华为国际竞争力状况和进一步提升对策分析

　　伴随着知识经济时代的到来，全球经济一体化的趋势越来越明显。世界各国为了能取得21世纪竞争主导地位，纷纷调动其拥有的资源、人才、技术及管理等方面的优势，加剧了以提高综合国力为目标的国际竞争。企业作为直接运行于市场中的基本细胞，是一个国家国际竞争力表现的载体。从这一点上讲，一个国家企业国际竞争力在很大程度上决定着一个国家的经济实力与国际竞争力。因此，要提高国家的国际竞争力。首先应从提高企业的国际竞争力着手。

　　改革开放30多年以来，中国经济以前所未有的速度不断向前发展，特别随着加入WTO和中国经济逐渐融入全球经济体系，中国企业的国际化问题变得不可避免和迫在眉睫。在日益升高的成本和被不断挤压的利润的双重压力下，中国传统制造业必须逐渐走出由单纯依靠大量廉价劳动力所带来的底端成本优势的低层次竞争，在核心技术、营销、品牌等方面下足工夫。通过获取高端利润来获取长久健康良性发展。在这一点上，特别是对中国开放最早，同时也是面临国际化竞争和规则最早的电信制造业企业，提出更加严格的挑战。

　　深圳华为技术有限公司（以下简称“华为公司”或“华为”)作为中国电信制造业的龙头企业和中国高科技企业的先锋，创立了以全球研发为特点的华为模式－通过建立全球研发网络，重视知识产权，同时构建自己的市场和服务网络来实现全球化。华为国际化发展的每一步经验和教训，对于中国高科技企业，尤其是那些希望和正在参与国际竞争的制造业企业，具有十分重要的参考价值和实践意义.通过本论文的研究进一步从理论上阐明国际竞争力对企业发展的推动作用，对丰富企业发展和提高国际竞争力具有理论实践意义.判断华为国际竞争力状况，发现其竞争优势及潜力，指出华为在国际化发展进程中的不足，并提出进一步的提升对策，为中国通讯设备制造业的发展提供借鉴。

　　本文运用实证分析、规范分析和比较分析等研究方法进行研究和阐述。文中首先对当前的社会经济环境和企业竞争状况进行描述，阐述研究选题的意义和目的，随后对相关理论文献进行综述，进而开始分析华为国际竞争力状况，指出华为所面临的机遇和挑战，并对华为所存在的问题提出进一步推进国际化步伐的策略和建议。在文章最后根据以上对华为国际竞争力的分析和建议提出对中国制造业全球化的建议。

　　国外关于企业国际竞争力的主流理论包括二个派别：一是哈佛商学院迈克尔·波特教授的竞争优势理论。二是普拉哈拉德和哈默等学者的企业核心发展竞争力理论。

　　（1）波特的竞争优势理论

　　哈佛大学教授迈克尔·波特（M.E.Porte）在反传统的国际贸易理论的基础上，对全球竞争进行了研究和分析，创立了竞争优势的“波特四因素”模型，从而对企业竞争力的优势提供一个比较完整的解释。

　　波特理论详细分析了四因素对企业竞争优势的影响:第一个是生产要素，包括基本要素和高等要素两类。基本生产要素对于发展的重要性正在下降，同时高等生产要素的重要性上升。高等要素的开发不但需要大量资金投入，而且需要相应的社会、经济、政法环境，以促进科研和产业等各部门及其人员的紧密配合。第二个因素是需求因素，本国的需求条件是一个企业一个产品是否具有国际竞争力的另一个重要影响因素。一般企业的投资、生产和市场营销首先是从本国需求来考虑的，国内市场是企业“市场导向”的真正含义，企业从本国需求出发建立起来的生产方式、组织结构和营销管理是否有利于进行国际竞争，是企业是否具有国际竞争力的重要影响因素。第三个因素是相关和支持产业。一国某一企业的国际竞争力还与该国该企业所处行业的上游产业及其相关产业的国际竞争力是分不开的。除了供货商的竞争力，其他相关行业的竞争力也很重要，相关行业的优势对一个具有国际竞争力的行业会起到互相促进、优势扩大的作用。第四个因素是与企业相关联的，即企业是如何建立、组织和管理的以及该行业的竞争状态。在不同国家和不同行业中，企业的目标战略和组织方式有很大差别。国家竞争力来源于在特定行业中各种竞争优势能够恰当地匹配在企业中[1]。

