的所有资本，包括债务资本和股权资本，资本成本指占用他们的机会成本。计算公式如（2.6）到（2.11）所示：
COCI=TC*WACC（2.6）
TC：资本总额
WACC:加权平均资本成本
TC=债务资本+股权资本（2.7）
债务资本=短期借款+一年内到期的非流动性负债+长期借款+应付债券
（2.8）
股权资本=所有者权益+少数股东权益+约当股权资本（2.9）
约当股权资本=坏账准备+存货跌价准备+资产减值准备+长短期投资减值准备-税后营业外净收支-税后补贴收入（2.10）
WACC=债务资本成本+权益资本成本
=债务资本成本率*（1-T）*债务资本/TC+权益资本成本率*（1-T）*权益资本/TC（2.11）
在实际操作中，债务资本成本一般参考使用银行贷款成本和公司发行的中长期债务成本，权益资本成本一般蛋用资本资产定价模型。
E(ri)-rf=βim(E(rm)−rf)
2.2.3 EVA指标意义
企业追求未来EVA净现值最大化就是在追求股东价值最大化，是企业经营者的最终目的。传统意义上财务，资产负债表和利润是分开的两张财务报表，企业资产和利润的相关程度存在的几种情况，以及导致原因更是多种多样，只看财务报表很难发现起问题，举例如下表：
表2.1
Table2.1
资产
负债表利润表总资产变化的
可能情况对利润影响
总资产净利润
++应收账款增加可能存在坏账风险，导致档期利润表中
不能显示资产减值损失部分引起的利润减少
存货滞销变相增加应收款，或加大资金占用成本，
此部分股权投资占用资本部分不能在
利润表中体现，导致利润偏高
建工程投资还未
转入固定资产未扣除折旧费用，导致利润偏高
资产利润同时增加，但增加幅度不匹配
变化
不大-货币资金闲置增加资金利用机会成本，减少资金
利息收入，导致利润偏低
-+减少杠杆利用，
如减少借款等，
导致资产总额减少减少资本投入，可能使利润的增加
未达到最优
预计可能存在的
风险支出未体现未计提费用，导致利润偏高
–资产利润同时减少，但较少幅度不匹配
+-资本扩张投资
引起资产总额增加投资回报滞后，当期体现不明显，利润偏低
EVA（经济增加值的简称）是衡量企业业务效率的标准，更加直接地联系着股东财富的创造，全面和真实地反映企业生产经营的真正盈利情况和为股东创造财富价值情况，同样也客观反映了经营者毁损的价值量。
2.2.4 EVA会计调整事项
财务会计核算日常经济业务，计算的是公司经营活动的成果，虽然可以展现公司是否盈利，但是无法体现股东投入的资本能得到的实际经济利润。为了减少财务会计准则对体现价值创造的影响，也根据我国企业实际应用当中，对常用的调整项目进行调整，如表2.1所示：
表2.1 EVA主要会计调整项目
Table2.1
调整项目会计处理EVA调整方法调整原因
财务费用一次性扣除把实际支出的财务费用加回
到税后净营业利润中财务费用主要占大头的是利息费用和汇兑损益，而利息费用多为债务资本成本。在EVA计算公式中，税后净营业利润减去资本成本，此资本成本中已含有债务资本成本，为避免重复计算，应加回去。
研发费用研究阶段产生的，费用化处理，计入档期损益；开发阶段产生并且符合资额不能话要求的，资本化处理，成为无形资产一本分。将全部研究费用也资本化
处理，加回到税后净营业
利润中无论是在哪个阶段的研发，都是公司对未来进行的投资，如果在当期冲减收入，使利润减少，会影响管理者对企业长远发展的考虑，减少研发投入，损害企业长远利益。
营业外收支当期一次性扣除扣除当期收入，加回当期支出与企业日常经营活动无关，
不能实际反映企业正常业绩
减值准备每年测算资产减值情况，对于及可能减值的资产集体减值准备，在利润表中体现，在审计报告中披露只考虑当期发生的减值准备，
将当期减值准备加回税前营业
利润中去减值准备一直是审计重点项目，它可以被管理层利用，用于操控利润，不能真实体现公司经营成果
经营租赁作为费用处理，按权责发生制计入所在期利润把经营租赁资本化并摊销，
把经营租赁的付款金额，按照借款成本折现后的现值计算，并调增资本投入。能够更加准确计算运用的资本
无息流动负债没有处理在负债资本成本中扣除会计核算中没有利息费用产生，也要考虑资本成本
固定资产一般用直线法折旧偿债基金法计提折旧直线法会嘀咕早期实际内部
报酬率，后期有高估
所得税-根据对应调整科目进行调整各项科目调整会影响所得税
公允价值变动损益调整相应资产价值全部调回来，当没有变动处理属于企业未实现收益或损失，
影响真实营业利润质量
2.2.5 EVA的价值管理体系
①评价指标（MEASUREMENT）
某企业在一段时间内准确的经营情况及股东所创造的价值和亏损程度是由EVA进行反应，与对会计利润分析不相同。通过损益表和资产负债两表的分析并判断出，代表了扣除权益资本成本后的盈余,为股东的机会成本做了考虑和隐性亏损,因而与单方面的会计利润比起一个公司所获利益程度和价值创造。
②管理体制（MANAGEMENT）
EVA管理是一个把经营和股东利益最有效结合的评价指标，可以用于财务管理系统，也可以作为公司经营管理体系，它可以影响领导层和基层所做出的决策，放弃其他的评价指标，减少资源浪费和管理人员投机取巧，让努力经营业务增加盈利，投资回报高的项目，提高资金利用效率，减少资金沉淀成为管理人员应该做的工作，让公司每一个人意识到增加公司价值才是最终目的。
③激励制度（MOTIVATION）
EVA激励制度把EVA指标与薪酬挂钩，管理者的激励报偿根据EVA这个指标来确定，让管理者拥有跟股东一样的使命，让管理者站在股东的角度来思考，更全面、更长远地考虑如何能够获得持续性利益。同时，把股东、管理者、员工利益统一起来，培养公司团队精神和每一个职工的主人公意识，用奖励挖掘管理人员潜力，激发创造力和想象力，使公司营运蓬勃发展。
④理念体系（MINDSET）
EVA所建立的思想内容让企业负责人意识到：在进行企业运营管理时并不是对财务资本的简单利用，还有其中的生产营销、组织及其他无形资产和利用智力资本的收到。一个企业要想将财富增值，必须将原有资源充分利用，只有将资源占用的机会成本超过时，才可以达到目的。同时，企业中员工的工作任务及价值基础采用EVA财务管理制度并鼓励报酬准则进行统一，为公司的营销和策划部门可以更好的对工作和任务进行沟通提供了桥梁。各部门之间在EVA的评价中虽然存在利益的竞争关系，但是只有在相互努力，互相信任的行为下才能达到EVA目标。
2.3 EVA与全面预算管理融合的意义
2.3.1改善股东与管理者代理关系
经营管理者为代理人，股东为委托人，公司的经营权和所有权相分离，两者之间存在利益的不一致。委托人希望公司价值最大化，所以聘请专业的管理人代为管理，代理人可能会利用信息的不对称，放弃股东的利益去满足自身的利益，严重损害了委托人利益，也让公司失去了创造更多价值的机会。为了能在两者之间利益整合起来，就要建立一个共享收益共担风险的激励机制，让代理人同委托人的目标一致，做出能够增加企业价值的决策。
