公司发展战略转型的财务管理研究 —以广东中电富嘉工贸有限公司

摘要：

2008年金融危机全球爆发后，全球的进出口行业受到严重的冲击，企业倒闭、工人失业、通货膨胀，而处在风口浪尖的专业外贸公司更是深受其害。

从2008年开始，在国家对于进出口相关经济政策的不断适应调整以及国际上复杂多变的经济形势的背景之下，我国的专业外贸公司已经被推入竞争异常激烈的市场中，外贸公司迎来了最艰难的时期，因此，外贸公司在面对如此危机之下，如何根据自身优弱势进行调整适应或者直接进行战略转型以及转型后财务管理的问题成了一个值得探讨的研究。

目前笔者所在的实习公司是1986年成立的外贸公司，在X次贷危机爆发后，公司领导班子决定结合自身企业的特点、资源优势，谋求转型换业，目前已经基本转型成功，本文将重点探讨公司转型过程以及转型后财务方面的变动，再之就是目前依旧存在的问题及其应对建议。

关键词：专业外贸公司，战略转型

第1章前 言

1.1研究背景和意义

1.1.1外贸公司转型的背景分析

公司的发展在经过一段时期后就会面临竞争对手增多，各家技术成熟，利润骤减的情况，如果不能在短时间内取得其他绝对性优势则很难继续存续下去，专业外贸公司更是如此。

自2008年X的次级贷款危机所导致的金融危机爆发以来（笔者推荐《The Big Short》以及《Inside job》两部较为真实客观的纪录片可快速了解金融危机的导火索和结果），所导致的后果就是全球的贸易进出口量大幅度下跌，世界经济急速衰退，大量工人下岗失业，自然而然的市场需求也会受到沉重打击，出口订单大量削减，而受到直接冲击的自然是贸易公司，大量公司倒闭，利润腰斩，同时人民币也在不断升值，自汇率改革前的1美元对8.26人民币，到笔者目前写论文这段时间，人民币对美元的汇率大部分时间都在7以下，再加之人工成本的提升等各方面因素导致专业外贸公司利润骤降甚至亏损破产；在这之前，外贸公司由于有XX相关的政策补助扶持，因此相较于其他企业会更有优势和竞争力，但之后随着我国的外贸机制开放了市场化，个人及企业都可以进入外贸行业，大量的企业开始进行自营进出口，因此外贸公司彼此的竞争愈加强烈。

如何去寻求新的经营方式、转型换业，使得公司成功的适应国际经济新的大环境成为众多专业外贸公司的重点战略内容。

如何转型？向哪个领域转型？转型过程会遇到哪些困难？以及本文关注的重点，转型过程及完成后财务的工作内容和工作重点的变化，以及财务工作的思想转换，这一系列都是亟待解决的问题，本文将结合笔者目前所在的公司作为案例，加上这段时间的实习工作经验体会，理论联系实际，剖析解答问题。

1.1.2 本课题的研究意义

本课题的研究意义在于，如果一个企业想要获得长期的可持续发展，就要随时做好企业业务和资源的动态配置，以应对随时可能到来的危机，因为纵观非常多的企业的战略转型，虽说表面上是企业主动选择了转型，但这背后所反映出来的真正原因就是企业的主营业务或者核心竞争点已经逐渐弱化，优势不再，或者是所在行业未来的路“越走越窄”，甚至是“绝路”，当换了个方向分析时，实际上企业的战略转型都是被动居多，这不同于企业业务的多元化，多元化是路还好走时，希望多方面发展，有更多的选择，企业的转型是在拿公司的前途在摸黑前进，风险极大，不仅涉及到业务人员的重新配置，企业资源的重心倾移，而且有可能使得整个企业的组织架构进行重大调整甚至打散重组。

企业转型的成功与否，不仅跟公司的灵活性相关，也跟领导班子能不能拥有全局长远的战略眼光和危机意识相关，如果能提前预测未来可能发生的状况，先行做好准备，则成功的概率会大幅度提升，但并不是绝对，转型失败的案例太多，虽然失败，但是也留下了许多弥足珍贵的经验。