　　波特系统地研究了这四个要素之间的关系。这四个要素的相互作用构成了一个互相增强的系统，其中任何一个因素的效果都会影响到另一个的状态，而当企业获得体系中任何一个因素的优势时，也会帮助其创造或提升在其他因素上的优势。

　　此外，在国家环境与企业竞争力的关系上，还有“机遇”和“XX”两个不可或缺的要素。若加上这两个要素，企业竞争优势就演变成了完整的“钻石体系”，如图2.1企业甚至XX所能控制以外的偶然事件即通常所说的“机遇”往往是一国调整产业结构的推动因素，处理得当的话，偶然事件也可以转变成竞争力优势。相反，偶然事件也可以使一些竞争者失去竞争优势，并使整体竞争格局发生变化。XX可以借助补贴、教育政策、对资本市场的管理、产品标准与法规、购买商品和服务、税法和反垄断法七种方式对国家竞争优势的四个构成要素施加影响。在国家竞争优势中，XX对每个要素的实际作用有积极的，也有消极的，但无论如何不能忽视XX的影响力。

　　图2.1完整的钻石体系

　　（2）普拉哈拉德和哈默的企业核心竞争力理论

　　X学者普拉哈拉德(C.K.Prhaalad)和英国学者哈默(G..HameL)联合提出了企业核心竞争力理论，推动竞争理论的研究走向微观化、企业化和实用化。1990年二人在《哈佛商业评论》联合发表了题为《公司核心能力》的文章，文中明确提出了核心竞争力（Core Competence）的概念。

　　企业核心竞争力对于企业在经营过程中形成的独树一帜、不易被竞争对手效仿的、支持企业持续竞争优势的能力，它是企业有效整合资源、发展特色技术、开发特色产品、发明特色营销手段的能力。核心竞争力是企业所有能力中最关键和最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运，决定了一个企业的生死存亡。在市场竞争环境中，企业竞争力短期内决定于企业产品的质量和性能，但从长期来看则决定于企业未来的竞争力。

　　从结构角度上看，企业核心竞争力可以分为基础层、承载层、转换层和表现层四个层次[2]。第一个层次为基础层，其主要职能是为企业核心竞争力的形成提供深厚的基础和必要保障，这一层面所含的要素具体有企业文化、创新精神、环境条件和人力资本等；第二个层次为承载层，主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥支撑作用，包括的要素具体有组织结构、运行机制、管理协调、规模实力、资源优势和品牌战略等；第三个层次是转换层，职能是把企业的核心竞争力转变成有竞争优势的产品或服务；第四个层次是表现层，即把核心竞争力以最终产品的形式展现在广大消费者和用户面前，使他们获得更出色的使用价值和满足。

　　我国学术界对国际竞争力的研究是从20世纪80年代末开始的。1989年国际体制改革委员会责成有关机构与世界经济论坛和瑞士洛桑国际惯例发展学院商讨合作，开展国际竞争力的研究。1991年，国家科委向有关研究机构下达了重大软课题“国际竞争力的研究”，承担该课题的研究人员重研究了国际竞争力的概念、定义及度量方法，研究了决定国际竞争能力的各种因素，设立了指标分析方法。1996年中国国家体制改革委员会研究院、中国人民大学、综合海法研究院（深圳）的联合研究组，运用《世界竞争力报告》的方法对中国的情况进行评价和总结。从1997年开始相继出版了《中国国际竞争力报告》，联合研究组织沿用世界经济论坛和洛桑学院的研究思路和评价指标，通过对经济实力、产业结构、管理、金融、国民素质、基础施舍、经济体制与XX管理等方面的比较研究，如图2.2所示，首部中国大中型企业国际竞争力评价指标体系2003年2月24日正式向也业界公示[3]。