在全面预算管理中把EVA当作考核公司代理人业绩的指标，能让委托人和代理人利益一致，委托人在公司获得的价值水平高低，也是代理人能从委托人那里获取的价值的高低，让代理人意识到只有在为委托人创造更多价值的时候，自身才能价值最大化。EVA的引入使委托人和代理人共同树立和协一致的目标，缓和两者之间的矛盾，增加利益的同时合理控制并降低成本，形成良性循环。
2.3.2改善企业资源配置
全面预算通过制定企业经营的目标，让有限的资源能够达到最有配置，传统的全面预算以利润为考核的指标，会造成企业盲目追求利润，缺乏远见之明，错过公司创造价值的机会。总而言之，仅仅依靠单一的全面预算，资源的配置很难做到长远考虑，公司的各种资源都是存在使用成本的，当收益大于资本成本的时候，公司价值才得以体现。EVA考虑的资本成本因素，把EVA理念结合全面预算能够有效调整资源使用结构，提高资源使用效率。
2.3.3改进价值创造能力
一个企业管理模式的有效性展现可以通过EVA进行准确科学的标准进行衡量。将股东价值创造为中心，进行EVA的预算编制标准，是其价值导向的充分体现，并且企业运营情况的提高是以其价值创造为中心点的。对参与风险投资项目及经济增加值应用利用会计调整，两项同时考虑，消除因为某人因素的干扰，以长期发展目标及其建立的价值为计划向导，对企业的经济运动进行更具体的规划、监察及评测做出整改。当全面的预算目标生成时，进入EVA的价值利用思想，全面预算管理价值建立的技能将会越来越强。
3 G公司全面预算管理面临的现状
3.1公司基本情况
G公司是经重庆市人民XX【1998】165号文批准，由原重庆港口管理局为主要发起人，联合成都铁路局、重庆铁路分局、重庆长江轮船公司和张家港港务局于1999年1月8日共同发起设立的股份有限公司，于2007年七月末在上海证券交易所上市交易。公司经营范围：长江干线及支流省际普通货船运输，给船只提供停泊的地方，同时还可以向乘船的旅客提供上船和下船的服务，旅客船票销售，在港区内提供货物装卸、仓储、物流服务，集装箱装卸、堆放、拆拼箱，车辆滚装服务，电力服务以及淡水供应，为国内航行船舶提供物料、生活品供应，为船只的进港和出港、移泊提供顶推、拖带服务，港内驳运，港口的各项基础设施、相关设备的租赁维修服务。主要产品或提供的劳务：装卸及综合物流、商品销售等。
截至2017年底，公司设置资产证券部、建设管理部、港航经营部、贸易物流部、安全管理部等13个职能部门。截至2016年底，公司（合并）资产总额76.69亿元，所有者权益合计42.76亿元（含少数股东权益10.29亿元）。2016年公司实现营业收入21.99亿元，利润总额1.54亿元。
截至2017年3月底，公司（合并）资产总额82.32亿元，所有者权益合计43.13亿元（含少数股东权益10.42亿元）。2017年1～3月，公司实现营业收入12.74亿元，利润总额0.42亿元。
未来五年，融合“三T”技术（信息技术、金融技术、物流技术），不断创新全程物流、供应链物流经营模式，为市场提供有效供给。以“互联网+”思维，创新一体化服务、模式化经营、系统化运作、科学化管理的总和物流信息化平台建设，推动集团公司由综合物流承运商想综合物流供应商转变。以综合物流供应商为抓手，不断整合物流要素资源，深耕物流市场需求，闭合管理系统风险控制，提升信息化技术应用能力与信息化技术水平，强化人才队伍及企业文化建设，不断穿心发展体制、机制。
公司也将积极融入长江经济带建设，抢抓“一带一路”发展机遇，以满足市场需求为主导，以提升服务质量为核心，转变观念，创新模式，在日益激烈的市场竞争中不自我完善，为实现现代综合物流梦想而不懈奋斗！
3.2 G公司预算管理的概况
3.2.1公司组织结构
公司的组织是按照各种职能进行设置的，股东大会下设监事会和董事会，具有执行力的机构是董事会，对内管理公司的日常工作、对外代表公司的经营决策。监事会的职责是监管公司的一切活动，比如公司的财务收入与支出，以及各种业务状况，并且向股东大会或者是董事会提供报告，对公司各级干部的行为实行监督，比如公司打算罢免领导干部或者是提拔某位员工，监事会针对此事可以给出意见，同时它还能够监督公司制定发展计划以及监督公司决策的实施力度等。监事会下设监事会办公室，董事会下设总经理和董事会办公室，其他职能部门由总经理办公室、资产证券部、财务部、人力资源部、设备技术部、安全管理部、建设管理部、港航经营部、贸易物流部、审计部、信息技术部。其中资产证券部负责公司所有大型资产管理，如房屋、土地；设备技术部负责港口设备技术管理和指导；安全管理部负责公司安全责任事故教育和管理；建设管理部负责集团公司及下属企业大型工程建设；港航经营部负责涉及港口仓储物流、码头作业一类子公司和分公司的管理；贸易物流部负责涉及大宗商品贸易等一类的子公司的管理；信息技术部负责各类OA系统、财务NC系统、人力资源系统等软件的维护。
3.2.2公司预算管理现状
为适应建立现代企业制度的要求，建立科学、高效、有序的预算管理体系，公司可以根据相关预测以及决策，围绕公司战略规划，对预算周期内，预测各项经济有没有合理的使用以及公司有没有进行合理的日常经营，然后再监督并且控制公司的各项财务。
G公司还成立了预算委员会，预算委员会受公司董事会直接领导，由董事会成员之一担任主任委员，成员由财务部、证券投资部、建管部、设备技术部、人力资源部、生产经营部、办公室等职能部门人员组成。其预算委员会的职责主要为拟订公司财务预算，制定公司日常管理的基本准则以及长远目标，审核并商议公司的各项财务预算是否合理，调整方案是否完善，当公司的相关决策不能够顺利执行下去的时候，预算委员会还可以帮助解决其中的一些问题，除此之外，它还能够根据执行结果给出相应的意见。
公司财务部隶属于财务预算管理机构。在预算委员会的领导下，根据相关法律法规的要求，公司财务部的日常工作就是编制财务预算，编写财务报告、执行和日常监控工作。财务预算管理机构法的日常工作就是为组织公司财务预算编制、审查核算、把财务分支汇总在一起、向上层机构报送财务工作，组织下达财务预算，监督管理公司是否按照相关要求严格执行财政预算，制定公司财务预算调整方案，帮助公司解决在编制财务预算中遇到的问题，如果公司不能顺利执行财务预算，监督管理公司还能够为其扫开拦路虎。
公司机关各业务部门以及公司它旗下的子公司可以进行财务预算编制，同时还可以执行预算编制。必须要在财务运算的领导和管理下，公司的预算编制单位和执行单位才能够从事财务预算编制，未经审核和批准的财务预算方案是不能够进行的。