本文希望结合目前笔者所在的公司，以下简称广东中电，自2012年转型开始，在转型前对于转型目标的选择以及对自身内外部环境的分析，转型中存在的各类问题及其应对建议，转型后财务方面的转变及目前需要改变的地方，希望通过这一系列的探讨能找到外贸企业或者其他企业战略转型的共通点和同质性。

1.2 文献综述

在引用文献之前，首先先了解何为企业战略转型？

企业战略转型是指企业在受内外部因素的影响之下，由于竞争优势或者核心竞争力的缺失，因此经过综合分析结合企业现有资源，慎重考虑后，进入另外一个盈利更好的行业或者形成新的竞争力，也因此导致了企业组织架构、运营模式以及资源配置的变化等等。

1.2.1 国内研究

皱中华认为“战略一词主要指制定一项能让企业在竞争中保持相对优势的长期的、基本的、全局性的计划和方略，追求总体性和方向性。

张国辉表示“要实现可持续性发展，就必然需要通过转型升级来实现”。

谢薇认为“通过战略转型使企业重新获得生命力，能够有新的经营方式，从而提高企业竞争力并长久发展下去”。

宫宇飞则认为“企业的战略转型并不是一帆风顺，企业的战略转型意味着企业要重新选择未来的发展领域和模式，这个过程需要耗费企业大量的资源和资本，并且转型的过程中也存在非常大的风险，一旦转型失败必将给企业带来严重后果，企业在进行战略转型前，需要认真分析转型的条件，慎重做出转型战略的选择”。

1.2.2 国外研究

1971年，肯尼斯·R·安德鲁斯提出了SWOT战略分析法，说明企业应根据自身的优劣势和外部机遇制定相应的战略，采取相应的措施，有针对性的应对企业所面临的挑战.

格里芬(Gereffi, 1999)引入全球价值链(Global Value Chain, GVC)模

型分析，认为企业转型是一个企业转移到更具获利能力的领域的过程。

1.3课题研究方法和内容

1.3.1 研究方法

本论文在撰写过程中主要运用了以下四种研究方法：

调查法：有目的、有计划、有系统地搜集有关广东中电转型前后业务对比，经营数据的材料，比如询问公司经营者和财务工作人员，从而了解广东中电转型过程和转型完成所遇到的问题及其应对的建议。文献研究法：通过调查文献来获取关于外贸企业以及公司转型的资料，从而全面地、正确地了解关于公司发展转型的方法途径以及问题困难。SWOT分析法：通过SWOT分析法，由优势、劣势、机会、威胁四个方面去权衡广东中电转型的利与弊。

PEST分析法：由政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）全方位的对广东中电的外部环境进行分析，对转型的必要性以及转型方向进行分析

1.3.2 研究内容

本论文一共分为五个部分，具体内容安排如下：

第1章：前言。主要是对本论文的研究背景进行分析以及表明本论文的目的。同时，阐述本论文的研究意义、研究内容与方法。第2章：专业外贸公司的定义及发展历史。主要是对专业外贸公司的定义以及在中国的发展历史进行理论综述第3章：国内专业外贸公司发展现状以及转型分析。主要阐述目前国内专业外贸公司的发展状况，以及通过分析证明公司转型的必要性第4章：案例研究与分析。对广东中电公司的战略转型进行研究，特别是财务管理部分的研究，通过过往的财务数据分析广东中电公司转型的成果，以及转型后财务部门职能以及财务工作者思想应该怎样进行转换

第5章：总结。主要是对企业转型的共通点做总结以及对转型成功后，对广东中电未来发展以及二次转型的可能性做简单分析。

备注：1.每章另起一页。

第2章 专业外贸公司的定义及发展历史

2.1专业外贸公司的定义

外贸公司的定义在各种官方渠道可以得到查证，这里不做过多文字性的赘述，简而言之，外贸公司就是在国家法律规定允许的一定领域内，通过对国内外市场需求的深入调查，将国外需要的商品从国内采购销售出口，国内需要的商品则由外贸公司从国外采购进口，并从中赚取差价的经营方式。

