财务共享服务中心绩效评价研究——以中兴通讯为例

摘 要

在经济全球化背景下，随着企业规模不断扩大、大型企业集团迅速增加，跨国企业纷纷崭露头角，财务共享服务中心管理模式应运而生。财务共享服务中心在一定程度上可以实现企业运营成本和工作效率的优化，经过理论不断完善和企业实践检验，财务共享服务中心不仅广泛应用于国外众多大型企业集团，国内企业也开始普遍采用这一财务管理模式。

中兴通讯股份有限公司是我国较早引入财务共享服务中心的企业，论文以中兴通讯为案例对财务共享服务中心进行绩效评价研究，采用平衡记分卡方法，构建财务共享服务中心绩效评价体系，对中兴通讯财务共享服务中心绩效管理存在的一系列问题及其原因进行探析并提出建议，总结出适用于我国企业财务共享服务中心绩效评价措施。

关键字：财务共享服务中心，绩效评价，平衡计分卡

前 言

2017年3月10日，一场主题为财务共享服务转型的高峰论坛热烈召开，用友集团副总裁王健邀请许多大型企业集团代表出席这一论坛。随着互联网技术更加成熟以及企业转型需求更加迫切，大型企业如何迈入财务2.0时代、财务如何转型被更加广泛地关注。王健指出XX近几年来相继出台关于财务共享服务中心的政策，鼓励大型企业集团在财务管理方面不断创新，引入财务共享服务模式、建立FSSC。

国外企业财务共享服务中心通过实践发展，基本具备相对完善的绩效评价体系。实践检验，只有根据企业自身的情况制定符合自己特点的绩效评价体系才可以充分发挥财务共享服务中心的天然优势。我国引入财务共享服务管理模式较晚，缺乏科学稳定的绩效评价体系，例如我国开始财务管理改革较早的中兴通讯股份有限公司，它在建立FSSC后没有致力于绩效评价体系的改革，而是在进行绩效考核时选择沿用传统的绩效评价体系和不灵活的资产周转率、资本周转率等传统的财务指标。因此我国大部分企业虽然在建设财务2.0时代，也在积极进行财务服务模式的改革，但在企业做战略决策时，财务共享服务中心无法为其提供相应的财务方面的支持，甚至增加了财务人员的工作费用、降低了工作效率，这也就失去了建立财务共享服务中心的意义。

因此，本文计划采用平衡记分卡方法，通过对中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心绩效评价体系构建出合适的层次结构模型，研究中兴通讯股份有限公司现行的服务共享服务中心绩效评价体系，对中兴通讯财务共享服务中心绩效管理存在的一系列问题及其原因进行探析并提出建议，总结出适用于我国企业财务共享服务中心绩效评价的举措。

1.综述

1.1研究目的以及研究意义

1.1.1研究目的

财务共享服务中心可以做到规模化、专业化管理，首先建立财务共享服务中心的初衷是提高财务管理水平和企业运营效率；同时减少企业财务人员在重复繁杂的业务处理上的时间，更多的人力物力投注到更优的决策支持或者核心业务处理上，进而减少人力成本；专业化的人员培训在很大程度上可以满足客户维度的发展。正因为财务共享服务中心以规模化见长，所以企业可以通过服务中心和计算机网络支持，实现公司总部、分公司以及子公司各自整合数据后跨地域分析。所以说越来越多的大型企业和跨国公司纷纷引入财务共享服务中心，但要想真正发挥财务共享服务中心的真正效用，还需要做到客观的评价财务共享服务中心、不断发现问题和解决问题。本文通过对FSSC的特点和中兴通讯股份有限公司绩效评价体系的构建探索财务共享中心绩效评价的存在的问题及解决方法，希望丰富财务共享服务中心绩效评价理论研究做出贡献。

1.1.2研究意义

21世纪以来，中国经济在世界范围内影响力不断增大，本土企业的国际竞争力也毫不逊色，本土跨国企业不断增多，境外企业驻华也成为了常态，顺应时代潮流财务共享服务中心在我国应运而生。财务共享服务从理论建设到企业运行，需要一套完整的、配套的绩效管理体系，而通过科学的绩效评价，促进FSSC流程的完善与提升，加强内部管理和自身监督，则可实现公司可持续发展。但我国引入财务共享服务中心相对来说比较晚，理论基础并不完善，绩效管理体系也存在问题，同时也因为企业生存环境不同，不能直接套用国外的理论和成功案例。所以本文以中兴通讯股份有限公司为实例，探讨其财务共享中心绩效管理现状及存在问题，通过构建绩效评价体系对中兴通讯企业进行绩效评价研究。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