　　总之，我国关于竞争力的研究已经受到广泛的关注。综合国力、国际经济竞争力的问题，已经成为长期发展战略的基本问题。这些研究为实证分析提供了坚实的基础，也为确立企业国际竞争力的评价方法提供有效的理论保障。

　　图2.2国家（地区）国际竞争力评价示意图

　　资料来源：刘平洋.中国产业国际竞争力分析[M].经济管理出版社，2003：50.

　　关于企业国际竞争力的定义很多，比较权威的定义有以下两种:其一，世界经济论坛(WEF)在1985年出版的《关于竞争力的报告》中提出，企业国际竞争力是企业目前和未来在各自的环境中以它们国内和国外竞争对手更有吸引力的价格和质量来进行设计、生产并销售货物以及提供服务的能力和机会。企业只有生产出低价格和高质量的商品，才有较强的国际竞争力。其二，X学者迈克尔·波特在其名著《国家的竞争优势》一书中指出，企业国际竞争力是指企业在国际市场上以全球战略的姿态进行竞争的能力。波特特别强调企业要以全球战略参与国际竞争，战略是企业竞争制胜的关键。他认为影响企业国际竞争力的因素主要有:企业现有竞争对手因素、供应企业因素、客户企业因素、企业潜在竞争力因素、替代品因素。

　　企业国际竞争力包含五个基本含义:一是企业进行国际竞争力所涉及的市场，是竞争的和开放的市场，在垄断和封闭的市场中，谈不上企业竞争力；二是企业竞争力的实质是一个企业同国内外企业相比较的生产率;三是企业国际竞争力体现在国内外消费者价值(市场占有和国内外消费者满意)和企业自身利益(盈利和发展)两个方面，且这两个方面实际上是密不可分；四是企业国际竞争力决定了企业的长期存在状态；五是企业国际竞争力是企业所具有的综合性质，决定和影响企业国际竞争力的因素是非常多的，而且这些因素经常产生并相互作用[4]。所以，企业国际竞争力的各种因素都不是分别孤立存在的，它们总是作为一个整体而对企业的存在状态发生作用。

　　严格地讲，影响企业国际竞争力的因素非常复杂，既包括国家乃至世界的政治经济环境，又包括企业所处的行业以及其自身的具体情况。归纳起来，企业的制度、企业的组织竞争力、企业的技术创新能力和企业的外部环境是影响企业国际竞争力的四个主要因素。

　　从20世纪80年代初开始，瑞士洛桑国际管理发展学院(International Institute For Management Development，简称IMD)和瑞士日内瓦的世界经济论坛(World Economic Forum，简称WEF)合作研究了一套国际竞争力评价指标体系和方法[5]。该套评价指标体系和方法从竞争力的理论研究出发，设计了完整的定量的竞争力评价指标体系。1996年，IMD与WEF分离后分别用自己的方法和指标推出国际竞争力报告，瑞士国际管理发展学院每年出版一本名为《世界竞争力年鉴》（World Competitiveness Yearbook.缩写为WCY）的年度报告，世界经济论坛每年发表《全球竞争力报告》（Global Competitiveness Report.缩写为GCR）。

　　在理论上，IMD着力于国家整体的现状水平、实力和发展潜力。1997年，IMD的WCY将国际竞争力要素分为国内经济实力、国际化程度、XX作用、金融、基础设施、企业管理、科学技术与国民素质等，列出指标244项。2000年，WCY又将国际竞争力要素分为国内经济、国际化程度、XX政策和运行、金融环境、基础设施、企业管理、科学技术与国民素质等，列出指标290项。从2001年开始，IMD对评价指标作了大的修改，一级评价指标由原来的8个改为目前的4个，二级评价指标从原来的47个改为20个、三级指标由原来的290个改为314个，成为现今被采用的IMD指标体系[6]。