同时外贸公司也有很多种经营模式；例如比较传统的代理进口、代理出口、自营进口、自营出口，也有后续延伸出来的加工、转口、服务贸易等等。

2.2专业外贸公司的由来

外贸的诞生可以追溯至十字军东征，当时是11世纪晚期，这场旷日持久的战争导致各种资源的匮乏，因此当时的意大利城邦得以建立各种各样的商站，海上贸易得到空前的发展，之后又是西班牙、荷兰、英国的陆续崛起和“新航路的开辟”，使得各地之间无论贸易品种还是贸易额都得到巨额增长，促进了外贸的诞生。

我国的专业外贸公司的诞生，可以说是历史的必然性，新中国成立以后，由于发展经济的需要，但当时国际形势较为复杂，因此为了国家安全考虑，初期是由国家XX直接领导的国有专业外贸公司负责。

2.3专业外贸公司在中国的发展历程

我国的外贸公司主要经历了以下几个时期:

第Ⅰ时段（1949年至1978年）：国有的外贸公司的垄断时间段

第Ⅱ时段（1979年至1991年）：改革之后的摸石头过河和适应时间段

第Ⅲ时期（1992年至2001年）：外贸企业在市场化中的发展时间段

第Ⅳ时期（2002年至今）：进入强烈的市场竞争时间段

第3章 国内专业外贸公司发展现状以及转型分析

3.1国内外贸公司的作用及发展现状

外贸既是拉动世界经济发展的先行者，也是领导者，国际贸易加速了经济全球化的发展，将全球不同的的资源紧密联系在一起。

自改革开放之后，我国的外贸进出口额剧增，2019年的进出口总额更是达到31.5万亿人民币，号称拉动经济发展的三驾马车之一，数据的背后是外贸企业数量和质量的大幅度拉升，以及遍布几乎整个行业的广覆盖面，再之就是虽然贸易商品结构产生了变化，但仍是以劳动密集型产品为主，附加价值并不高；同时，我国的外贸企业也极其受限于国际经济环境，特别是X霸权主义以及单边保护主义，如同一把高悬在国内外贸企业头上的利剑，从X次级贷款危机爆发导致我国沿海地区的外贸企业大量倒闭破产，到2019年的中美贸易战中受影响的外贸企业的进出口额腰斩，再加之外贸企业数量的持续增长，市场竞争只会愈加激烈，因此无法拥有关键商品和关键客户，缺乏核心竞争力的外贸企业将寸步难行。

3.2对广东中电的宏观PEST环境分析

广东中电成立于1998年，系XXX央企旗下的子公司，转型前主要经营家用电器等进出口业务

3.2.1政治环境（Politics）

自2008年国际金融危机爆发之后，经济全球化的脚步放缓了下来，进入了相对较长的调整期，由于国际市场需求的急剧下降导致了贸易壁垒以及贸易纠纷不断出现；同时保护主义和单边主义盛行，地缘政治复杂多变，使得国际的政治环境不稳定和不确定的因素增多。

国家虽然在之后出台了很多从资金、技术、人才以及引导的相关政策去扶持外贸企业，但对于广东中电这种传统的外贸公司来说，虽是解了燃眉之急，却也是治标不治本，想要治本还需靠自身。

3.2.2经济环境（Economy）

从国际来看，2019年根据摩根大通发布的数据，全球制造业的PMI降至50以下，已经连续五个月跌破荣枯线；X制造业PMI进一步下滑，日本、欧元区跌至荣枯线以下。国际货币基金组织下调2019年世界经济增速至3.0%。世贸组织将全球货物贸易增速下调至1.2%。

从国内的观点来看，中国目前的财政以及货币政策是GDP增速减缓以及控制通货膨胀；另一方面国家增加了货币准备金率导致了外贸企业的融资成本的提高，再之就是人工、福利成本的提高。