财务共享服务中心首先在西方国家被广泛运用，管理创新和绩效评价研究相对成熟。国外学者在总结企业通过实施财务共享服务中心的实践经验，对财务共享服务中心进行研究。Cecil.B(2000)通过对X福特公司进行调查研究发现集中共享可以缩减财会人员比例有利于降低企业成本和提高管理效率。Rigby、Bilodeau(2007)在全球范围内的调查中发现当时BSC就已被全球各组织广泛接受和使用。IMA(2010)指出在《管理会计公告》中提及最多的财务共享服务中心的绩效评价方法是平衡记分卡、关键业绩指标和标杆管理三种方法。LiSun与Cooper(2013)强调绩效评价指标的确立在实现企业战略目标过程中具有积极意义，并指出平衡记分卡绩效评价作相比较以前的绩效管理方法而言更先进。ACCA(2015)根据FSSC的目标以及应用效果，在世界范围内对财务方面的高层进行调研，结果显示较少公司采用六西格玛管理策略对FSSC进行绩效评价。TaoXue(2017)以财务管理模式变革为研究对象，探讨设计全新的财务管理模式。EddieC.M.Hui(2018)利用经济增加值指标的方法，对18家中国汽车样本企业2009—2016年期间的财务数据进行统计研究、对企业绩效进行考核后发现EVA激励制度有利于激发管理人员创造价值的责任，有助于企业改善企业经营决策，提高盈利能力，节省运营开支。BanounA,DufourL,AndiappanM(2019)指出，越来越多的企业在进行财务改革时会选择引入财务共享服务模式、建立财务共享服务中心。

1.2.2国内研究现状

进入21世纪后，建立财务共享服务中心成为许多大型跨国企业集团财务改革的标志，我国学者也纷纷在企业实践的基础上对财务共享服务中心的不足和天然优势进行了研究。陈虎、董皓(2008)是我国两位率先研究财务共享服务中心绩效评价的学者，他们提出绩效管理的多维度、全面性，强调企业经营过程中的各个核心指标是我们关注的重心，同时提出五个层面的财务共享服务绩效管理矩阵。张庆龙(2012)提到建立财务共享服务中心绩效评价体系需要管理层与员工进行足够的沟通，同时完善内部员工的激励制度。孙海涛，刘柳(2016)借鉴了平衡记分卡的理念，从资产结构、竞争环境、创新和人力四个层面进行探讨，结合高新科技企业的经营特点和传统绩效考核模式给出了构建新型绩效测评体系的对策。李伟、欧玲(2017)采用了层次分析法的评价方法，并在平衡记分卡的基础上构建了财务共享服务中心绩效评价体系，不仅完善了我国相对薄弱的理论方面，同时采用层次分析法进行研究具有实践示范意义。程平、赵敬兰(2017)在云时代的背景下构建了财务共享服务中心的绩效管理框架模型，该模型以提高自动化水平和绩效管理效率为出发点，提出从目标的制定及下级分解、结果分析、具体实施监督等方面对财务共享服务中心进行绩效评价。李伟（2017）统计调查企业FSSC实践情况并结合国内外文献，总结了现阶段我国财务共享服务中心绩效评价指标体系普遍存在问题，指标体系设置不恰当、绩效考核实施滞后以及创新力度不够等。罗丹(2018)在调查概括不同FSSC建立绩效评价的共同特征的基础上构建了绩效评价体系，主要依照平衡记分卡四个维度设计了相关指标并使用专家调查法评分测算权重，该体系针对的是建立较广泛的基础型财务共享中心。徐杰、张强(2018)创新性地采用了决策试验法，指标选取的是与成本相关的、执行力与处理效率相关的、人员及培训相关的、与客户满意度及投诉相关的等数据，这些较为直观的数据与实际运营充分结合。潘英武（2019）以开始进行新的转型的中国移动通信公司为例，提出在企业的财务共享中心的绩效评价体系中融入SEED绩效体系能够提高企业的核算能力以及促进企业财务工作绩效考核能力的发展进步。

