薪资是一种用于奖励个人劳动回报的工资或者奖金以及金钱和实物，通常按工作时间的长短来支付。但是，相对来说，销售人员工作时间自由、工作地域不受限制，并且随着市场的变动而变动其工作内容，有其特殊性，不同于管理人员和生产人员。所以其工作时间就很难用工作时间的长短来计算。销售人员的薪酬是指销售人员通过出卖自己的时间、努力以及劳动，企业甘愿用金钱来交换其劳动结果的事物。其目标在于让企业销售人员与客户之间进行有效交流，并成功销售出本企业的产品。本文将通过对上海市纺织原料公司销售部的调查对象的分析，得出一些有利于销售部薪资制定的标准，进而为整个公司薪资标准制定提供参考。
一、调查过程
（一）调查目的
调查对象包括该公司销售部的总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等，通过选取职位、业绩以及学历和技能等有差异性的调查对象群体，得出在上海地区适合他们的不同薪酬范围，最终为公司制定销售员工的薪酬制度作参考。同时为了获得公平公正以及尽量客观的调查结果，在调查中避免暴露个人信息的调查方式，从而让整个调查顺利正常进行。为了使我们的调查在每个调查对象身上比较省时间，或者在短时间内得到比较大的信息量，运用访谈的调查方法能够成功避免这个缺点。
（二）调查意义
本文将随机抽取上海市纺织原料公司的销售人员，对其进行访谈式调查，表现企业在考虑销售人员的薪酬时应该采取的制度，即既要考虑到公司的总体发展战略性，也要将企业内所有员工纳入考虑范围，考虑公平性，使得公司的薪酬制度既能够鼓励和激励销售人员，又能够服务于公司的总体发展战略。
同时，对企业销售人员的调查能够为我们的调查提供最原始的材料和数据，分析销售人员薪酬分配中存在的问题，列出其公司内部薪资与劳动不相符的这种矛盾，并通过这种矛盾的解决来促进企业的发展。在总公司的领导下，各部门又有自己特护的政策和规则，对有着特殊地位的销售部的调查同样能够为其他的部门进行利于公司发展的改革提供参照，实现不同层次和要求的管理和教育。通过调查分析出我们现今研究问题的现状，并发现新的研究课题，得出现先进的经验和存在的问题，提出前沿性的建设性的见解和解决问题的方法。并观察研究下面说法的正确性。
1、从理论上来讲，学历高的人工资也高
但是对与销售行业来说，灵活性大，挑战性强，学历高的人并不一定能代表其综合素质，通过不同学历的销售人员的调查，了解学历高的人工资高这种薪酬设计是否合理。
2、一般来说，职称越高，销售风险大，工资也高
薪酬定位的标准之一就是职称，但是这也会让销售人员单纯追求自身职称，而不注重个人素质，通过调查得出，这种薪资设计是否“人职匹配”。
3、以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准
管理理论“Y理论”认为，每位销售人员都能借助其主动能力来提高销售业绩。但是实际生活中，销售人员并不一定能够均等的发挥其能力，其技能与他对企业所产生的价值有一定差距，那么支付其的工资与其在企业中产生的价值是不相符合的。
4、基于业绩的薪酬定位。
业绩定位是如何对待新如销售行业的销售人员的，业绩定位对销售人员的考核是否能够公平公正，业绩受到多重因素影响，如销售人员个人素质及爱好，其背景和其管理人员的能力等，以及产品所在销售地区等等，通过调查看企业制定的薪资标准能否考虑这些因素。
（三）调查方式
以深入访谈为主，辅以个人座谈式访谈。采用销售人员期待工资表格以及访谈提纲，在访谈之前对访谈调查员进行统一培训，访谈基本上按访谈提纲进行，除了必要的理解性解释外不做任何提示，访谈全过程用文字进行记录。调查开始时，调查人员随机分为甲、乙两组，在规定两组调查总例数的前提下，两组可任意选取其调查对象。当然为了避免调查结果的主观性，所有的调查人员在不了解调查目的的情况下进行，整个调查过程有课题组人员的严格监督。
选择访谈对象采取差异性的方式，包括该企业销售部的总经理和一些分管经理以及业务代表和基本推销人员，这是因为：
1、销售人员的职位不同层次性对其工资薪酬的影响
在通常的职位安排中职位高低与薪资高低是有着正相关性的，职位高，薪资也高，但是对于销售部的人员来说，职位高，其付出是占很小比例的，往往那些在“扫大街”的销售和业务代表们劳动付出多劳动量大，但是工资标准却受到业绩考核限制，并没有让销售人员的潜质发挥出其应该有的正能量。
2、销售人员的有不同的销售经历与工作努力程度，想通过这种差异性调查是否其工资薪酬与其工作付出相适应
在一定程度上，销售部门的高层不一定是销售业绩最好的人，这种不相对应性使得公司销售部门其他人员的积极性受到打击，不利于公司全部销售业绩的提高。
3、销售人员的业绩考核标准是否公平并且能够达到销售人员保障其积极性
