广州中康资讯股份有限公司绩效管理中的问题及对策分析

摘要：在国家为推动经济的发展推行了一系列的措施，使得市场环境的多变。在这样的市场环境下，作为企业重要的四大资源之一的人力资源管理的重要性就逐步彰显出来，尤其是绩效管理是人力资管工作的和核心环节。绩效管理的目的是使员工个人目标和组织目标保持高度一致，从而实现企业战略目标，并令企业在激烈的竞争市场中能够存活和发展。因此，如何通过建立有效的绩效管理，把组织和员工的个人目标结合在一起，从而提高组织的整体业绩水平是企业一直希望能够攻克的难题。作为支持健康产业决策和连接的领导者的中康资讯也在不断的攻克这些难题，以此来完善绩效管理体系。

本文先对国内外学者对绩效管理的研究进行阐述，再基于绩效管理理论出发，重点以广州中康资讯股份有限公司为研究对象，分析其绩效管理的情况。首先对中康资讯进行简单的介绍，其次分析了中康资讯的组织架构，再根据绩效管理的计划、实施、结果以及反馈分析中康绩效管理的现状。发现其绩效管理中存在以下的问题：一是干部绩效指标未与部门绩效指标区分，且员工绩效指标过于刚性；二是结果性指标与过程性指标存在强行拆分；三是评价方式设置不合理；四是绩效评定标准不合理。针对以上的问题提出了以下优化的对策：一是明确干部与员工的绩效的导向，设置干预与员工的绩效指标；二是改进绩效周期，区分过程性指标和结果性；三是完善考核方式；四是优化绩效等级的等级评定标准。与此同时，期望能够为其他企业在建设和完善绩效管理体系提供一些借鉴之处。

关键词：人力资源管理 绩效管理 绩效指标中康资讯

　　第1章 绪论

　　1.1研究的背景和意义

1.1.1研究背景

在我国XX坚持加大力度的推动改革开放和放松管服的情况下，我国的经济总体速度处于平稳增长的状态。由于受到国内外市场环境变化的影响，企业在市场中的生存越来越艰难，让许多企业的管理者逐步认识到粗放式的管理并不能适应多变的市场环境。为了能够快速适应多变的市场环境，赢取先机，企业管理者深刻的意识到先进的管理方式对企业发展有着重要的意义，尤其是作为人力资管理工作核心的绩效管理对企业发展的重要性也逐步彰显出来。

随着企业的管理意识逐步增强，我国的企业管理效率和管理水平都有了极大的提高。因此，现在越来越多的企业认可绩效管理的思想，并把绩效管理的方法运用到实际的企业管理中，促进了企业在人力管理中对资源的利用和核心竞争力的培育，对企业能够在激烈的竞争市场实现可持续发展起到了支持的作用。

一个企业若要建立有效和完善的绩效管理系统，那么它就要实行的以下步骤：一是分析自身经营的现状以及绩效管理的状况；二是研究发现绩效管理过程中存在的问题；三是分析造成问题存在的原因，才能够针对绩效管理存在的问题提出相关的优化策略。对此，企业才能够不断的完善绩效管理系统和机制，提升企业的整体绩效业绩，达成企业的经营目标的实现。

1.1.2理论意义

人力资源是企业四大资源中最重要的资源之一，关系着企业在激烈市场中能否存活和发展。而绩效管理是人力资源管理工作中的核心，它关系着企业发能否成功，因此深入研究绩效管理是很有必要的。而本文也希望通过对我国企业绩效管理的相关理论进行研究，从而能够为将来的理论研究提供一定的参考价值。

1.1.3实际意义

绩效管理的概念最初是由国外学者提出的，之后引进到国内，虽然国内学者对此不断深入研究，但面对市场竞争形势的越来越激烈，国内企业即使对绩效管理的工作越来越重视，而实际上效果并不理想。本文将以广州中康资讯股份有限公司（下文简称：中康资讯）为研究对象，通过对其绩效管理的现状进行叙述，分析存在的问题和原因，并提出相关的解决或优化措施，同时期望能够对我国中小型企在绩效管理建设工作中能够提供一些值得借鉴的地方。