执行单位和财务预算编制的单位共同进行单位财务预算编制和上报工作，他们的工作主要是分解公司的财务预算指标，并且把这些具体的指标分解到每个部门、每个岗位当中去，严格执行各项预算，及时分析财务预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题，及时掌握公司的财务预算编制情况，认真分析执行有没有做到位，并且配合其它部门来考核，执行的好的部门给予相应的奖励；对于执行的不好的部门给予相应的惩罚，同时还要配合工作做好财务平衡等工作。
下属公司也设立预算管理委员会，公司对的一把手担任委员会xxxx，财务部门作为预算管理机构，它的主要工作室编制财务预算，并且把财务预算向上级报告，严格按照执行财务预算。下图3-2使G公司预算管理体系。
公司预算以国家法律、法规、财务政策和集团公司有关规定、制度为依据，严格按照预算编制的总体原则和要求，基于董事会制定的战略发展规划，年度生产经营目标和投资、融资等计划编制。
公司及下属公司编制预算都以财务部门为主要负责部门，以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为重点考核点，多方面的预测公司财务的收入与支出情况，同时还要分析一个周期内公司的经营状况。
3.2.3财务预算编制程序
G公司作为国有企业，根据国资委预算要求，采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，逐步做好下级公司的财务编制工作。
G公司预算委员会通常会在第三个季度初针对第二年度的预算提出目标要求，下级单位则会根据上级的要求，再结合自身的具体情况，在这个月底就会向上级报告第二年的预算目标，然后管理单位就会对上报的预算目标进行审查。根据国资委核准的年度预算，决定是否调整实施单位的预算指标。如有调整，提出调整意见，经过董事会的研究，然后把审议结果下发至各个预算执行单位，执行单位应该严格执行董事会审议后下发的要求，对本单位的财务预算进行修改、调整，并于当年11月末以前上报公司。最后，预算执行单位根据最后的方案，编制总体财务预算，并上报公司预算委员会审核，由预算委员会报董事会，经过审议，由股东大会正式决定后实施。
3.2.4预算执行与分析
G公司预算管理办法中规定预算执行与监督为：经股东大会核准的公司年度财务总预算，由财务部组织落实，并由公司法定代表人与各单位签订经营目标责任书，并将其按照规定让相关单位知晓执行。预算核准下达后，各执行预算的单位将其视作经营活动推进的基本准则，把全年财务预算指标细化到季度预算乃至月度预算，层层分解落实财务预算责任。下属公司经营活动中必须遵照既定审核完成的年度预算结果进行，保障公司各项经济决策活动的有效执行，并起到监督跟踪的作用，对于过程中出现的超预算情况，要有十分清晰的审批及权限管理意识。
公司预算决策委员规定每隔一段时间（季度或半年）举行相关会议对当期预算执行情况进行汇报分析，做到全面、公开，并对执行过程中出现的一些问题进行措施敲定，及时有效的挽回执行偏差可能带来的影响，是预算执行情况回归正常。然后对预算执行情况进行分析，相关执行单位对执行过程中所涉及的相关信息资料进行充分有效的归口，针对不同的信息分别采用相对应的方法进行针对性分析，对有关执行单位的当前状况、未来发展潜力等从定性和定量来进行客观了解。针对预算的执行偏差，各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，拟定相应的解决策略或执行方案，由预算委员会作最终定夺。下属公司应每季随同财务状态说明书向公司报告财务预算的工作开展状态，对于预算执行中的重要偏差，预算管控部门应督促当事单位开展原因排查工作，并及时向预算委员会报告，根据预算委员会的意见，向预算执行单位提出改善要求。
3.3以国资委引导的国有企业预算管理
国有企业在我国经济中占据者重要位置，是国民经济的中流砥柱，在日益发展竞争激烈的市场环境中，面临转型变革的压力，为了保持国有企业整体生存和发展，其必须具备优秀的预算管理能力，这种能力日益受到其关注，渐渐成为经营管理体系中重要的一环。各级国资委为能够全面掌控管辖内的相关国有企业经营活动所取得的成效和财务状态，需在这类企业中极大范围里开展预算管理工作，并且制作国资委预算管理软件，要求各个国有企业每年度末按照国资委预算情况说明，填报各类预算报表。国资委借助国有企业上报的预算报表，对下一年度的经营成果进行考评，也能预知未来年度经济运行的态势，使XX在制定宏观调控政策时，有据可依。
从国资委预算管理体系，以及预算表来看，需要填报的预算表不多，主要为资产负债表、利润表、现金流量表等。注重预算大数据，预算明细不够详细，实际编制过程中，以财会部门编制为主，依据都沿用上年度历史数据，其他部门参与度不够，领导层只开会决定下一年度目标收入和利润，其他数据基本由财务部门询问各部门后，再基于当年数据的增减幅度计算得出。
这种预算方式缺乏对实际工作的调查研究，与公司市场发展定位联系不大，容易忽略市场行情和国家政策变化。
3.4 G公司预算管理存在的主要问题
3.4.1偏一次性财务数字化预算
一直以来，G公司每年做一次年度预算，由财务部门根据国资委要求负责编制，预算重心还是收入与利润，上报预算之后，除了工资总额受预算限制以外，其他经营活动实属自由发展。年度中不会跟踪、调整、控制，编制的预算并非与实际经营一致，仅仅主要强调预算编制，收集数据只是进行简单的统计和计算，没有注重预算执行，导致公司对预算编制不重视，一次性编制，工作虎头蛇尾，预算指标形同虚设，管理效率低下，不能体现预算管理工作的意义，严重影响了预算信息的真实性。
3.4.2员工共参与不足
一个公司的预算对象是所有部门，而G公司主要是财务部门负责，预算应该是结合了公司的所有目标，囊括了公司全部经营活动，而公司员工再预算管理方面经验缺乏，预算意识不够强，专门岗位数量几乎没有，财务部门预算能力也不尽如意，各个部门管理者对预算不够重视，更是无心于参加预算数据收集提供工作，导致财务部门预算编制吃力。基层人员对预算公司毫无了解，更是没有参与意识，认为公司预算管理与自己无关，被要求做提供相关预算数据工作时，不够认真负责，认为预算不是自己的本质工作。
3.4.3预算编制乏力
G公司考虑成本因素，没有成立专门的预算管理部门，虽然有预算管理委员会，且委员会成员来自董事会、财会部门、技术研发部、人力资源部、财务部、办公室等各个部门，主要编制部门是财务部，其他各部门参与程度浅。上报数据信息简单，依据大多为上年历史数据，根据领导要求和自己预测进行加减调整，数据信息不够可靠，相关性较差。各部门之间沟通交流不够，数据信息之间钩稽关系错误较多，增加了财务部门统一汇总审核的难度。