1.3论文框架

第一部分主要概述本论文的研究背景、研究意义、国内外研究现状以及研究方法；

第二部分财务共享服务的概念和企业绩效评价基本理论（包括企业绩效评价的定义、相关理论和方法）；

第三部分中兴通讯股份有限公司财务共享服务案例介绍，对中兴通讯股份有限公司财务概况进行简要说明，剖析中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心的发展历程的四个阶段；

第四部分对中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心现有的绩效评价方法和现状进行分析，剖析存在的问题；

第五部分构建中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心绩效评价体系（包括指标体系构建目标和指标体系的设计与分析），并结合我国财务共享服务中心绩效管理体系建设的实际需求，针对存在的问题提出改革建议。

1.4研究价值

国内学者在进行财务共享服务中心绩效评价研究时，更多地是将对财务共享服务中心的绩效评价研究停留在了理论层次上，尤其是对通讯企业的绩效评价研究不够完善。平衡记分卡是大多数学者在对财务共享服务中心进行绩效评价研究时会选用的方法，但是这些研究主要还是停留在绩效评价如何选择方法和评价指标的构建上，而本文以中兴通讯为研究对象进行绩效评价研究，具有一定的研究价值。对我国企业绩效评价进行研究时，首先整理了国内外有关绩效评价的文献，并在梳理的过程中进行总结，在构建绩效评价体系的基础上注重找出问题和问题产生的原因以及各位学者提出的能够有效解决问题的改革措施，论文以中兴通讯企业为例结合中国国情和企业自身特点并结合我国绩效评价运用比较成功的企业发展历程，补充通讯企业财务共享中心绩效评价的研究，加强理论和实践的结合。

1.5研究方法

本文主要采用的研究方法有：

（1）文献研究法

首先针对所要研究的主题全面收集相关文献、收集有关资料，然后对搜集的资料进行归纳整理、选择性分析，对近年来财务共享服务中心绩效评价的研究进程和遗留问题进行概括性的的总结归纳。在较早时期，学者在研究时普遍采用的方法，了解中兴通讯的绩效管理现状等与本文研究相关的信息资料和借鉴国内外的优秀成果，对中兴通讯财务共享服务中心的绩效评价展开探讨。

（2）案例调查

本文以中兴通讯股份有限公司为研究对象，在充分结合理论和实际的基础上，分析了中兴通讯股份有限公司现有的绩效评价方法，结合收集到的资料构建绩效评价模型。

2.财务共享服务与绩效评价的概念以及理论基础

2.1财务共享服务概念

财务共享服务源于20世纪80年代的X的共享服务企业集团，这一概念并于1993年正式第一次提出，是一种财务服务实践中应用的新型管理模式，最大的特点是可以大幅度降低财务管理成本，提高运营效率，更好支持公司整体战略规划的执行。财务共享服务有五个特征，分别为：技术性、规模性、统一性、专业性以及服务性。首先，随着越来越重视成本和质量双向目标，FSSC需要以先进的通讯技术和高集成的软件系统为条件；其次，财务共享最大的优势就是将分散的业务和资源进行整合，降低成本，实现规模经济，将人力应用到更有价值的项目组；再次，FSSC一直在优化流程、统一规范标准；最后，财务共享以提高服务的质量和效率为出发点，以为企业内外提供优质服务为宗旨。

2.2企业绩效评价基本理论

2.2.1企业绩效评价概念

绩效是指评估相应岗位的职责表现所取得的成果。绩效包括：组织绩效和个人绩效。其中，财务共享服务绩效评价包括组织绩效评价和个人绩效评价两个方面。

绩效评估是指依据规范标准和详尽的评估程序，选取科学的评价方法对工作能力和工作业绩考核对象组织定期和不定期评估和评价。绩效评价的结果有两方面作用，一方面可以对财务共享服务绩效进行一定程度的改进，另一方面绩效评价公司高层可以通过绩效考核给员工进行科学评价，并对优秀员工提供更好的晋升发展机会、发现自己长处与不足，给管理层提供更多决策方面的支持，给企业发展提供关键支撑。