　　与IMD指标体系相比，WEF更强调竞争力的动态评价，它认为竞争力是一国提高经济增长率和持续增进人民生活水准的能力，因而评价结果也与IMD有一些差异。WEF用微观经济竞争力指数(Microeconomic Competitiveness Index缩写为MICI)针对不同的排名分别使用不同的指标体系。

　　我国的企业竞争力评价指标体系与国外相比范围更广，但对国际性重视相对较差。在各国经济联系日趋加深，各国市场越来越国际化和一体化的背景下，对企业竞争力的评价很难仅仅局限于一国之内[7]。因此，在完善我国的企业竞争力的指标评价体系应着眼于增加反映企业国际竞争能力的指标（如图4.1所示）。

　　图4.1企业竞争力评价体系示意图

　　资料来源：金培.中国企业竞争力报告[M].社会科学文献出版社，2003：30.

　　华为技术有限公司，1988年在深圳成立的一家民营通讯设备制造业。专门从事通讯网络技术与产品的研究、开发、生产和销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络结局方案，是全球电信市场的主要供应商之一。经过20年的飞速发展，华为从最初的几个知识分子创办的小企业成为现今有名的民营高科技企业，被英国《经济学家》周刊誉为“中国的硅谷”。从表5.1可以看出，截止2009年“华为”销售额超过300亿美元，比上年增长28.8%。2009年，华为在国内市场的销售额首次破100亿美元。由于国内市场3G业务提速，华为在去年已成为国内CDMA和WCDMA第一大供应商，TD-SWCDMA新增市场份额第一。华为表示，2010年，公司销售额要达到360亿美元。

　　表5.1 2003-2009年华为的销售情况单位：亿美元

　　年份销售额海外销售额海外销售额占比(%)

　　2003 38 11 28.95

　　2004 56 23 41.07

　　2005 82 48 58.54

　　2006 110 72 65.45

　　2007 160 115 71.88

　　2008 233 175 75.33

　　2009 300 200 66.67

　　数据来源：http://www.cww.net.cn/tech/html/2010/3/17/2010317826532618.htm

　　在“华为”销售额保持高速增长的同时，其利润总额也保持了快速增长，根据信息产业部2008年公布的电子信息百强企业名单看，华为的利润总额位居榜首54.87亿元人民币远高于营业收入位居榜首的联想控股有限公司9亿多。

　　（1）萌芽期（1993-1995年）

　　华为想要成为世界一流的设备供应商，就必须实行国际化。国际化是华为多年以来梦寐以求的目标，是其生存、发展的需要。

　　早在1993年，华为就在X硅谷建立芯片研究所，1994年，当华为自主开发成功的C&C08数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就前瞻性的预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年01月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会，同时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点[8]。华为要保持一个较高的增长速度和占有较大的市场份额，就必须尽快找到新的快速增长的市场空间，否则，华为就不可能发展不下去。同年，任正非作了题为《目前形势与我们的任务》的演讲，指出了国际化对于公司发展的迫切性。于是到海外去抢市场，发掘新兴市场，走国际化之路成了华为的必然选择。

　　（2）开拓期（1996-1999年）

　　在中国高科技领域做一个国际化的企业、开拓全球市场，华为没有任何经验可以借鉴，完全靠摸索，在市场中摸爬滚打，在残酷中竞争学习，在实践中摸索国际化，是这个时期的特征。1996年到1999年是华为探索国际化，开拓国际市场的第一阶段，这个时期华为基本上是屡战屡败、屡败屡战，一直到零的突破。1996年，华为第一次与香港和记电信签订3600万美元合同，为其提供固定网络解决方案，实现华为海外市场的历史性突破，产品成功进入香港，同年，参加埃塞俄比亚40万线交换机投标，这是华为参加的第一个海外投标项目。1997年IBM，Towers Perrin，The Hay Group，PWC成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问，与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态[9]。在1998年，华为更是在印度成立软件研究所，国际产品部，加大对海外市场的技术支持力度。开始大规模进军海外市场以进入南亚、东南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场，并从1998年开始，把触角伸向世界的核心市场—欧美市场。1999年进入更多国家和地区，初步建成市场体系和组织架构。