每到年末，财务部门人员除了完成财务本质工作，还要参加预算工作，工作繁重，容易导致消极怠工，且光靠财务部门点射型方式与各个部门沟通交流来调整数据之间的关系，容易重复劳动，工作效率低下，无法统筹兼顾。部门提供预算数据提供方式不规范，或电话沟通或填报纸质预算表格，来回询问，反复核对，容易导致部门与部门之间矛盾，且没有规范预算资料留证，出现问题会出现部门之间相互推脱的情况。总而言之，这样的预算管理工作造成预算编制困难，数据失真，不能准确地为公司提供参考信息。
3.4.4预算考核指标缺乏
G公司预算考评主要用于领导层年薪考核，未将考核划分到公司各个层级部门，各个岗位人员中去。领导考核方式为比较年初年末预算收入和利润，结合领导年度考评系数，确定年收入金额。而公司员工业绩考评主要参考各类业务完成情况，跟公司年收入和利润状况联系不大，受到年度工资总额预算限制，不会超额奖励也不会大幅度降低，旱涝保收，影响员工工作积极性和创造性。
考评指标沿用传统财务报表中的收入和利润，这两个财务数据被操作可能性大，管理层和员工可能因为财务指标只重视短期经营成果，为了眼前收益而忽视公司长期可持续发展，放弃长期价值考虑。管理层通过人为操控收入和成本，可能造成应收账款增加，存货堆积，使公司资产看上去庞大，报表上利润丰厚，实际现金周转缓慢，资产流动性差，实际对公司经营不利但考评不出来。当发现考评问题之后，也没有及时改正调整考评体系，而是拖延时间，滞后考评，G公司领导层绩效年薪发放一般情况下可能延迟半年到一年左右，严重影响领导工作积极性，评价模式也已经无法适应现有的预算管理工作。
4基于EVA全面预算管理设计与实施
4.1 G公司EVA全面预算管理的可行性分析
4.1.1 G公司使用EVA的可行性
G公司需要用新的思想来武装预算管理，现有的预算管理方式没有体现出其意义和优势，基于EVA的全面预算管理一直受国外企业推崇，在传统的财务会计的基础上，弥补了管理上的不足，未公司发展提供更多契机。
从高层管理来看，传统的预算方式把管理者和股东的利益分离，管理者可能会为了完成预先设定的考核指标损害股东利益，忽略公司发展价值和前景，股东因为信息不完全对称，承担损失的风险。基于EVA的预算管理首先解决了委托代理理论的问题，把管理者的股东的目标调整一致，EVA中重点的绩效考核，使管理者更加重视股东的资本投入，着重创造企业价值，着重于创造公司核心竞争力，着重于可持续性发展的战略规划，而不是注重可操作性强、容易短视的财务报表数据。
从中下层管理来看，EVA的理念就是要求公司创造更高的价值，化解了管理者和股东、部门之间的利益关系，考虑的财务会计中没有包含了股东资本成本，把控了经营活动中的风险，在公司确定战略目标、绩效考评等多方面提供了统一全面的标准指标。公司管理者根据EVA这一统一目标合理配置资源，向经营部门制定长期销售目标，向行政职能部门制定成本控制目标，促使各部门与各部门之间沟通合作，把自己部门的目标与公司总目标协调成一致，推进公司发展进程。
G公司是一个拥有多个子公司和分公司的上市公司，下面公司的个体利益和总公司利益冲突是长期存在的。子公司可能因为已经完成了全年收入利润目标之后，隐藏利润为完成来年目标做准备，也可能因为已经完不成本年目标，多做成本为来年减轻下一年考核压力；可能在总公司不完全了解其实际经营状况下，通过主动预算的方式保守制定低目标预算，谋求超额奖励；可能在为促成报表利润做大应收账款等方式增加公司风险。EVA指标强调的是公司价值创造，总公司根据EVA理念对下面公司经营行为进行指导，灌输资本的使用不是无偿性的，提升所有公司对资金的使用效率，改良资本结构，让公司资源达到最优配置。
4.1.2 G公司使用EVA的必然性
2018年国企改革一直是社会关注的热点，过去一直强调国有企业做强做优做大，此次由“资本”代替“企业”，虽然只是一词之变，但是意义重大，代表着国资国企改革的新思路和新突破。国有资本做强意味着重视国有资本的安全性，不能一味谋求收入利润的增长而忽视产生的资金风险；做优意味着要求加快资本的流动性，在国有资本的逐步发展里实现国有经济结构的整体完善以，意味着以后国有企业不能再臃肿的占用大量资金，要保证社会资金高效率利用，保证经济活力，用资金充实真正优质资产；做大以为者要重视国有资本的盈利性，通过市场化、专业化运营，为保障国家战略目标和国有经济可持续发展提供可持续的国有资本投资收益，并成为公共财政的补充来源，更要求国有企业的经营性资本的收益功能。
前几年国资委对国有企业的要求还是做大GDP为目的，现是以提升国民经济整体效率和国家经济竞争力为目标，以提升国有资本效率、增强国有企业活力为中心，构建国民共进、协调发展的经济格局。要实现这一目标，新一轮国企改革以发展混合所有制经济促进国有企业转变经营机制，“以管资本本为主”完善国有资本管理体制，后者为前者提供了条件，前者对后者提出了管资本的能力要求。
综上国企的改革着重强调的是资本的管理和资本的高效利用，G公司作为一家大型国有企业，更应该利用EVA指标来考虑资本成本，用EVA价值评估方法来改进传统的会计利润评价方式。
4.1.3 G公司使用EVA的优势
①EVA对公司战略目标的改进
EVA作为一种能够有效衡量企业价值增值的指标，把企业增值量化，修正了传统的业绩指标，使得企业能够反映其真实的价值增值，挖掘企业真正的价值驱动因素，是企业能够根据以上分析做出正确的决策。并且，全面预算管理把扩大交易份额这个战略目标进行充分的量化，这是借助业务预算实现的，再者能够推动企业战略目标的实现。EVA能针对跟战略目标不够吻合的问题展开优化，兵器引导企业根据公司战略制定相应的预算。全面预算作为公司战略顺利实现的支持系统，有助与企业按照真实情况改变运营方案，利于及时把握发展基于应对未来的挑战。公司以EVA来改进公司战略，从而提高企业管理水平，促进更有效的进行预算编制。
②EVA有助于G公司与不同规模物流公司之间对比
从行业竞争格局上看，G公司是西南地区最大的水陆中转港和水陆联运外贸口岸，存在优异的的地理位置、特别便捷的综合交通平台、规模化生产作业线、优秀的管理团队及大批经验丰富的技术工人，公司下属各港区在通过能力、装卸设施等方面在重庆地区有明显的竞争优势，服务水平、服务质量方面较长江上游地区各小型码头有较大优势。
从2017年年报看，2017年净利润53852万元，2016年13176万元，从利润表上看2017年净利润增幅308.71%。其中资产处置收益2017年46148万元，2016年200万元，扣除其带来的利润，2017年实际利润7704.2万元，2016年12975.65万元，减幅40.63%。