　　1.2文献综述

1.2.1国内研究

胡晓东（2017）基于绩效管理的实践及其理论存在着多种不同的理解的研究上，认为绩效管理可以从两种角度解释。一是广义的角度，认为绩效管理是指组织或个人通过展开的各种管理活动从而实现绩效目标的活动过程；二是狭义的角度，认为绩效管理是指绩效考核的科学化过程。同时，通过绩效管理咨询的实践中发现，加入人性化的要素是构建绩效管理体系的败笔。主要表现子：第一，在设定绩效目标时，未能够与被考核者进行沟通；第二，在执行绩效管理的过程中，考评者往往会忽略员工在实际工作中所需要的帮助和支持；第三，在绩效考评前未能够与员工建立沟通机制，使得考评的结果过于刚性化；第四，没有检录跨部门及其员工的绩效结果机制的交流。

张春晖(2020)认为现在大多数企业绩效管理中存在的问题有：第一，企业中的大多数领导层觉得绩效管理是形式过程，使得企业无法形成高绩效的文化；第二，管理层过于关注事务的结果性，使绩效缺乏有效的沟通和辅导；第三，在设置绩效目标时，组织与员工往往忽略了管理的过程，只注意考核结果，使的绩效导向不明确。

田芳（2007）认为企业绩效管理存在的问题有：第一，企业在制定绩效计划时，未能够准确的确定绩效目标；第二，企业在选择绩效指标时，缺乏科学性；第三是绩效管理缺乏沟通。

目前，我国的大多数企业使用的是较为传统的绩效管理方法，普遍在选择采用绩效考核指标是以财务指标为主。往往忽略了企业的经营战略和企业利润驱动因素对企业影响，因此在设置绩效指标时，未能将它们与业绩评价相结合。对此，导致企业在面对市场的多边变的环境不能够快速的作出调整策。综上所述，绩效管理的评价方式仍需要改进。

1.2.2国外研究

国外学者对于绩效管理的研究始于绩效的定义，而不同学者对于绩效有着不同的理解，这是比较成熟的三种观点：Bernardin（1995）从工作结果的角度出发，认为绩效是企业资金来源的保障，且对提升顾客的满意度以及实现战略目标有着重要的影响；Kane（1996）认为绩效是工人工作所留下的痕迹，这些痕迹是单独存在的；Murphy（1991）从行为的角度出发，认为绩效是员工在企业或团队中完成既定目标的一系列行为的结合。

国外学者对于绩效管理研究的建立是在于绩效评价的基础上，他们对于绩效管理的认识可分为三大类：Rogers、Bredrup（2004）等学者认为绩效管理是制造绩效的行为，企业绩效管理的关键工作是在于确定企业的发展战略，并通过对企业的架构、技术和管理流程的调整来实现绩效管理目标；Amaraatunga和Baldry（2003）认为绩效管理是通过绩效评价信息来实现组织文化、体制、过程的积极变化，帮助组织设定一致的目标，合理分配资源，分享绩效成效。

此外,Veronica（2010）等学者认为有四种因素影响着EDF能源绩效管理系统的工作表现，这七种因素分别是：一是公司的原则和价值观；二是最高管理层的承诺；三是完善的绩效管理系统；；四是员工参与的操作问题的解决措施。前二因素是能源与法国电力公司的领导和管理，最后二个因素则是对绩效管理系统的使用和设计。

1.2.3总结

随着管理水平和意识的提升和加强，企业管理者就越加关注对绩效管理的应用。绩效管理作为人力资源管理工作的核心部分，它在人力资源工作的多个模块发挥着重要的作用。但在实施绩效管理的过程中，会由于受到多种的因素的影响，令绩效考核的效果不能够呈现理想状态。如何在绩效考核过程中，降低或消除不利因素对考评效果的影响，从而最大限度的调动员工积极性，是绩效管理研究的主要问题。