企业若不考虑销售人员的销售成果和销售业绩的相对应性，那么其薪酬模式将不是根据销售人员的销售业绩进行考核和奖励的，这种考核方式使销售人员的积极性受挫。或者企业内部销售人员的销售业绩差距很大，但是其薪酬差距并不大，销售人员的努力得不到积极的肯定，所以这是人才流失的关键。
二、调查对象现状
（一）薪酬管理的主要内容
1、工资总额的管理
主要包括工资总额和对工资总额进行调整的计划和控制，这是按照国家统计局的规定来进行的：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
工资总额是国家了解企业生存发展状况和员工的生活水平的重要渠道，而企业在确定工资总额时既要考虑到自己本身的盈利和支付能力以及员工所处的行业薪酬标准以及员工的生活发展所需要的基本资金等等，是企业对其人工成本的一种估算方式，所以工资总额统计核算在企业的薪资管理中有着重要作用。企业在一段时间内需要根据自己经济效益等状况，也有必要对工资总额进行调整，但是这个调整的幅度必须规定在一定范围之内。
2、企业对各类员工薪资的设置
薪酬管理中需要考虑到的重要内容是不同员工对企业的付出是否得到了公平的等价的工资给付。销售人员对公司的发展贡献是否能够比其他员工大，是否得到了相应的报酬和回报，销售部的薪资管理需要综合全公司的薪资水平来进行。
3、企业内部薪酬管理制度的确立
企业薪酬制度管理考虑的是对薪酬的支付方式，即薪酬基础按照时间还是销售额来计算，还有对工资的组成内容的管理，比如销售部新老员工除了基础工资外，是否有工资提成和业务费用高低等。这是按照不同的企业经营发展状况来确定的。
4日常薪酬事务管理
调查员工薪酬、通过对调查结果的分析制定薪酬规划，按照公司情况调整员工薪酬等等。
（二）薪酬管理的工作机制
1、奖励机制缺乏
员工工作大多是为了挣钱，额外的奖励是对员工的一种肯定，一种引导和鼓舞。在奖励员工时，也要抓好时机，及时发现员工的应该鼓舞大家学习的地方，适度奖励员工，才会让员工的积极性得到更大的激励，员工才能为企业创造更多的价值。
2、职工关注自己的工资是否低于薪酬平均水平
调查发现，如果薪酬低于全公司薪资平均水平，那么员工的满意度积极性等都会大打折扣。所以，应该大大发挥薪酬管理的工作——对员工的劳动创造价值进行评估，实际上，众口难调，但是薪酬管理还是应该让员工感觉到公司的公平程度。
3、制定公司薪酬标准时员工参与度低
员工是对自己的利益的积极维护者，并且员工是最有发言权的，公司制定薪资标准时可让员工参与其中。
（三）薪酬管理的基本原则
1、对外具有竞争力原则
调查中，员工的薪资水平并不高于整体行业水平，对员工吸引力小。
2、对内具有公正性原则
避免形成不同人员的薪资区分。
3、对员工具有激励性原则
对薪资的调整应该按照岗位标准，同时除了稳定收入外，变动收入比例上调，激励员工。
4、对成本具有控制性原则
企业的经营自负盈亏，保证员工生存发展，保证公司长远运行，那么公司就需要在公司员工薪资设定时考虑到自己的支付能力和自己产品的实际价值等等。
三、调查的简要结论
（一）现薪酬管理工作中存在的问题
1、薪酬管理没有着眼于企业长远发展
调查中我们发现，企业在制定薪酬制度时，把薪酬本身当成了一种目的，而不去关注什么样的薪酬制度对企业的发展战略和企业人才的合理配置产生积极影响。
2、销售人员职位设置的不合理性
理论上来说，销售部门的职位设置本身是按照销售风险的大小和销售能力的。实际设置中，销售代表等在不同市场环境中摸爬滚打的人往往有着销售经验，但是其工资是受到其销售业绩的影响的，所以人才的成本高，那么应该将其放在企业最需要的地方去。
3、薪资结构本身存在问题
新旧销售人员以及不同市场环境中的销售人员工资设置应该是不同的，该企业对不同条件下工作的员工实行的是同样一种薪酬制度，平均主义严重，没有奖励突出，也没有对拉后腿的员工进行相关的谈话与奖惩措施等等，导致员工的积极性不高。
（二）薪酬管理工作的思考
销售管理者在选择薪酬制度时，可通过看增加1元的报酬对销售业绩的影响，这种边际效用的方式的往往是有差异的，所以企业要根据销售人员的不同情况来让规定其奖金以及提成占这个工资报酬的比例。同时，企业也要注意增加1元的报酬是否能够得到相应的业绩，如果多付1块钱能够得到大于1块钱的汇报，那么在员工工资中加这1块钱奖金是可取的。销售管理者还应该考虑到确定奖金比例的根据，比如一些软性指标——销售人员的在客户心目中的形象以及销售人员为企业产品所打出的广告影响力、以及销售人员的技能和整个销售地区的市场环境等等。
参考文献：
[1]周成刚:现代企业薪酬激励研究.中国科技信息,2005
[2]王仁祥:论中小企业薪酬设计的原则.特区经济,2005
[3]肖嘉:合理的薪酬体系对企业成败至关重要.科学决策,2005
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