2.2.2企业绩效评价相关理论

目标一致性理论是企业绩效评价体系的首要理论，指的是评价目的、系统总目标和人力资源绩效评价指标在绩效评价时相一致，其中系统总目标统领全局，它决定了绩效评价的出发点和落脚点，一切工作以系统总目标为方向。这三者两两分别构成一致性。首先是评价目的和人力绩效评价指标具有一致性；其次是系统总目标和人力绩效评价指标在内容和整体性上具有一致性。最后是评价目的与系统总目标具有一致性。

利益相关者理论在20世纪60年代的西方国家企业渐渐得到体现，它首先推动了企业集团在治理手段方面的改革。从理论上讲，企业的改革发展与股东、员工、董事等各种利益相关者的输入或参与分不开，因此企业追求的是所有利益相关者的整体利益。这一绩效评价理论涉及的主要内容有确定评价对象、评价内容、方法及结构的运用，描述企业绩效评价的要旨，为后续关联理论打好了基础。

2.2.2企业绩效评价方法

随着各国企业对绩效和绩效评价的认识逐步深入，出现了一些被大多数学者和企业管理者认可的绩效评价方法，主要有：

平衡计分卡（BSC）由X大学的卡普兰教授和复兴企业的诺顿总裁在20世纪90年代初共同创立。平衡计分卡包含四个维度目标分别为财务方面、客户方面、内部运营方面以及学习和成长方面，不再是聚焦于评价过去式的因素，转而聚焦正在进行时的因素或者是未来的驱动因素，同时可以获得具有前瞻性的、积极的投资。在资源共享社会中，企业发展需要面对的是企业、客户、供应商、员工、组织流程和技术等各个方面，只有通过创新投资，才能赢得持续发展的势头。

层次分析法在20世纪70年代初由X运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂提出。层次分析法是一种根据数学模型进行绩效评价的方法，主要针对的是定量和定性信息。层次分析法首先将需要解决的问题分解成不同的层次，按照总目标、层目标和具体目标由总到分的顺序分解，再用矩阵向量数学模型求出每一层目标涉及的单个元素对上一级元素的优先权重，再用加权求和的方式比较出各备选方案对综合目标的最大的权重。

目标管理法（MBO）于1954年X管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》提出，是一种目标控制管理系统，由公司管理人员和员工亲自参加的工作目标制定体系。“自我控制”指管理人员和员工可以在自己的工作中努力实现并真正落实目标。在这一绩效评价理论下，企业管理者可以对目标结果与计划目标进行对比，调整分析目标以使企业协调发展。

3. 中兴通讯财务共享服务案例介绍

3.1公司概况

中兴通讯是一家全球领先的大型电信运营商，公司成立于1985年，并在香港和深圳两地上市，主要业务是为电信运营商提供通信解决方案，截至目前大概为全球160多个国家和地区的电信运营商提供服务。公司的服务理念是以客户需求为目标，为客户创造长期的核心价值，使客户感受到持续的核心服务。

同时中兴通讯股份有限公司坚持进行自我创新，研发人员以市场为驱动开发财务管理模式，持续加大研发投入，每年投入研发的费用占营业收入的10%左右，在全球约3万名研发人员就职于17个研发机构，并且专利申请超过3万多项；中兴通讯股份有限公司不仅是我国研发投入最多的企业，同时也是我国较早引入财务共享服务中心的企业。

自2005年以来，中兴通讯股份有限公司营业收入迅猛增长；2010年企业价值破百亿美元，一跃成为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商；虽然2018年第四季度营业入不敷出，依然坚持聚焦5G；到2019年，中兴通讯第一季度就实现盈利，在以创新为宗旨的制度下，中兴通讯不断提升市场占有率，5G技术研究卓有成效。