3.2.3社会环境（Society）

作为全国第一的GDP大省，广东珠三角地区一直是广东的重要经济支柱，独特的地理优势以及众多的优良港口，吸引了来自全国各地的资金资源以及人才，同时珠三角地区也是劳动密集型产业的集中点，这些都扩大了广东外贸行业的发展速度和规模，但过度的集中也会导致各个外贸企业之间的激烈竞争，目标客户和商品重叠的可能性加大，但人才的内流也为外贸企业转型解决了人才缺口的后顾之忧

3.2.4技术环境（Technology）

近几年电子商务的迅猛发展，以及计算机网络通讯的应用，都极大地提升了外贸企业的营运效率，特别是珠三角地区，新技术的应用和普及程度会比其他地区更具优势，而广东中电受益于总公司以及公司的提前战略，坚决推行采用SAP系统以取代以前年度传统贸易的旧南北系统，从而为未来公司的转型解决了系统运作的技术支撑。

3.3外贸公司战略转型的必要性

1.全球国际市场的需求持续减弱，经济全球化放缓，虽然在逐渐恢复，但对于长远发展来说仍不乐观。

2.人民币的从汇率改革前到现在，虽有波动，但整体仍呈现升值的趋势，导致了外贸公司的利润下降。

3.国际政治环境的复杂化，贸易摩擦增多，单边主义以及保护主义的蔓延都不利于外贸企业的发展。

4.国家目前采取的紧缩型的货币政策，提高了外贸企业的融资成本，尤其对于外贸企业来说，资金的周转速度以及数额都较大，稍有不慎都会导致资金链断流。

5.人力资源成本的提升，国家坚持以人为本的方针政策，对劳动者无论薪酬还是社会保险福利都有了新的标准和规定。

6.国家的减税降费政策，对出口退税率进行了优化调整，更加倾向于高新技术产业，相反的降低了劳动密集型的退税率，而我国的外贸企业商品又都是劳动密集型商品为主。

综上所述，在国际贸易的大环境下，所有的外贸企业都难以独善其身，从长远的角度以及可持续发展的观点，外贸企业以及本论文的案例企业广东中电都必须结合自身特点，谋求转型升级。

第4章 案例研究与分析

4.1广东中电转型前的SWTO分析

我们先通过一点转型前三年的利润数据来分析广东中电转型的迫切性

这是转型前三年的利润情况，在当时的情况下，这点利润完全不足以支撑企业继续发展下去，只能说是收支平衡，而公司的首要目标就是盈利，现实情况与公司初衷所背离，因此无论是以盈利为目标，亦或是企业长远发展，广东中电迫切需要转型进入另外一个能带来可观利润的行业。

1.优势(Strength)：

第一公司经过十几年的发展，积累了一定的资金，同时公司践行不垫款原则，因此无论是资金周转还是现金流都相当安全，而公司也愿意不惜成本去探索转型道路，有了强大的资金保障，后续的转型工作才得以继续。

第二，受益于总公司XXXXX央企的带头引领作用，借助总公司的强大平台，广东中电可以跟随总公司“走出去”的战略，响应国家一带一路的政策方针，且总公司的业务都在非洲以及一带一路的途径国，高度契合国家利益，同时总公司强大的技术支撑以及借鉴其经验成果，广东中电可以更加快速的完成转型。

第三，依赖珠三角地区强大的人才资源市场，以及参照总公司的人才配备，广东中电转型后通过引进高精尖人才快速的填补人才缺口。

第四，广东中电得益于其灵活的整体公司架构，对于转型后可以快速的调整优化部门结构，行政以及业务效率得以大幅度提升，能快速的给予决策者反馈.

2.劣势(Weakness)：

首先是技术和人才不足的问题，广东中电所选择的转型目标，早期便有相当数量的同类型企业，无论在技术实力上、产品的研发能力上、专业技术人员的数量和质量都相对不足，进入后能否形成竞争力尚不明确，假设在转型过程中无法迅速的填补技术和人才缺口，公司的转型工作和新业务的开展将无法展开。

次之，就是转型过程中，旧业务的存续问题，转型能否成功依赖接下来的动态变化和应对能力，摒弃旧业务会导致企业的利润受损，如果保留，则转型过程中会稍显结构臃肿和管理复杂化，对于企业的管理效率和营运效率都会产生影响。