　　（3）突破期（1999-2001年）

　　开始进行大规模把通信产品输入国际市场，这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家，海外市场实现由“点”到“面”的突破[10]。国际化战略从市场、人才、资本三个方面全方位推进。1999年到2001年，华为公司代表处开始遍及全球，分布在40多个国家。当时华为制定了一个政策，就是大力邀请客户来考察中国，看看中国的改革开放的成就，看看华为公司，看看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以加深了解。同时，参加了各种展览会，特别是香港的展览会，大量请客户来中国，在香港展览会，华为邀请1500多个客户考察香港，同时看看中国的情况，通过这些活动，实际上加深了客户对中国的了解，对华为的了解。2000年，合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额1.28亿美元，在X硅谷和达拉斯设立研发中心，并且开始拓展北美、西欧、东太平洋等发达国家市场，公司海外片区或地区部酝酿合并和重组，2001年，海外8个地区总部重组完成，海外市场决策中心转移到各个地区总部，产品迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，海外销售3.28亿美元。

　　（4）成长期（2002-至今）

　　海外市场稳定发展，海外销售迅速增长。不仅巩固了亚非拉多个发展中国家的市场基础，又扩大了在发达国家的市场份额和品牌影响力，实现对西欧、北美等市场的全面突破。截止2009年华为的销售额超过300亿美元，比2008年增长28.8%。在华为销售额保持高速增长的同时，其利润总额也保持了快速增长，2008年华为的利润总额位居榜首54.87亿元人民币远高于营业收入位居榜首的联想控股有限公司9亿多。华为的发展速度是有目共睹的，是名副其实的中国电信制造业的领头军。

　　华为的国际化进程是相当成功的，面对当前严峻的国际市场形势，华为公司从容应对挑战，公司靠超强的竞争意识、周到的服务和过硬的技术继续保持了海外市场的稳步增长。本文将华为能够在国际化进程中取得成功的归纳为六大原因：对国际化战略的不懈坚持；超一流的服务；具有核心竞争力的高性价比的产品：充分利用合作战略；极强的执行力；创新的营销理念[11]。在此，就这些因素分别予以阐述：

　　（1）国际化战略的不懈坚持

　　华为的国际化之路，是经过异常艰难的时期才发展到今天的。以进军俄罗斯市场为例，华为自96年起进入俄罗斯市场，拿到的第一个销售合同金额只有38美金，只是几个电源模块的交易。而后由于俄罗斯当时的政局不稳而引发的金融危机，直到1999年，华为在俄罗斯市场，几乎仍是一无所获。但华为坚信俄罗斯未来一定会成为一个巨大的市场，始终坚持对俄罗斯市场的持续投入。2000年以后，俄罗斯政治越来越稳定，经济持续转暖，当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济现“回暖”之际，华为终于赶上了俄XX新一轮采购计划的头班车。自2003年起俄罗斯成为华为国际市场最大的出口地区之一，在俄罗斯及周边国家，收入超过了3亿美金，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。

　　（2）超一流的服务

　　华为始终坚持以超一流的服务取胜，十几年的海外市场开拓，华为对待客户始终保持着虔诚和忘我的服务精神，并以此感动一个又一个客户。华为认为，在当前金融危机环境下，客户也面临着很大的压力，因此就应加需要一切为客户着想，给客户创造更大的价值。只有给客户创造了价值，华为的产品才能实现价值。正是坚持这样的服务理念，华为在国际市场的地位愈来愈重要，在2009年的电子信息百强企业名单中。华为营业收入和利润额均占据榜首。