国内外学者从绩效的定义对绩效管理展开的一系列研究，同时发现绩效管理过程中存在的问题。而课题的研究过程中，也将注意借鉴这些学者的观点。

　　1.3研究方法和内容

1.3.1研究的方法

一是文献综述法。通过大量阅读国内外关于绩效管理研究的文献资料，了解国内外学者对绩效管理研究的动态，为此打下基础。

二是资料收集。针对进行研究的中康资讯，通过实际接触到的资料和数据进行整理和分析，并找出中康资讯在绩效管理过程中存在问题。

1.3.2拟解决的问题和技术路线

（1）拟解决的问题

本文以中康资讯为研究对象，通过叙述中康资讯的情况，分析其在绩效管理中存在的问题，从而提相关的建议。因此，本文主要拟解决的问题有：

如何区分过程性指标与结果性指标；对评价方式的设置如何合理化；绩效考核体系尚未健全，导致绩效结果为得到有限的应用；（2）技术路线

　　图1-1 技术路线

　　第2章 理论综述

　　2.1绩效管理的概念

在综合各学者们的观点和研究成果，从绩效管理的本质含义角度上出发 ，认为绩效管理是指组织和管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为了达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果能够与组织所期望的 目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织目标。

　　2.2绩效管理的内涵

在绩效管理思想发展过程中，对绩效管理的认识存在着以下三种观点：第一种观点认为绩效管理通过对组织架构、技术事业系统和程序等才能实施绩效管理；第二观点是把绩效管理视为一个周期，将绩效管理看作是组织对一个人的工作成功以及发展潜力的评估和奖惩；第三种观点是认为通过提高员工绩效，从而能够提高组织的绩效。

对于绩效管理可以把其理解为组织为了能够顺利实现战略目标，通过一个开放且持续的沟通过程，从而令个人行为和团队行为与目标达成一致，也就是为了提高员工的能力和素质，从而做出持续沟通和规范化管理，通过这种形式提高员工和组织的绩效的过程。

　　2.3绩效管理的作用

2.3.1满足员工的需求

从马斯洛需求层次理论可知，每个员工在实际工作中也会存在着以上的需求，而不同的员工所追寻的需求层次是不一样的。员工都会希望了解自身的工作状况和绩效，同时也希望知道他人对自己工作的评价，以此改进工作方法并提高工作能力，从而取得更好的工作成绩来争取加薪和晋升的机会。当员工的基本需求满足后，为了今后的规划方向，员工为满足最高层次需求，就会希望知道自身绩效水平。因此，对员工而言，绩效考评和绩效管理是成长过程中必须的，它是员工努力的目标和方向，如果没有了

2.3.2有助于提高员工积极性，实现企业战略目标

绩效管理的目的是为了提升企业整体的绩效水平。对此，企业通过对员工的工作表现情况进行评价，将评价结果反馈给员工。同时，管理者要根据评价结果，与员工进行沟通，分析和发现其工作中的问题，以此来改进工作存在的问题，提高员工的绩效，使得组织能够达成的业绩，实现企业经营目标。企业为了调动员工工作的积极性，会根据绩效考核的结果对员工进行各种形式激励，例如薪酬、职位等，同时也是对员工工作的一种肯定。

2.3.3有助于促进员工与管理者之间的沟通

将绩效考核的结果反馈给员工，是为了能够让员工知道自己在工作中的表现，以及工作中存在哪些不足之处，并通过沟通希望员工如何对此进行改进；而上级和管理层对员工的绩效评估反馈给员工，是为了令员工明白管理者对其工作期望怎样的，以及告知员工哪部分工作是管理者认为重要的。

　　第3章 中康资讯绩效管理现状分析

　　3.1中康资讯简介

中康资讯是一家专注为健康产业提供专业服务解决方案的乙方公司，成立于2008年，多年来一直秉持着智慧健康产业，智慧健康生活为使命，并围绕这个使命持续丰富服务类型和价值。

经过多年的努力和发展，中康资讯积累了健康产业链最优质和广发的的资源，并形成了四大核心竞争力——数据、研发、科技、运营。在数据方面，中康资讯建立了健康产业云数据库和各类丰富的动态数据资源；在研发方面，中康资讯打造了诸多基于健康产业应用智能化产品；在科技方面，中康资讯在持续深化以及扩展数据资源、数据应用技术以及中台，提高支持全产生态链业的技术孵化、赋能以及共享能力；在运营方面，建立了从数据运营到解决方案运营的全方位解决方案，结合数据和技术，帮助产业内不同主体实现了不同场景下的精准决策以及业务优化。

目前，中康资讯在职人数有三百六十多人，业务辐射范围较广，在各地省市设有属地的运营团队。中康资讯的组织架构是扁平化管理，设置5个赛道，分别是工业赋能、诊所赋能、药店赋能、体检赋能以及保险赋能，为客户提供全面赋能的解决方案。