如果公司只以简单的净利润或者行业优势规模作为经营状况好坏的评价指标，很难判断公司真正的实力。一般的民营小物流公司由于政策限制，资金融资较困难，竞争劣势的地位导致公司利润偏低，而像G公司这样的国有大企业，融资相对容易，经营规模和报表利润容易造成公司发展很好的假象。因此，用EVA来反映各个企业的价值，才能真实地反映公司财务状况不同而且能对不同规模的企业进行企业价值分析。公司使用EVA有助于了解自身的竞争优势以及劣势、集中精力做好公司主营业务、优化资源配置，从而提高竞争力。
③EVA有助于预算执行的控制
企业全面预算的开始是预算目标，接下来就是根据预算目标下达各责任中心的预算，再由部门下达各个员工。所有部门及其员工都应该根据预算来严格执行，由预算管理委员会管控全面各项经济活动的费用，再公司的全面预算过程中，执行扮演者很重要的角色，如果员工都不严格按照预算目标来执行，那么公司的预算目标与其考评体系形同虚设，然而现在我国的公司经常出现对预算编制过于重视，而忽视执行与考核，因此而预算脱节情况再我国频频出现。基于EVA的公司全面预算管理除了挖掘了公司经济利润创造的推动因素，还最大限制与公司战略相结合，把战略调整成不同的预算规划。
④EVA有助于企业体系的改进
企业的目的是提升自身价值。企业的管理手段是通过EVA来考评员工和管理者。一个行之有效的激励机制有助于公司战略的顺利实施，有助于公司实现发展目标并且有助于企业创造独具特色的业绩评价体系，从而解决管理者与所有者与员工三者之间利益矛盾体。EVA理论有助于把管理者与公司价值最大化紧紧相连。基于EVA的全面预算管理把奖励机制仅限于管理者的传统绩效考核运用于广大员工之中。能够把以上绩效考核广泛运用在员工上的前提是基于EVA全面预算管理体系的形成，他使得公司的管理层和各个层级执行部门及考评员工都得到兼顾。
4.2公司基于EVA全面预算设计
4.2.1设计原则
①创造价值原则
预算管理目标是为公司创造价值，企业的实现价值创造的目的是实现股东价值最大化。基于EVAD全面预算管理的意义就在于股东价值的最大化，这是实施预算管理首要原则，是EVA的预算管理相比传统预算管理优势所在。
②战略统一原则
预算目标确定是全面预算管理体系的第一要素。企业的战略目标通过预算目标表现出来。公司根据企业战略进行预算目标的确定，而后根据公司的各责任中心下达预算。公司实行全面预算对于每个管理层和每个责任单位都具有约束作用。公司的预算目标和公司的战略方向都由共同的一个目标，就是企业价值最大化。EVA作为一个能够真正反映价值的指标，利用战略为导向把EVA与全面预算管理相结合形成一种新型的企业价值增值的评价指标，有利于公司实现价值最大化和长期可持续发展。
③人人参与原则
基于EVA的全面预算管理解决的是委托代理理论，有效地协调了所有者、管理者和员工的利益。由于公司的所有员工是公司所有经营活动的主体，是公司经营活动的执行者，所以，首先大多数的员工要由全面的预算管理意识。其次，要充分提高员工的参与积极性。全面预算统筹兼顾地制定过程，既要体现所有者的利益，也要体现全体员工的利益，这体现了公平性。让每一个层级的员工都认识并理解预算管理的相关内容，认为预算指标具有可操作性而后公司会利用EVA来评价每一个员工的绩效。最后，公司根据上诉评价指标来实施有所奖惩的薪酬激励计划，增强工作人员参与预算编制的主动性和执行预算的热情。
④激励原则
企业建立完善的激励体制有利于全面预算管理的有效实施。企业再应用全面预算的同事应当结合自身营运管理的现在的特点，制定出一套行之有效的薪酬激励体制，从而推动各层级部门及员工完成升值超额完成预算管理的目标。
4.2.2组织机构设计
为了保证公司基于EVA的预算管理的有效实施，应建立相关组织体系，并且划分明确权力和责任。具体结构如下：
预算决策机构
预算管理委员会预算管理办公室
预算执行机构
董事会作为预算决策机构担负制定企业年度发展计划以及关键运营指标，对企业的预算管理活动展开统一规划、部署、实施以及决策。一旦预算通过了审查，就应该展开终审，而且在得到批准后颁发正式预算。
预算管理委员会拟订公司预算编制与管控的依据和目标，颁布相关预算管理办法等文件；向下级部门下达并分解预算目标，对企业的预算以及预算调整方案进行审核，使之与集团公司下达目标向适应；结合公司战略目标，确定公司年度预算指标；按照预算执行结果各处具体的奖励、惩罚、以及考核建议。
预算管理办公室的职能为在预算委员会的领导下，负责组织各个部门、基层公司进行预算编制、汇报、落实以及日常管理工作，编制完成后审核、汇总及报送工作；组织下达预算目标，督促所有部门及下级公司的是否有效地落实了预算执行；制定公司预算调整方案，使得不同公司的财务预算编制过程里出现的各种问题都能得到解决；对部门及下属公司预算执行情况进行监督以及管理。
公司机关所有业务机构和公司说归属的子公司是一个预算执行组织，参与预算的编制和执行机构。财务预算编制和执行机构应当在公司预算管理组织的协调统领下，组织开展本公司预算编制工作，关键职能是负责本公司预算上报以及编制工作；把这个公司的预算指标进行深入的细化，具体到不同的部门、各环节和各岗位，对其进行指导和汇总工作；辅助上级管理机构预算管理机构落实好所有公司务预算调整、执行、监控等工作，并提出合理化建立。
4.2.3内容体系
G公司战略目标为依托“一带一路”、“长江经济带”、“西部大开发”等国家战略，抓住重庆打造长江上游航运中心、内陆国际物流枢纽的契机，秉承“为客户创造价值，为自己赢得市场”的经营理念，力争“十三五”末，公司资产总量及整体经济运行质量和效益进一步提升；围绕前港后园港口功能布局的综合物流功能及运行的体制、机制更趋完善；以供给侧改革为重点的经营模式和经营机制更加适应市场的需求；在西部地区的综合物流聚集力、辐射力、带动力进一步增强。可以看出G公司是想提升市场占有，扩大资产规模，提高服务质量来获得竞争优势，则应结合其战略规划与公司价值最大化确立EVA预算目标。根据不同业务模块向相关子公司下达预算目标，机关各部门根据相对应管理的业务模块进行考评。
4.3 G公司EVA全面预算管理编制
4.3.1预算目标导向确立
G公司目前的预算模式无法跟公司持续进步的需要进行匹配，现有的预算体系过于依赖财务数据，没有对公司的长期规划以及价值增值水平的提升进行充分的重视。预算以财务报表的收入和利润为主要导向，很大程度上会造成管理人员不够重视，造成认为的操纵收入和盈利，由于短期利益的吸引，使得公司忽略了潜在风险。根据国家过期改革重点要求国有企业资本的有效率利用性和价值增加性，国企管理者也应该越来越关注公司价值创造的能力，所以实施基于EVA的全面预算管理能够推动G公司的发展以及进步。G公司具备特定的行业环境以及属性，因此使得EVA价值具备不一样的驱动因素，一定要围绕EVA导向来明确其具体的预算目标，把EVA价值驱动指标有效地落实在责任中心，促进公司获得更高强的价值创造能力。