　　（3）具有核心竞争力的高性价比的产品

　　华为能够取得国际市场竞争优势，关键一点是因为它能够提供具有自主知识产权的高性价比的产品。华为认为，通信产业是技术密集行业，标准化程度非常高，主流标准占90%以上市场份额。只有在标准的高度上有所建树，企业的技术实力才能得到本质提升。为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取了“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，通过主流标准中积累的多项专利，使公司在全球化竞争中逐渐变被动为主动。据统计，截止2008年底，华为在国际标准组织中提交技术提案超过10000篇，先后有数百件专利技术进入主流标准，取得了全球电信市场竞争所必须的部分自主产权。

　　（4）充分利用合作战略

　　尽管华为凭自己的力量在一些国家的市场中打开了局面，但华为仍然把合作作为国际化战略的重要部分。华为认为，为客户提供解决方案，也不能只局限于自己的技术成果，必须广泛采用他人已开发的成果。华为坚持走开放合作的道路，与业界其他伙伴开展广泛、多种形式的合作，为客户做好服务。相比于国外跨国竞争对手几十年、甚至上百年的历史积累，华为在知识产权上的积累仍存在着差距。华为尊重他人的知识产权，通过知识产权交叉许可合理付费使用他人知识产权，从而为全球市场开拓扫清了道路，获得更大的市场空间和更快的成长。

　　（5）极强的执行力

　　华为人的执行力是很强的。华为的员工职业素养很好，这主要表现在华为人有野性，相信狭路相逢勇者胜；鼻子灵，嗅觉好，能敏锐感知客户的需求；具有团队精神。在抢占市场时，能够不惜成本，不惜代价，像一群狼一样一拥而上，因而华为入被外界认为有“土狼”精神[15]。他们拥有自己独特的处理问题的方法和工作方式，有强大的公共关系营销能力。在中国很多国家领导人出访时，其背后都有华为人紧紧跟随的身影。今天，华为把这种公共营销能力再次发扬光大，充分运用在海外市场竞争中，通过借助XX资源，华为得以进一步贴近客户，贴近市场，取得了不错的战绩。

　　（6）创新的营销理念

　　独到的营销理念为华为海外市场扩张起到如虎添翼的作用。关系营销成为其海外市场拓展的利器，而“普遍客户原则”则为其赢得更多的客户打下坚实的基础。华为周到完善的服务，包括快速的反应能力(供货、工程实施、服务升级等)而对客户培训不但树立其诚信的形象，还弥补了与客户的文化差异。所有这些在海外客户到处赢得良好的信誉，同时赢得了后续的合作和新的客户资源。在其营销理念中值得一提的是创新的品牌策略：积极带动海外客户“走进来”，同时，积极“走出去”进行品牌推广宣传，在国际展会上的频频亮相，这些措施逐步提升了华为的品牌效应[12]。

　　（1）数据对比

　　表5.2国内华为中兴12年来数据比较分析

　　数据来源：http://www.cww.net.cn/tech/html/2010/3/17/2010317826532618.htm

　　从表5.2可见：华为在2000-2001年收入增长很小，收入徘徊在160亿左右，而同期中兴2001年的增长率超过100%。从2000年起的4年，中兴和华为的差距持续缩小，2004、2005年最小的时候仅为1.4倍，为弯道超车阶段。中兴2005年出现收入一年的负增长，而同期华为的增长率为40%左右，差距开始拉大。2006年的华为和中兴的差距达到局部顶点，为2.9倍。华为的增长率相对平滑，2001、2002年低点，2003年起加速，2005年后增长率逐渐回落，估计是因为规模扩大所致。而同期中兴的增长率波动较大。1998年和2001年超过100%，而2005为负增长，2006年小增长，主要受小灵通停止建设的影响。中兴2007到2009年平均增长率比华为略高。2009年国内3G建设对中兴的贡献应该比华为大。

　　（2）对比收入差异（如图5.1所示）

　　图5.1华为中兴12年收入对比

　　数据来源：http://www.cww.net.cn/tech/html/2010/3/17/2010317826532618.htm

　　（3）对比增长率差异(如图5.2所示)