　　3.2中康资讯组织架构

中康资讯把组织层级分为四级，其中，董事会、总裁、战略委员会、经营管理委员会以及专业委员会属于一级组织；智慧工业事业部、中康研究院、人力运营中心和财务管理中心属于二级组织；智慧工业事业部下面的七个中心、智慧零售事业部、智慧医疗事业部、健康管理事业部、商业保险事业部、创新业务事业部、中康研究院下面的两个中心、AI实验室、零售资源中心、医学资源中心属于三级组织，其余则是四级组织。

　　图3-1 中康资讯组织架构

　　目前，中康资讯在职的人数有365人，智慧工业事业部的人数有117人占总人数的32.2%，是公司的最大的部门。中康资讯把职位分为管理线和专业线，管理线人数有76人，占总人数的20.82%；专业线有284人，占总人数的77.53%还有5人属于兼职类的实习生。其中，管理线职级为M2和M4的人最多，分别有25人、23人，占管理线人数的32.89%、30.26%；而专业线职级P3的人数最多，有106人，占专业线人数的37.32%。

表3-1 中康资讯管理线职级人数分布

表3-2 中康资讯专业线职级人数分布

　　3.3中康资讯绩效管理的现状

目前，中康资讯的绩效管理的体系处于建设的过程，高层管理者也意识到要确保公司、事业部以及员工个人与目标能够自上而下的保持一致性，建立一个完善的绩效管理系统是十分有必要的。因此，高层管理者对绩效考核的工作是十分重视，将它视为公司重点的投入工作之一。

3.3.1绩效管理计划制定

1.战略规划

年末时 ，中康资讯的高层管理者、事业部负责人和人力运营中心的总监以及ssc经理和COE经理会开展战略研讨会，通过以BLM业务领先模型作为制定战略工具，制定从差距到战略、从战略到策略、从策略到任务，从任务到从动、从行动到绩效的战略过程，从而达到公司绩效与战略目标一致。

2.绩效规划

目前，中康资讯将绩效分为两类,分别是组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效包括了公司绩效和部门绩效，根据组织绩效关心“事”的原则，它的关注侧重点主要会偏向于战略的目的、战略的描述、战略的分解与战略的协调，以及年度经营计划。

（1）公司绩效

公司年度绩效关键绩效指标主要通过对企业价值创造的关键要素、年度经营战略以及公司未来3-5年的发展战略进行分解，形成绩效指标库，从中筛选出公司关键绩效指标。

　　图3-2 公司级关键绩效指标设计框架

　　（2）部门绩效

部门绩效年度关键绩效指标是通过部门的定位和核心价值、对公司指标的贡献，部门的经营策略、重点工作以及关键职责的价值评估的需求形成绩效指标库，从中筛选出关键指标。

　　图3-3部门级关键绩效指标设计框架

　　综上所述，以中康资讯2019年智慧工业事业部营销中心年度关键绩效指标为例，该部门年度价值定位：以专业为导向，深挖客户的需求，实现资讯的一体化和提高顾问式的营销能力；而其目标是实现2亿指标收入、目标客户成功签约数达到400家和CSO合作达成5个品种。因此，通过结合部门的年度定位和目标，所筛选出的关键指标为销售收入、销售费用、合作广度、COS合作品种、协议执行率以及人员流失率，分别占了权重50%、5%、10%、15%、10%/、10%。

表3-3 2019年智慧工业事业部营销中心年度关键绩效指标

（3）个人绩效

个人绩效秉持着吧 关心“人”的原则，因此，它主要关注的侧重点在于管理与开发，管理是指对员工的甄别，开发是指对员工的能力提升。中康资讯将个人绩效分为干部绩效以及员工绩效。

对于干部绩效，中康资讯是直接根据部门季度考核作为干部的一个绩效考核的标准；而对于员工的绩效指标主要是业务性指标为主。因此，基层员工的绩效指标主要有两部分组成：一是工作的完成的效率和完成的质量，二是出勤考评。