确定公司EVA价值驱动指标以及因素的时候，一定要满足公司运营业务范围及行业特征，构建贴切自身的指标体系。G公司近年来主要扩建港口码头来实现资产规模的扩大，忽视了市场总份额，从财务数据上看似资产增大，但实际资产利用率降低，G公司应改变成效率为主，资产规模为辅的发展模式。增加经营业务范围来扩大收入、控制成本费用来实现利润的增加，此类围绕利润导向的方法能够在一部分业务上持续得到运用，EVA预算管理模式应该要充分地融合资本成本的规划，这会使得G公司更加深层次地来关注资产负债表和利润表。
4.3.2公司历年EVA值参考
G公司属于港口物流企业，收入主要来源与码头装卸收入，在计算EVA过程中主要调整的会计项目如下：
①递延所得税资产
G公司所得税应该从NOPAT里进行扣除，并且将会计准能够对所得税支出产生的影响进行扣除。
②财务费用
财务费用主要占大头短期借款资本成本。就EVA计算公式而言，需要将税后净营业利润减去资本成本，此资本成本中已含有债务资本成本，为避免重复计算，应加回去。此处不做来回处理。
③资产减值准备
资产减值准备只是预计企业可能存在的损失，并不真实，应在计算EVA时加回去。
④资产处置收益
资产处置收益不属于公司主要经济业务的收益，应调减利润。
⑤其他收益
其他收益不属于公司主要经济业务的收益，应调减利润。
⑥营业外收入
营业外收入收益不属于公司主要经济业务的收益，应调减利润。
⑦营业外支出
营业外支出不属于公司主要经济业务的支出，应调增利润。
G公司基于EVA全面预算管理编制，预算管理委员会应当依照目前的市场形势以及前三个年度EVA来制定2017年EVA目标。G公司各机关部门和下级公司都要以此EVA指标为目标，与公司实际经营管理相结合，实现公司价值最大化。从2017年的主要收入来源为两部分，装卸及客货代理业务和商品销售业务，毛利率分别为37.65%和1.27%，因此在以EVA为起点的全面预算编制过程，以装卸及客货代理业务为预算核心。
往年（2014年-2017年）G公司EVA的计算与参考。
表4.1 2014年-2017年资本比例、调整后资本总额
Table4.1
单位：万元
项目序号2014年2015年2016年2017年
债务资本1=2+3+4 129,339 148,568 158,866 271,027
其中：短期借款2 45,396 2,500 40,000 90,000
一年内到期的3 16,775 42,202 11,262 45,277
非流动性负债
长期借款4 67,168 103,866 107,604 135,750
权益净资产5=6+7+8-9-10 411,236 419,893 427,309 429,456
所有者权益6 415,736 421,196 428,759 475,947
加：减值准备7 92 919 1113 628
加：营业外支出8 949 2,228 1,154 1,006
减：营业外收入9 5,541 4,450 3,517 1,977
资产处置收益10 200 46148
资产总额11=1+5 540,575 568,461 586,175 700,483
权益资本比例12=5/11 76.07%73.86%72.90%61.31%
债务资本比例13=1/11 23.93%26.14%27.10%38.69%
根据G公司2014年-2016年年报得出资本总额。
表4.2 2014年-2017年借款成本
Table4.2
项目序号2014年2015年2016年2017年
贷款利率1 6.15%5.10%4.35%4.30%
税后债务资本成本率2=1*75%4.61%3.83%3.26%3.23%
注：税后债务资本成本率=贷款利率*（1-T）
表4.3 2014年-2017年权益资本成本
Table4.3
项目序号2014年2015年2016年2017年
无风险收益率1 3.80%3.80%3.80%3.90%
β系数2 1.2 1.3 1.1 1.1
风险溢价3 6.00%6.00%6.00%5.90%
权益资本成本率4=1+2*（3-1）6.44%6.66%6.22%6.10%
注：风险资产的收益率＝无风险资产的收益率＋（市场整体收益率－无风险资产收益率）*β
表4.4 2014年-2017年加权平均资本成本
Table4.4
项目2014年2015年2016年2017年
权益资本比例76.07%73.86%72.90%61.31%
债务资本比例23.93%26.14%27.10%38.69%
税后债务资本成本率4.61%3.83%3.26%3.23%
权益资本成本率6.44%6.66%6.22%6.10%
加权平均资本成本率6.00%5.92%5.42%4.99%
注：加权平均资本成本率=税后债务资本成本率*(1-T)*债务资本比例+权益资本成本率*权益资本比例
G公司2014年-2017年NOPAT计算如下表:
表4.5 2014年-2017年NOPAT计算
Table4.5
项目序号2014年2015年2016年2017年
净利润1 15,631 12,541 13,176 53852
加：利息费用2 10,618 9,431 6,942 10326
所得税3,045 1,542 2,783 13667
等于：息税前利润29,294 23,514 22,901 77,845
乘以:75%0.75 0.75 0.75 0.75
等于：息前税后利润21,971 17,636 17,176 58,384
加：减值准备3 92 919 1,113 628
营业外支出4 949 2,228 1,155 1,006
减：营业外收入5 5,541 4,450 3,517 1,977
其他收益6 200 46148
递延所得税资产7 2,241 3,510 3,787 3516
NOPAT 8 15,230 12,823 11,940 8,377
表4.6 2014年-2017年EVA计算
Table4.6
项目序号2014年2015年2016年2017年
NOPAT 1 15,230 12,823 11,940 8,377
TC 2 540,575 568,461 586,175 700,483
WACC 3 6.00%5.92%5.42%4.99%
EVA 4-17,220-20,825-19,822-26,561
由上计算可见，G公司创造价值能力较差，具体原因分析如下：
①码头固定资产过于庞大