再之，就是员工去留的内部问题，转型过程中，必定会有部分员工辞职，而留下的人员，原业务岗位数量减少，则多余人员如何将他们安排到新的岗位，或者员工与公司一起努力实现员工跟随公司转型，都是亟待解决的问题。

3.机会(Opportunities)：

广东中电与总公司是极其相似的两家公司，而伴随着总公司也意识到转型的重要性，对转型投入了大量的资源，也有意向带领广东中电一同进入相同目标领域，对于笔者所在的公司来讲，这是一个稍纵即逝的机会，可以采取跟随战略在总公司的支持下完成前期的项目经验积累和人才培养；同时，响应国家一带一路的政策将在很多方面得到极大的便利，甚至很多项目由国家牵头并由央企或国企来负责，而广东中电都符合这些先决条件；另一方面，虽然转型后尚不能自研产品，但由于外贸长年积累的人脉和供应商，依旧可以借助总公司完成产品部分零件的采购，最后就是广东中电以及总公司要进入的国外市场竞争对手非常之少，因此适合广东中电这种正在转型且尚未形成竞争力的公司进入市场。

4.威胁(Threats)：

首先是内部威胁：公司对即将转型的所在行业的了解不充分，虽有总公司起到引导作用，但模式完全迁移可能会导致“水土不服”，况且均处于摸索阶段，无法全方位给予辅助；之后是转型过程中，管理者是否能设立制度，使得前段的人员能及时反馈信息，并根据这些信息做出相应的调整。

再之是外部威胁：所进入的外国市场，因为各自国家的政治政策不同，会因此发生业务实施的困难，或导致整个项目的终止，而广东中电在之前对这些即将进入的国家是没有进行深入调查的，同时由于项目对于所在国的国家安全的敏感性，信息安全以及保密工作显得格外重要，而广东中电转型前阶段并不具备这个能力；最后是潜在竞争者的威胁，广东中电的转型目标行业国内基本被海康威视以及大华垄断，虽然国外的目标市场他们暂时没有进入，但并不排除之后会参与到其中，而总公司以及广东中电无论在技术层面还是产品层面都是比拼不过的，因此也是转型的一个重大威胁。

4.2广东中电战略转型的选择

通过结合以上外部环境的PEST分析以及公司内部的SWTO分析可以看出，目前公司传统的代理进口、代理出口、自营进口、自营出口已经不能满足公司的可持续发展，也相较缺乏竞争力，难以在激烈的市场竞争中取得优势脱颖而出，并且外贸在利润增长方面可谓是看天吃饭，难以形成稳定可靠可观的持续性盈利模式，这也是专业外贸公司生命周期较短的原因，同时广东中电在2010年失去了核心客户，可谓是内忧外患，而转型方向的选择必须相对契合公司现有的资源、整体架构、人员和技术偏向，并且还应当具备较长的生命周期、持续稳定可观的盈利收入、可控且周转周期较短的现金流以及可及时收回的各种应收账款。

而作为总公司的核心子企业，属于战略型企业，与总公司旗下的清退型企业、保守型企业不同，广东中电必将在未来承担更重要的角色，高度契合并全方位配合总公司的战略发展，为此，公司的领导班子频繁前往北京总公司总部积极探讨广东中电的转型方向，总公司的领导班子也几次南下来到广东中电，对当时的内外部环境进行分析，同时结合现有资源以及总公司的发展方向，最终确定了现阶段广东中电转型为跟随总公司进入安防市场，未来阶段成为总公司的后向生产基地这一明确转型方向。

最终，广东中电在保留贸易核心业务的同时选择转型成为集国外安防项目系统集成、智能交通系统集成、项目实施及运营的新型科技企业，主要是为一带一路的国家建设国家安全信息中心、全国警务处理中心、道路警用监控等，集建设和运营一体，目前已经为厄瓜多尔、委内瑞拉、安哥拉等国家交付若干个项目；并且在今年完成了第一个自研产品，目前处于测验阶段，预测今年就可进入量产阶段，同时作为总公司的核心子企业，广东中电与总公司紧密联系，互相配合，决定广东中电逐渐成为总公司的后向生产基地，预计将在2020下半年投入大量资本建设生产基地和加大产品研发，广东中电自转型以来，已基本取得成功，并且公司的综合实力得到了巨幅培养了相当数量的人才，也积累了较多项目经验。