3.2中兴通讯财务共享服务中心发展历程

在中兴通讯发展初期，公司经营规模较小、企业员工较少，在国内发展时期，企业主要采用分散式管理模式，企业中心以及下属的分公司和子公司等各部门各自为政，日常财务独立管理和核算，定期向企业整理合并发送一段时期内的财务账表。不过，这种管理模式局限性太大，当中兴通讯发展成为跨国企业，全世界范围内拥有124个下属机构后逐渐被淘汰掉，因此中兴通讯高层之一的韦在胜认为企业要想长期稳定发展，就必须开始财务管理方面的创新，他首次提出引用先进的财务管理模式，首次落实建立企业财务共享服务中心。从2006年开始一直到现在，中兴通讯经过10年实现了企业财务管理改革的目标，建立了相对完善的财务共享服务中心。

中兴通讯的财务共享服务中心的发展可以总结为四个阶段：从1999年至2006年的初期筹备；从2007年至2008年的首次开创；2009年至2012年的中期发展；2012年至2013年的全力开拓，现在致力于“财务云”，利用互联网+实现财务转型。

　　图 3.1财务共享服务中心发展历程

　　3.2.1筹备阶段

中兴通讯从1999年初期开始筹备历时8年，这一阶段主要是为管理信息化做准备。1999年中兴通讯开始网络公关系统的建设，力求做到报销网络全覆盖，减少报销系统线上交接，实现企业与金融机构进行直接联结，在公司内部首次安装了自动取款机。2005年，中兴通讯在深圳拥有了统一的会计制度原则、会计编码和流程。

3.2.2初创阶段，集中核算

2007年开始中兴通讯财务共享服务中心进入第二阶段，历时两年财务核算实现集中处理。企业精细化流程、财务人员进行专业培训，是我国第一家逐步实现财务部门基础数据集中、各部门财务数据集中，同年中兴通讯在西安正式成立了财务共享服务中心基地，以“落实成本领先战略，控制公司战略执行风险，促进财务转型”为目标，高质量、低成本集中基础财务工作[]。2008年实现了双屏操作和影像系统，财务范围不断扩大并发展形成了新的运营体系。

3.2.3发展阶段，集中报销

2009年至2011年为发展阶段，实现集中报销。随着共享空间和人力资源的不断扩大，中兴通讯股份有限公司将目光转向商旅板块，将这一新兴板块纳入到财务共享服务中心，并针对商旅进行管理组织的改革，商旅逐渐成为电信行业中坚力量；发展阶段中，中兴通讯股份有限公司荣获了包括“新一代无线技术平台”建设工程奖在内的各类奖项，成立了以IT为主的企业经营部门，并在2011年顺应云时代的，成立了云计算共享中心，至此财务共享服务中心信息网络技术方面得到了保障。

3.2.4开拓阶段，财务云

2011年至2013年为开拓阶段，实现集中财务。相对于前两个阶段，中兴通讯进一步提高财务共享的成熟度，扩大财务共享集中核算的职能范围，不断向跨国整合发展，在全球财务共享的前提下建立了多语言、多业务的共享服务管理体系。经过长达十年的不断完善，公司在2015年不仅最终完成了国内外业务的良好衔接，而且进一步扩展了国际咨询业务。在大智移云时代，中兴通讯更是提出了财务云化发展，财务共享服务中心依托云计算技术为用户提供最佳的客户体验，中兴通讯将其描绘为“5A”服务。

4.中兴通讯财务共享服务中心绩效评价现状及存在的问题

4.1中兴通讯采用的绩效评价方法

目前，中兴通讯股份有限公司采用的绩效评价方法为目标管理法，目标管理法是一种目标控制管理系统，中兴通讯管理者定期向员工发放个人绩效考核表，员工首先自我考核，然后再由管理者统一汇总整理反馈；同时实现“自我控制”，企业高层对下级的绩效实现考核控制。在这一绩效评价理论下，中兴通讯管理者可以对目标结果与计划目标进行对比，同时与上下级充分沟通并确定中心目标，调整分析目标以使企业协调发展。在绩效评价过程中，考核评价最终结果影响财务共享服务中心员工的奖惩，但是并没有再进一步针对考核结果给员工查缺补漏，没有开展系统针对性的培训教育，所以在一定程度上对员工的激励作用没有开发到最大。