重庆港口预计未来五年建设进度加快，港口货物吞吐能力将从目前1.8亿吨增加至2.2亿吨，集装箱吞吐量将从目前100万表箱增加至500万标箱，为提前做好准备，公司修建港口较多且密集。目前，饱和不够，但成本费用较大，例如港口固定资产的折旧费，人工成本等，导致净利润较少，NOPAT较低。
②收入结构不合理
由下两张表收入分类占比和收入分类毛利率可见，大宗商品销售收入占主营业务收入最高，但是毛利率最低，港口码头最主要业务装卸及客货代理业务，历年占比均未超过50%，且毛利率属最高的业务项目。利润最高的项目业务量不够大，也是导致净利润较低的主要原因。
表4.7 2014-2017年收入分类占比
Table4.7
收入项目2014年2015年2016年2017年
装卸及客或代理业务40.68%37.36%36.86%16.69%
综合物流4.52%11.70%9.29%4.90%
商品销售业务54.79%50.31%52.93%78.38%
房地产销售0.00%0.63%0.92%0.02%
表4.8 2014-2017年收入分类毛利率
Table4.8
收入项目2014年2015年2016年2017年
装卸及客或代理业务48.04%44.94%41.13%37.65%
综合物流4.53%7.88%12 9.17%
商品销售业务2.04%0.80%0.98 1.27%
房地产销售24.84%21.76%22.69%
③公司价值被财务报表数据掩盖
历年来，G公司预算都以传统财务预算为主，年报数据中，每年总资产金额都在增加，净利润基本保持不变，掩盖了企业价值创造低下的事实，未受到领导重视。
以上问题在未来几年中将仍然存在，按照2014年至2017年EVA值增减幅度来看，2018年预计EVA值继续减少，约减幅25%左右。
4.3.3公司EVA目标值预测
运用EVA计算出的数据是公司所创造的价值增值的体现，反映的是公司税后净营业利润弥补债务资本成本和股权资本成本之后的剩余价值，在传统财务核算数据的基础上调整得出，准确性较高，更加直观展示公司的营业成果，它是价值意义上的损益表，能为公司提供更加长远的规划依据。
根据对2014年-2017年财务数据的调整，计算得出的EVA值看出，G公司在近年来所创造的企业价值为负数，导致公司企业价值创造的能力低下的原因不会在短期年份内改变，但如果要逐渐改善公司价值创造能力，可以先确定EVA目标值，返回约束相应基于EVA预算业务收入的完成和成本费用支出的控制。具体2018年预算EVA值如下：
①资本总额计算如下：
表4.9 2018年资产总额预算
Table4.9
单位：万元
项目2018年预测
债务资本282,583
其中：短期借款95,610
一年内到期的非流动性负债44,283
长期借款142,690
权益净资产493,450
所有者权益493,800
加：减值准备650
加：营业外支出1,000
减：营业外收入2,000
资产处置收益0
资产总额776,033
权益资本比例63.59%
债务资本比例36.41%
②平均资本成本预算
G公司的资本成本是指向银行借贷资金的利息费用，按照我公司实际贷款利率4.3%来计算，权益资本成本是按照资本资产定价模型计算，公式：Re=Rf+(Rm-Rf)*β，Re指权益资本成本值，Rf指无风险收益率，Rm-Rf指市场组合风险溢价，β指波动率。
表4.10 2018年债务资本成本率预算
Table4.10
项目序号2018年
贷款利率1 4.30%
税后债务资本成本率2=1*75%3.23%
表4.11 2018年权益资本成本率预算
Table4.11
项目序号2018年
无风险收益率1 3.7
β系数2 1
市场投资组合回报率3 5.90%
权益资本成本率4=1+2*（3-1）5.90%
表4.12 2018年加权平均成本率预算
Table4.12
项目2018年
权益资本比例63.59%
债务资本比例36.41%
税后债务资本成本率3.23%
权益资本成本率5.90%
加权平均资本成本率4.93%
③税后经营业利润预算
表4.13 EVA全面预算下的最终预测值
Table4.13
会计科目预计金额
2018年收入预测营业收入704,057
减营业成本647,732
减期间费用31,683
减税金及附加2,307
减资产减值损失650
加投资收益400
加其他收益0
等于营业利润22,085
加营业收入2,000
减营业支出1,000
利润总额23,085
减所得税费用4,040
净利润19,045
会计调整加：利息费用10,000
减值准备650
营业外支出1,000
减：营业外收入2,000
其他收益0
递延所得税资产3,500
NOPAT 25,195
EVA预算值资本占用776,033
加权资本成本4.90%
EVA-12,831
上述2018年EVA预测值编制具体数据是根据往年已经发生数据参考而来的，但是预算是上下反复测算、协商、讨论才能得出的，如同第二章节中讲到预算编制流程，应采用自上而下、自下而上、上下结合的三种模式。EVA预测值的得出是高层一个对未来年度的整体规划，是公司预算目标的的初步确定，再逐级向下分解，通过各责任单位具体预算编制得出最终的EVA全面预算值，两者进行差异比较，差异较小则按照预算委员会审核通过的EVA预测值作为目标EVA，差异较大应重新找出差异原因，调整直到计算得出新的EVA目标值。
4.3.4 EVA目标值分解
EVA是真正体现公司经过经营后所创造的价值的数据，对于G公司这种上市公司，多个子公司母公司，多个分公司的总部是很有意义的。但是全面预算是需要基层单位和员工共同参与的，基层单位和员工是公司经营管理和价值的创造的主要来源，需要他们的配合和有效执行。所以预算管理委员会要带头把EVA指标分解到各个部门，具体流程如下图：
首先由预算管理委员会制定初步EVA目标值，然后分解成不同类型指标，主要为四类：财务类、作业类、营运类和其他。财务类包括收入、管理费用、销售费用、财务费用等，此部分主要属于公司职能部门，关于费用类支出部分，这一部分要做好费用支出的控制，做到合理节约不铺张浪费；作业类包括集装箱吞吐量和货物吞吐能力，集装箱吞吐量直观体现公司业务量，排除价格因素的情况下与同类行业进行比较最直接的数据，货物吞吐能力是作业能力的展现，这一类属于码头作业和经营部门，是公司的营运收入来源；营运类包括：资产周转率、应收账款周转率、库存管理、固定资产完好率；其他类包括客户满意度、人才培养、安全管理，这是公司能够健康持续发展的后续支撑。在这四个指标的基础上根据不同业务类型和规模大小的子公司和分公司，再由预算管理办公室把每一个指标分解到责任单位，由责任单位编制预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表和预算EVA报告，如果由调整可以和上级预算管理办公司沟通协调。最后由预算管理办公汇总编制预算的三张主表和预算EVA报告，经预算管理委员会审核通过反馈给各个责任单位参照最终预算结果实施和执行。