3.3.2绩效管理具体实施

1.绩效管理的组织与责任分工

中康资讯在设置绩效管理角色时，划分为四类：一是组织者主要是以人力运营中心作为责任单位，负责绩效管理办法的制定、绩效考核组织实施等工作；二是考核者有员工直接上级组成，负责下级的绩效标准的制定、绩效结果的评估等一系列工作；三是被考核者是员工，而这些员工是指已转正的员工且出勤率高于50%；四是监督者是员工隔级上级，负责绩效管理过程的监督，发现问题，促进绩效管理机制的完善。

2.考核周期和时间节点

中康资讯根据自身的业务特点，将绩效考核分为3个阶段开展。其中，第一阶段的考核时间段是1-4月份，第二阶段是3-8月份，第三阶段是9-12月份，每个期初是考核目标的制定，每个期末是考核结果的确认。

3.阶段目标的分解

中康资讯根据自身绩效考核的周期和时间节点，将年度绩效关键指标计划进行分解。

表3-4 2019年智慧工业事业部营销中心季度阶段目标

4.绩效考核的实施

每个季度期初时，将由各事业部或中心的负责人告知员工季度目标点任务的分配。每个季度的期末的时间节点时，将会由人力运营中心负责组织定期的绩效总结会议，由HRBP协同各事业部和中心负责人组织展开员工的绩效考核工作，并提供相关的考核工作成果。

3.3.3绩效管理结果分析

目前，中康资讯将绩效绩效等级分为优秀、良好、一般、合格以及须改进，它们对应的分数分别是90分以上、80-89分、70-79分、60-69分以及60分以下。个人绩效主要是员工自身和上级对工作效率和工作质量进行评分，这部分权重占了80%。其中，员工自身的评价占了权重的20%，上级评价占了80%的权重。出勤考评占了20%的权重，因此，员工绩效考核得分=（自评分数×20%+上级评分×80%）×80%+出勤得分×20%；绩效考核计算=个人绩效得分×80%+部门得分×20%。

假设中康资讯的某位员工在2019年12月份的自评是85分，上级评分是90分，12月份全勤，也没有迟到的现象，因此，个人绩效考核得分=（85×20%+90×80%）×80%+100×20%=91.2。而他所在部门的评分是80分，绩效考核的得分=91.2×80%+80×20%=88.96，评定为良好。

基于以上，2019年中康资讯第一周期的考核总人数是140，其中，绩效等级为优秀的人占了一半人数以上，等级为合格和一般的人数占了较少的，只占了整体的6%。具体绩效结果分布如下：

表3-5 2019年第1周期绩效结果分布

3.3.4绩效考核结果反馈

绩效考评结果将由考评人反馈给被考评进行人确认，各中心负责人将根据绩效考评结果对员工的工作提出改进意见和帮助，帮助员工对其绩效计划进行改进，促进员工不断进步。

所有岗位的《员工考评表》最终由人力运营中心存档，归入员工个人人事档案，作为公司人事决策的依据。

　　第4章 中康资讯绩效管理中存在的问题

中康资讯的管理者意识到绩效管理对员工和企业的发展有着重要的意义，在日常工作中，对绩效管理在理念和管理水平方面存在着不足，导致中康资讯的绩效管理体系的建设遇到问题和阻碍。

　　4.1绩效管理计划方面存在的问题

对于企业绩效管理计划来说，它的主要工作任务是通过对企业的整体经战略目标进行层层分解，从而确定部门的关键绩效。而在这个阶段中康资讯出现的问题主要是指标体系不完善。

中康资讯在设置干部绩效指标时，是直接以部门的绩效指标作为了干部的绩效指标，忽略了干部绩效无形中创造的价值。同时，对于员工的绩效指标设计时，过于注重业务指标，使得考核结果过于刚性，未能够关注到员工绩效关联的软性指标，例如：员工的工作能力、态度等。

4.2绩效管理实施方面存在的问题

在绩效管理的实施阶段中，它主要是根据绩效考核计划展开一系列的工作环节的过程。在这个过程中，企业的管理者会根据企业在绩效计划实施过程中的实际情况都绩效计划进调整和改进。

中康资讯在制定绩效计划后，会将考核主体、周期、内容等相关信息向员工进行一一讲解，使其明确组织的绩效以及个人的重点工作任务，从而展开工作。中康绩效考核周期只设置了季度考核，这样导致过程性指标和结果性指标未拆分，令绩效计划的实施造成困难。