另外，财务共享服务中心的员工根据处理的业务差异实行的奖惩和考核制度也有一定的差异，举例说明。

表 4.1费用组员工绩效考核指标

表 4.2资金组员工绩效考核指标

4.2中兴通讯财务共享服务中心绩效评价现状

中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心按照基本的关键绩效指标管理体系进行绩效评价，关注的是业务流程，满意度、及时性和质量，并专注于生产成本等四个方面。绩效管理基于各种业务数据系统发出的各种报告以及报表统计，企业高层要想了解企业一段时间内的经营情况和财务共享服务中心的整体发展情况，可以通过绩效管理报告实现操作流程的监督和管理。中兴通讯股份有限公司采用的是季度评价，即先由每个部门的部长按照绩效评价标准打分或者按照员工工作数据直接从系统中导出评价报表，然后公司组织专家团队分析整理得出财务共享服务中心绩效得分，最后需要企业运营高管和财务共享服务中心经理审核，于次季度20日前发布绩效评价结果，同时报表由负责发布的运营小组存档备查。

中兴通讯FSSC员工个人绩效从客户满意度、工作效率、能力和质量四个维度进行考核，并按月度进行通报。因为财务共享服务中心具体到的岗位员工每天需要办理的业务不同、数量种类繁多，所以各员工进行绩效评价时具体到的细节项目不同，力求做到公正、客观地评价员工工作行为、表现和结果，达到提高员工工作积极性和各项目组整体绩效的目的。

4.3财务共享服务中心绩效评价现存问题

4.3.1FSSC与绩效管理战略定位不一致

中兴通讯没有准确把握财务共享服务中心在企业发展中的位置与功能，没能制定明确的绩效管理目标和清楚地定位具体目标。目前中兴通讯财务共享服务中心将自己局限于为企业本身提供财务辅助，单纯地将企业整体发展战略分解到分公司和子公司中，而忽略了财务共享服务中心最大的创新变革就在于对本身定位的转变：向价值创造和利润中心定位变革，绩效评价体系中如运营成本、资产负债率等传统财务指标比例重大，缺少对各系统协调统一的进一步衡量，这些问题得不到解决，绩效指标就很难反映出企业业绩的真实情况，造成企业战略发展受到影响难以推动共享中心转型变革。

主要原因包括两个方面，一管理层对财务共享的理论认识并不全面，没有站在企业的高度上对财务共享服务中心进行定位，绩效指标不够科学合理。二财务共享服务中心是企业管理层和各个业务部门的纽带，若想最大限度的发挥财务共享服务模式的作用，首先就需要财务共享服务中心正常运作以及各运营部门有效经营，如果绩效评价指标脱离财务共享服务中心的得天优势和战略分析来制定，就会形同虚设。

4.3.2绩效管理指标体系与财务共享服务中心不匹配

财务共享服务模式是一个承上启下的存在，目标性极强，绩效管理是一个环环相扣、各业务单元紧密联系的大系统。中兴通讯实施财务共享服务模式后，大部分在对企业集团、各业务单元以及中心进行考核时仍沿用原有的绩效考核模式，即使运用了平衡记分卡，没有整体的战略目标。另外我国部分企业由于受传统理念和体制的影响，考核指标还是资产负债率、资本周转率等传统的财务指标，但是传统意义上的财务指标本身就存在了很多弊端。企业运行是一个动态变化的过程，财务共享服务中心也应随着企业的战略变化发生相应的调整，而此时部分公司使用的绩效管理体系仍然是静态运作，这会对企业的战略发展造成不良影响，难以应对财务共享服务中心和企业集团内外的变化。

4.3.3绩效管理信息整合程度低

中兴通讯有效整合绩效管理信息的平台不够完善。中兴通讯因为对财务共享服务中心的特点考虑不到位，即使在绩效管理系统的软件和硬件上斥巨资，想要建立完善的信息系统，但信息数据整合能力仍然不足。另外，由于中兴通讯在不同的地区建立多个子公司、分公司，财务共享服务中心不可能在地理位置上满足所有的业务，所以也需要对非核心业务资源进行整合，远程网络可以实现企业中心、子公司、分公司的信息传输。但是中兴通讯由于信息整合程度低、远程网络不支持远程的协调沟通，没有实现财务共享服务中心提高工作效率的初衷。由此如果远程操作问题得不到解决，绩效管理信息也就得不到有效的管理和利用。这也会成为企业有效应用财务共享服务中心的障碍。