4.4公司基于EVA全面预算管理的控制与监督
预算能够被公司各个部门严格执行，帮助企业实现其预算目标的重要内容，所以对于预算执行而言，如何能够对基层人员展开有效的监管是一个特别关键的内容是公司保证预算目标实现的关键，因此对基层执行人员的管理是预算执行的重要环节。
首先，预算管理办公室应该分析往年预算管理事项，分析EVA值，把EVA值与其他行业或者同行业进行比较分析，深刻剖析公司的经营情况和价值创造能力，为来年EVA值的预测提供可靠依据。其次，要找出预算管理中出现漏洞或者薄弱的环节，针对这些环节进行改正，完善管理流程，改进管理方式。最后，预算管理办公室要对差异进行有效的分析，它主要归结于内部以及外部两方面的原因，部原因指国家政策法规、市场环境、行业竞争环境等等，关于产生预算差异的外部环境因素，在制定下一年的预算时要重点关注。内部环境包括资本投入和生产效率等情况，预算责任单位要按照具体情形，分别找出差异原因，便于来年改正完善，考核部门根据绩效考核进行奖惩。
4.5公司基于EVA全面预算管理的差异分析
在对预算目标以及执行结果进行有效的分析后可知，G公司能够在开展年度预算的时候对不同的有效信息进行总结和分析，从而便于进行下一年的年度计划制定。通过预算分析表格，能够让差异结果不断地变得浅显易懂，从预算差异表里能够高效地获知未能高效完成的项目，把EVA目标值当做发展原则，从收入、资金成本、成本费用等多方面因素来分析出现差异的原因，明确每个预算责任单位应该承担的责任，防止日后在工作里产生类似的问题。
4.6公司基于EVA全面预算管理激励
奖励与考核是公司基于EVA全面预算的目的之一，全面预算奖励与考核机制与各个责任单位的EVA指标紧密相连，激励的目的是为了让管理人员站在股东角度思考，统一共同的价值取向，落实国有资本保值增值责任，切实维护国有股东权益，促进企业各项经营目标、安全生产目标、重要建设任务目标的全面实现，推动可持续健康发展。由于G公司历年来EVA值为负数，公司价值创造弱，且G公司为国有企业，以盈利为目的的同时兼顾很多社会职能，所以要综合考虑奖励与考核的制定。
4.6.1考核指标的确定
①公司价值创造指标：EVA值的增减幅度，考核权重占50%。
G公司根据年初预算的EVA值，如果公司价值创造能力有所增长，就给此责任单位给予相应的加分，反之，公司价值创造能力有所减少，则给予相应减分。
②企业经营指标
1）基本指标：包括利润总额和营业收入，考核权重占40%。
集团公司根据各单位经营现状、发展重心和预期，在每年的目标书中具体明确基本指标的构成和考核权重。
2）分类指标：包括应收账款、货物吞吐量、集装箱量能指标等等，分类指标的权重占10%以上。
4.6.2考核程序
公司总部于每年1月中旬，先依据各单位EVA指标、企业经营指标、安全生产指标、专项任务目标完成情况，对上年度经营业绩进行初步测算，临时安排被考核企业提前按月预支一部分绩效薪酬收入。在企业年度财务审计结束之后，再根据审计结论和正式确认的数据，公司预算管理办公室再负责搜集、汇总、核算和分析各单位考核指标的完成数据，对照考核标准进行记分，提出初步考核意见或建议，报请公司预算委员会最终确定考核评价结果。
4.6.3考核方式
公司管理者薪酬由基本薪酬和绩效薪酬构成。基本薪酬是管理人员的基本工资收入，不与企业经营业绩考核挂钩，当年分月平均发放。绩效薪酬是与公司EVA值、经营业绩等综合评价挂钩考核的薪酬。绩效薪酬按照挂钩考核内容的不同，分为两个工资单元，分别是：EVA绩效薪酬、经营绩效薪酬。EVA值评价是对公司年度价值创造的评价，以增减幅度大小为计量基础。经营业绩评价是对公司年度经营绩效和目标完成情况的综合评价，以定量记分为基础，对应评价的优劣档次。
G公司要把预算目标是否顺利完成当做考核重点，把预算世纪完成情况与预算目标值展开对比，其中EVA目标值是一个关键的考核标准，占比50%，经营指标情况占比40%，其他指标例如应收账款、货物吞吐量等相关行业指标占比10%，并挖掘出现预算不准确性的原因，分析原因将其考虑近预算考核中去。EVA指标与经营指标考评都应与预算目标值进行比较，完成可得到相应比例的奖励，相反将受到相应比例处罚。存在超额完成目标责任的，给予责任单位计发超目标奖励。
5研究结论
在当今的企业管理里，全面预算是一个特别关键的控制以及管理措施，最近几年全面预算得到了更多的运用。此篇论文重点将EVA理论灌输到了全面预算管理里，采取EVA理论来对其中存在的不足之处进行了优化以及完善，把EVA预算目标当做开展所有预算管理工作的开展，并且将EVA考虑当做开展预算管理工作的终点，在整个全面预算管理里都是不可或缺的重要内容，促使预算管理的改进。本文研究主要得出以下结论：
在开展全面预算管理工作的时候，必须把企业价值最大化当做导向。市场竞争的变化，企业逐步重视其本身的价值创造水平，从而能够增强自身在市场里的主导地位，并且围绕价值最大化为发展目标。对于企业而言，由于其自身环境的持续调整，全面预算管理机制也应该做出适当的调整，预算管理不能仅仅局限于财务指标，还需要将所有的资本成本因素都进行充分的考虑。
借助深入的探析，在全面预算管理工作里融入EVA理论，能够让其在多个方面的内容得到优化，包括增强价值管理的水平、改善资源配置情况、以及适应环境变化等。基于EVA的全面预算管理对预算目标制定、内容的编制、过程的分析控制以及考核等方面都有有大的优化，对全面预算管理功能进行补充和优化，从而让全面预算管理能够在企业管理里取得不错的发挥。
在实际案例操作中，本文以G公司为研究对象，通过对G公司现有预算管理方式进行了深度分析，表征了G公司在目前预算管理中存在的不足之处，搜集历年来G公司财务数据，计算出2014年-2017年EVA值，分析数据产生的原因，并预测计算2018年EVA目标值。监管过程中重视EVA值的管控和差异测评，进一步增强监管的有效度，并在奖励和考核中把EVA指标于经营业绩指标相结合，划分权重比例，促使职工积极参与预算以及日常经营活动，以创造公司价值为统一目标二共同努力。
全面预算管理到现在还是国有企业需要深度学习的领域，EVA值在国内还没有普及起来，学术界对于EVA值的确定也有不同的见解，有关EVA目标值的有效分解还需要持续的探究。因为作者学识有限，在进行理论研究的时候还有许多不足之处，应该在日后的工作以及学习里持续地实证以及丰富。
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