　　4.3绩效管理评估方面存在的问题

在绩效评估这个阶段，中康资讯存在的主要问题是评价方式设置不合理，也对考评的公平性难以得到保障。对于部门的季度考核指标通常由部门的负责人在会议进行汇报，但由于部门的负责人只汇报工作的结果，无法确保每个部门绩效指标背后有清晰的实现路径和行动计划支撑，也无法将评价和绩效管理起来。

在进行员工绩效考核时，会受到各种因素的影响，例如：持着不得罪人的心态，敷衍等，造成了绩效考评并没有起到的效果，也使绩效考评的公平性得不到保障。

　　4.4绩效管理反馈方面存在的问题

在绩效反馈过程，企业通常会出现的问题是未能将绩效结果及时反馈给员工，并进行够沟通，使考核结果没有取得有效利用。

一个企业如果在进行，考核后未将考评的结果反馈给员工，那么员工和管理者就看不到自身存在的优点和缺点，也不利于员工做下一步的改进计划，这样的结果显然是违背了绩效反馈的初衷。而中康资讯在考核过程中，有时会为了避免尴尬或和员工发生冲突，并未将考评结果反馈给员工。同时，中康在绩效管理过程中，往往忽视了对考核结果的运用，未将考核结果的信息用来改进员工的行为，从而激励员工对工作的热情。

第5章 中康资讯绩效管理问题的原因分析

基于中康资讯公司在绩效管理过程中发现的问题，作出了以下的分析：

　　5.1绩效管理计划问题的原因分析

绩效考核过程中最难以把握的问题使对绩效指标的选择和确定。一般情况下，为了保证绩效指标的完整性和可持续性，会将指标分为两部说分：一部分是周边的绩效指标，另一部分是业务绩效指标。而中康对员工所采用的绩效评价维度100%是组织绩效关键性指标和个人重点的工作任务，并未设置与员工绩效相关联的软性指标，即周边绩效指标，导致考核的结果过于刚性。同时，在设置干部绩效时，未能够考虑到干部绩效的责任导向，以及忽略干部了所创造的无形价值，使得未能发挥干部在绩效管理中的作用。

　　5.2绩效管理实施问题的原因分析

中康资讯在设置绩效管理实施的周期时，是根据公司的业务特点设置的。因此，设置以四个月为一个绩效考核期，对年度考核则是选择以三个季度结果的平均值。这样会导致结果性指标和过程性指标混淆，在执行过程中，强行拆分过程性指标和结果性指标，不利于绩效管理计划的实施，。

　　5.3绩效管理评估问题的原因分析

部门的季度绩效考核会议是由部门的负责人汇报了季度绩效结果。但部门的会负责人忽略了会议的目的导向，使得考核会议未能够发挥运营管理价值的作用。

绩效考核的结果会影响到员工的奖金、晋升的机会等，而其中最为主要的是与绩效奖金挂钩。在涉及到利益问题时，人们往往会秉持着“你好，我好，大家后”的心理，在绩效考评时，往往不会客观的对其进行评分。这样的作法使绩效缺乏依据，令绩效考核结果不能够有效的运用。

5.4绩效管理反馈问题的原因分析

根据中康资讯的第1周期绩效结果的分布来看，等级优秀的人超过一半的人数，而须改进的员工是没有的。因此，导致员工的绩效结果并不能够得到好的利用，使员工对绩效存在着感知度偏差。因为员工会觉得绩效考核结果并不能够令其意识到自己的不足之处，使员工对于绩效考核的积极性并不高，甚至会下降。最终的结果是管理层无法通过绩效考核的形式来提升公司在市场的竞争力以及员工的凝聚力。

　　第6章 中康资讯绩效管理的优化方案

　　6.1明确绩效导向

在设置干部指标时，需要明确其在绩效管理中的责任导向有：第一，需要对组织的责任负责；第二，需要对个人重点工作任务负责；第三，对团队管理指标负责；第四，需要对协同跨部门工作负责。因此，在设置干部绩效指标时，除了涉及组织绩效之外，还需要涉及到干部的个人绩效以及个人能力的评价。除此之外，为了能够体现干部所产生的无形价值，需要对干部增加年度述职评价的形式。干部的年度述职内容主要有：一主要目标的完成情况；二业务环境与业界标准的理解；三成绩与不足以及提升的策略；四是客户的满意度；六部门学习与成长。