除了以上问题，中兴通讯FSSC绩效评价体系还存在着报表明细不完整、人员队伍建设以及绩效评价对员工绩效仅仅关注业绩结果性评价等问题。

中兴通讯财务共享服务中心绩效评价改进措施及建议

5.1中兴通讯财务共享服务中心绩效评价方法选择

中兴通讯不断发展，组织形态也随之变革。组织模式经历了三种改革过程：首先是直线职能制，而后转型成事业部制，在这种制度下产品成为组织的中心；现在转型成为流程再造，项目管理成为组织的主导内容。中兴通讯财务共享服务中心为了实现经营计划和战略规划，在财务部门增加了业务与战略两部分，同时严格专业化，既解决了员工人力成本过高的问题，也实现了财务整体战略顺利实施。

中兴通讯股份有限公司FSSC健全了安全管理制度体系，该体系有效保护公司运转过程中的各种重要数据；在财务共享服务中心运行的过程中，中兴通讯通过开发全新业务流程来最大限度保障信息流、实物流、资金流的同步进行；企业研发的集成网络财务系统使企业沟通成本降低、财务工作高度透明。

基于此，本文运用平衡记分卡来构建中兴通讯财务共享服务中心指标权重模型，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个方向展开，具体指标分别为财务维度中心系统费用率、成本费用利润率、运营成本变动率，客户维度包括客户满意度、应收账款周转率、付款周期比率，内部运营维度包括付款金额变动率、档案数量新增率、凭证数量新增率、人均效能审核率，学习与成长维度人才培养变动率、人才输出变动率、员工学历对比率。从中间层级四个维度设定的KPI指标来看，中兴通讯在今后的具体绩效考核评价中，要做到结合当期情况合理规划和控制下一期的运营成本，定期对员工进行专业素养培训。同时注意绩效考核的重点是通过对财务人员的专业培训实现业务处理效率的提高，完善财务共享系统平台的设置、提高业务操作支持能力。

5.2中兴通讯财务共享服务中心绩效评价指标体系构建

表 4.1绩效层次结构模型

经过对财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与发展维度KPI指标测评，对中兴通讯财务共享服务中心绩效指标进行权重分配，由下表可知，通过层次分析法对各层次的判断矩阵进行一致性检测后得到的结果一均为通过。

表 4.2一致性检验

表 4.3绩效层次分配

为了从整体上评价中兴通讯财务共享服务中心的绩效情况，除了通过层次分析法计算出各维度及具体指标及的权重占比，还把权重分配的结果作为评分各层级的权数，实行100分制，用FSSC的目标值和2017年—2019年三年的数据平均值进行比较，最终用确定评分系数来达到评价中兴通讯财务共享服务中心的整体绩效情况的的目的。

（1）评价指标的具体计分方法:，将权重分配结果转化为100分制，标准系数对应为10级: 0.1,0.2，……，0.9,1。

（2）综合评分=标准系数指标权数*指标权数。

表 4.4绩效层次指标权数表

表 4.5具体指标对比表

表 4.6各层次及具体指标分值情况

表 4.7总体绩效及各维度绩效评分情况

5.3中兴通讯财务共享分中心绩效评价结果分析

从最终的权重分配结果来看，更规范更标准的业务流程是为客户提供更优越服务的保证，当财务共享服务中心绩效评价体系更加完善清晰时，财务成本降低才能明确降低，员工的工作积极性才会增强。因此对于共享中心总体绩效评价而言，四个维度重要性排名依次为内部流程维度、财务维度、学习与发展维度、客户维度。建立财务共享服务中心的一个目的是为了增加利润、降低行政成本，完善的财务绩效评价显然是非常重要的；与此同时，财务共享服务中心的健康稳定运行必须具备专业财务人员的标准化管理和运作；另外，过程标准化是为了给客户提供更好的服务，客户的满意度可以影响公司较大幅度变动的利益。因此，从四个维度的权重来分析，中兴通讯财务共享服务中心的运行应当以流程的优化改进为前提，以降低成本提高效率为目标，以培养人才提高素质为重点，以提供优质服务为导向，从四个方面同时改进，以期实现企业的长期战略规划。在今后绩效评估的过程中，中兴通讯股份有限公司应注重员工的工作效率，也就是把人均审核效率和人均审计的准确度作为考核的重点和评估；优化流程、降低成本，质量和专业能力方面，企业要加大培训力度，提高服务水平，并通过努力减少支付周期提高客户满意度。