4.3转型前后的各项对比

4.3.1贸易业务数据对比

接下来将用以下几组数据来展示广东中电转型前后贸易业务的变化：

从以上四个表格中可以大致看出，广东中电的进出口贸易额总体呈现下降趋势，将以上数据处理优化会更加明显，如下图；

结合以上四个进出口数据表格可以清晰地看出，自2012年公司转型开始，除了目前依旧保留的自营出口业务之外，其他三种传统贸易方式的业务已经被广东中电剔除了，保留了目前较为核心且盈利较为可观的的自营出口，但也可以看出虽上下波动，整体依旧呈下降趋势。

4.3.2各项财务数据对比

接下来主要是转型后国外安防项目的收入以及公司整体利润的数据变化图：

从上表中可以看出，自转型之后，项目方面取得的成果比较令人满意，因为项目属于按完工度收款，并且一个项目持续时间较长，所以每年的收入波动幅度较大；但年平均收入接近5300万元人民币，并且未来还会持续增长，转型基本取得成功。

综合以上两个图表，分析得出，转型后原本的进出口业务在主营业务收入中呈递减的趋势，代表广东中电在逐渐的将公司的重点资源和工作重心放到了安防业务当中，外贸业务占比的缓慢下降也贴合公司转型的过渡期，到2018年项目收入的占比已经接近40%，并且将持续增长，到完全转型完成时，项目收入的占比将会远远高于外贸业务。

上面的折线图展示了转型后公司利润的变化，可以看出，项目方面带来的利润增长远远高于原外贸业务所能带来的，同时也表明，在逐渐转型并更加深入国外安防市场时，广东中电积累的项目经验、技术、人才、资源将会降低成本并极大地拉高利润。

从以上所有的数据表格以及变化趋势图中可以看出，虽然转型过程中广东中电确实放弃了大部分进出口业务，但保留了最核心的自营出口业务，最关键的利润来源没有受到严重的损害，且在去除掉冗杂的其余业务后，反而使得贸易工作重心的集中，业务效率反而更高了，而结合转型前后的收入总额，净利润等情况来看，转型后有两年时间的收入较转型前低，有波动主要是项目按进度首款，但也在之后逐渐恢复到转型前的水平，但若从净利润增长角度来看，在付出大量精力后，最原始的利润来源没有收到特别严重的损害，而只占总收入不到一半的项目业务却带来了大量的利润收入，转型无疑是非常成功的，同时，随着转型进度的完善，以及对于安防市场和安防项目的逐渐深入，安防业务无疑会带来更多的利润增长，而事实也是如此，同时，进入安防市场所吸引的技术型人才也给广东中电带来了新的活力，这种技术型的思维对于广东中电以后的发展甚至再转型都是很好的结构和思想基础，综上所诉，广东中电的战略转型基本取得成功。

4.3.3财务工作重心的转移

传统贸易的财务工作重心主要是贸易结算、结汇、退税等方面，如进出口外汇核销、出口退免税申报、进出口结算，同时倾向于了解更多的报关、出口退税等相关的法律法规、财税政策。