员工在绩效管理中所承担的工作导向是：一是员工衔接和分担组织目标；二是对个人重点工作任务负责；三是兼顾了与绩效相关的行为。因此，在设置员工绩效指标时不能忽略了关联的软性指标——工作态度和工作能力。而这两部分是内容只占了员工个人绩效评价维度的20%，也增加了对员工考核结果的灵活性。

　　6.2改进绩效周期

中康资讯绩效是以财务指标为主，同时兼顾管理指标。在明确公司级经营管理要求和绩效评价方式时，通过战略研讨会成果的输出公司级绩效计划。而部门绩效则是以对战略承接、关键任务以及绩效改进负责为导向，同时重点关注结果及关键过程。由此可知，年度绩效计划以结果性为主，周期计划重点关注过程。因此，组织的绩效计划需要划分为年度考核和季度考核。

同时，为了区分过程性指标和结果性指标，年度考核主要是结果性指标构成，季度指标是由过程性指标和可分解的结果性指标构成。

　　6.3完善考核结构

部门负责人在部门考核会议只汇报工作结果，忽略了策略和工作计划，致使汇报的内容不完整。针对于此，首先明确绩效考核会议的作用是为了能够通过阶段性的成果总结，发现问题，原因分析，制定措施，从而实现逐步提高中高层管理团队的经营管理能力，提升公司经营效益的目的。因此，部门负责人在汇报的内容：一当期绩效结果的回顾；二年度绩效要求的回顾；三本期部门绩效关键指标完成的情况；四本期的不足与改进计划；五下周期工作计划；六下个周期部门绩效关键计划；七资源以及协同的需求。

　　6.4优化评定标准

中康资讯在设计绩效等级评定标准时，秉持着公平、公正、严格对待绩效考核工作，是绩效结果能够合理的分布。但根据中康资讯第一周期绩效结果来看，绩效等级的比例未能够达到理想状态。因此，为了使绩效等级比例能够导向整体结构趋向，提高绩效等级评定标准是十分必要的。而建议调整的等级分布为：95分以上评定为优秀、90-94分评定为良好、80-89分评定为合格、60-79分评定为须改进以及60分以下评定为不合格。根据这个等级评定标准调整，中康第一周期的绩效结果所呈现的是合格占比人数最多有53人，占了38%，而须改进的人数有9人，占比6%。

表6-1 中康第一周期绩效结果调整后分布

除此之外，为了加强绩效管理与其他五大模块的协同效应，加强绩效结果的实际应用，将根据年度绩效考核结果作为导向，体现正向激励以及优胜劣汰、激励与约束并重。

　　第7章 总结

近年来，随着国家对“健康中国”战略的发布与推进，社会人士对健康产业的发展越来越关注。在结合发达国家健康产业的发展经验上看，我国健康产业占GDP的比重不足 5%，与发达国家相比仍存在着较大的差距。而随着健康产业规模的不断扩张，产业领域边界的不断延展，大健康产业呈蓬勃发展的趋势。因此，中康资讯公司多年以来一直在健康产业里不断的深耕，专注为大健康产业各主体等提供专业解决方案服务，也成为推动大健康产业发展的重要驱动力量。

在市场竞争越来越激烈的背景下，绩效管理对企业的重要性也在逐步彰显出来。大部分的企业也意识到粗放式的管理方式并不能够在激烈的竞争市场中持续生存和发展，且绩效管理中存在的问题也是一直阻碍着企业发展主要因素。因此本文将以中康资讯为研究对象，先阐述国内外学者关于绩效管理研究，再解释绩效管理的概念、内涵以及作用。分析其组织架构以及绩效管理的现状的问题，并针对这些问题提供优化策略。并得出以下结论：一是在设置绩效指标时，需要确保指标体系的完整性和可持续性，同时也要明确绩效的导向；二是不能忽略干部所创造的无形价值以及员工绩效关联的软性指标；三是周期性的指标需要合理；四是绩效等级的评定标准需要符合公司的要求。同时，希望通过本文对问题阐述能够给企业建设绩效管理体系提供一些借鉴的方法。

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广州中康资讯股份有限公司绩效管理中的问题及对策分析

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