5.4中兴通讯财务共享分中心绩效评价建议

5.4.1提高共享服务意识，明确绩效管理目标。

加强绩效管理是促进有力实施财务共享服务中心绩效评价的重要举措，而明确绩效管理目标是加强绩效管理的重点，这要求领导者要有长远发展的眼光、制定合理有效的战略计划。在确定绩效管理目标时要结合企业自身发展和财务共享服务的实际情况，不仅管理层要制定管理目标，各个业务单元也要明确详略结合的发展方向和规划，包括提高业务处理效率、提高服务意识、合理降低成本的绩效目标和加强规避风险能力、提高企业价值、促进财务成功转型的企业目标等。企业通过制定与自身发展相适应的绩效管理目标，使财务共享服务实现均衡稳定发展。

5.4.2 落实财务共享服务中心绩效管理基础工作

要想实现财务共享服务模式下有效的绩效管理，提高员工工作积极性，就要使企业的财务共享服务变革循序渐进、温和融入，建立互动式绩效面谈，与员工进行适当的沟通。互动式绩效面谈过程可以使企业在财务共享服务模式下达到最佳绩效，因为良好的沟通可以使管理人员了解员工工作的实际情况，促使每个员工自觉产生服务意识和服务热情，并使员工清楚地认识到自己的缺点和发展潜力。除了互动式绩效面谈活动作为一种长期行为外，也要同时落实绩效管理的前期基础工作。另外签订服务水平协议是企业完善前期绩效管理必不可少的基础工作。

5.4.3绩效考核信息系统平台，提高信息整合水平

相应的绩效管理信息系统的配合是实施完成绩效考核指标统计工作必不可少的条件。绩效管理系统需要在绩效考核信息系统平台中的业务模块里提取有效信息，统计分析后得出相关的绩效考核指标。财务共享服务信息平台以企业信息为基础，在ERP系统中提取财务共享服务中心数据进而分析与跟踪。优化绩效考核信息系统平台，可以有效优化人力结构资源、促进基础数据统计工作的及时准确完成、提高客户满意度和企业整体的绩效水平。环环相扣设计绩效考核指标，综合各方面需要考虑的因素以提高绩效指标体系的科学性和可操作性。

结 论

财务共享服务模式在信息系统安全防控体系的协助下，使财务人员摆脱了简单重复的繁杂工作，会计核算内容使进一步细化分工，从而实现企业降低成本、提高效率的目的。在经济全球化迅速发展的时代，成功的绩效评价使企业在激烈的市场竞争中寻求发展，不断提升管理水平，保证企业平稳运作，一套完善的绩效管理体系对财务共享服务中心的建立与实施具有重要意义。本文对中兴通讯财务共享服务中心绩效进行分析后，发现问题并提出改进建议，以此为例支持我国企业在财务共享服务模式下的绩效管理达到新的高度。

致谢

时间如白驹过隙，四年的大学时光匆匆过去，好像昨天才来到山东交通学院，现在就快要和亲爱的学校说再见了。在这里要感谢李丹导员和杨帅老师，陪着我们体验每一次难忘的经历，在学习和生活上给予我们尽可能多的关心；感谢每一位任课老师，尽心传授知识，让我在这四年不断充实自己；当然，要特别感谢的是我的指导老师——侯玉凤老师，在老师的指导下，我们11个人的小集体相处得特别融洽，老师不仅知道我们的论文内容以及研究方法，还关心着我们的生活和健康。在论文开始前，老师就督促我们查找资料、扩展研究思路，为我们每一位同学制定论文计划。正是因为有侯玉凤老师的认真负责，不断沟通交流，这篇论文才最终成型。同时要感谢我的舍友和同学，在查找资料、撰写论文时给我提的中肯的建议和方法，希望我们每一个人都能顺利毕业、不断奋斗，希望每一位老师身体健康、工作顺利。

参考文献

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财务共享服务中心绩效评价研究——以中兴通讯为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月10日

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