而转型国外安放项目之后，财务的工作重心将转移到项目的材料成本、人工费（主要是劳务费以及驻外补贴等）、国外日常费用的报销。

再之是项目的备用金和个人借款的管理工作，以及对完工项目各种应收账款的回收，确保应收账款及时收回，减少坏账的产生和不对公司的现金流产生影响。

最后就是项目资金资产的管理，一方面保障项目的正常运转，另一方面监督资金的使用情况，保障资金的安全和流动性，对项目的资产建立良好的管理制度。

段志成认为“标准化项目管理对项目成功具有重要的影响”。

张雯则认为“项目管理具备良好的产一研一学的转化能力，产研学的协作可以进一步推进企业开放、创新与产业升级”。

4.4作者对广东中电公司转型后的再思索

随着公司转型的不断完成，财务的工作重心也转移到项目中，也因此对财务人员的工作能力提出了新的要求，特别是对项目管理的要求，而目前由于广东中电是由传统贸易转型过来，因此管理层以及如果部门领导是从贸易部转过去的，由于做贸易出身，都会出现重业务轻财务的情况，同时对财务部门作用的理解是重核算轻管理，这是外贸公司转型过程中会出现的通病，财务部门原本的管理职能受到削弱，无法体现出来，也因此笔者建议现广东中电财务部门应加大专业人员的扩充和财务人员专业技能的培养，将财务部门的能力辐射到项目部门，同时可以借鉴其他转型成功的外贸企业的结构配置， 引进新型管理人才，建立新的管理制度。

同时，笔者了解到的目前广东中电对财务部门的定义是后向支撑作用，只是跟在项目部门后面，为其提供后勤保障和项目收付款等基础功能，刘岳华等人认为“公司财务把传统制度中规定属于自己的一些重要职能，例如，预算执行、成本方案审定等，主动下放于业务部门自身履行，财务只保留事后的复核权，这样表面上财务功能似乎削弱了，但却有更多的时间转移到资金集中管理和风险管控领域，从而在公司整体管理中的作用更加明显了”。总公司也意识到这点，因此提出了各部门的“进攻战略”以及按照“微笑曲线”的原理，核算方面财务应当是占据财务工作者最少时间和精力的，更多的要放在评测预估及发展规划，即财务部门应当从后端将作用辐射到前端，根据历史数据对一线业务部门提供分析和参考，预估项目利润、项目成本以及对项目进行整体风险评估，同时建立完善的费用控制系统和项目成本责任制。如程志斌所言“公司的财务战略不是静态、一成不变的，它受公司内外部环境变化和公司整体战略的影响”。

第5章 总 结

外贸企业的转型是目前的大趋势，而转型的目标选择，也需要企业花费大量的心血，甚至前期要亏损很多的资金，才能渐渐摸清道路；转型时也需分析企业内外部环境，再综合自身各种资源的特点，选定转型目标行业，并优化公司的治理结构适应新业务带来的变化。

展望未来：

因为广东中电未来的定义是总公司的后向生产基地，且目前已经有了第一个自研产品，那么在研发过程中研发经验的积累、研发过程的控制，以及研发时是否可以将更多的费用资本化，增加企业的无形资产，以及成为生产基地后，产品成本核算、成本控制都是未来广东中电需要解决的问题。

参考文献：

[1]邹中华. 智慧城市建设下的安防企业战略转型研究[D].华东理工大学,2014.

[2]张国辉. 北京SF公司的转型升级战略研究[D].北京工业大学,2015.

[3]谢薇. ZTSJQ公司转型发展中的战略研究[D].西南交通大学,2013.

[4]宫宇飞. 山东国华公司战略转型研究[D].山东大学,2012.

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[7]段志成. 工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津大学,2012.

[8]张雯. 项目管理学科演进与前沿可视化分析[D].中国科学院大学（工程管理与信息技术学院）,2015

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[10]程志斌. 海康威视公司财务战略研究[D].北京化工大学,2015.

致谢

大学四年时光如同清风在指尖绕过，细腻如丝，却飞逝如箭，或欣喜，或忧愁，或热血，或平凡，无论好坏都在青涩的脸庞上刻下了成长的痕迹；是缘分使得来自五湖四海的我们共同聚在这方小天地，不同的习俗、不同的思想碰撞在一起产生了奇妙的反应，感谢这四年以来遇到的互帮互助的同学、热情善良给予建议的师兄师姐还有兢兢业业亦师亦友的老师们，同时也要感谢负责实习以及论文指导老师，是您的建议以及帮助我梳理思路才完成了这篇毕业论文，最终在四年的财务知识学习和实践的最后，用这篇论文来画上一个完美的句号，期待我们的下一次见面时，依旧能如同老友见面，谈古论今。

公司发展战略转型的财务管理研究 —以广东中电富嘉工贸有限公司

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月12日

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