　　图5.2华为中兴12年收入增长率差异

　　数据来源：http://www.cww.net.cn/tech/html/2010/3/17/2010317826532618.htm

　　在国际上：华为拿下2009年全球销售基站亚军，出货量超过爱立信。据此前知名行业调研机构Dell’Oro Group公布的全球移动设备市场报告显示，2009年华为无线基站出货量占据整体市场的28.0%，以微小的劣势位居爱立信之后，爱立信的出货份额为28.6%，诺基亚西门子则以18.1%市场份额排名第三。据了解，由于Dell’Oro在报告中只体现GSM/WCDMA/CDMA/WiMAX，并未涉及TD-SCDMA的数据统计，如果加上TD-SCDMA的因素，华为的无线基站出货量或已微超爱立信，成为行业老大。按销售收入计，据Dell’Oro的报告显示，2009年华为在全球无线基站部分的销售收入份额为20.1%，排名第二，2008年华为此项份额为11.6％，增长速度可谓惊人。收购北电CDMA之后的爱立信则以31.2%的份额仍居首位，较2008年的29.2％略有提升。诺基亚西门子以18.2％的份额拱手让出第二的位子，2008年其份额为21.2％，排在华为和阿朗之前。

　　从全球宏观环境来看，西方国家包括欧美目的网络因为泡沫经济破灭而停滞的网络改造与建设，已经迫在眉睫，他们为了效益而降低设备采购和运营成本，寻求持续的业务支撑能力，这就给华为提供了机会。非洲、中东、独联体等地区的发展中国家，现正在加快通信发展，加紧基础设施建，也为华为的发展提供了契机[13]。2005年，华为在中东北非、南部非洲、独联体、亚太地区已经实现规模销售，紧接着东欧、欧洲，拉美也实现了规模销售。2008年华为整个国内国外销售收入突破300亿美元。在这样一种对华为非常有利的全球宏观环境下，华为未来应该要充分发挥大平台的优势，避免孤军奋斗，同时又要保持各业务单元的灵活与高效，持续增强公司整体的竞争力。

　　虽然华为在国际市场开拓方面取得了比较大的进展，也面临着利好的发展机遇，但在这过程中，还是遇到了比较大的问题。主要存在以下问题：

　　（1）资源配置问题

　　为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的强兵强将抽调到国际市场。华为各海外区域市场的领导，都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担任，原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，两线作战使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。

　　（2）品牌的认可问题

　　华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。但中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字仍然还比较陌生。其品牌积淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

　　（3）营销人才与营销网络

　　国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。中国市场经济发展的缺陷以及环境的特殊性无法产生高端的国际营销人才，华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，无用武之地。

　　（4）知识产权问题

　　华为正在建立全球化的研发网络，华为的研究院遍布X、印度、瑞典和俄罗斯等国，每年将不少于销售额的10％投入研发，其国内申请专利数位居第一。但即使这样，华为仍然遇到了相当激烈的专利挑战，在3G领域是高通，在网络设备领域则是思科，华为面对这两个巨头并没有技术优势。尽管纷纷扰扰的诉讼最终以和解告终，但是如果技术研发不能大幅提升，华为的海外战略仍然有可能受困于知识产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

　　（5）渠道问题

　　华为在营销上的强项在于与运营商打交道的能力，这种直销模式在电信领域是非常有效的。然而在企业网[Enterprise Networks注重在应用程序间提高更多的互操作性和提高从任何系统访问数据的能力。]的领域上，如数据通信产品，营销更主要靠的是渠道的能力。华为在这方面相对于其直销方面的能力，就显得相对较弱了，在海外市场上，华为在众多的电信领域虽已与海外运营商建立了稳固的关系，但仍不能解决企业网产品的渠道问题。海外市场之大，使得华为在短时间内难以建立起庞大的分销体系。解决海外渠道问题最快的路径是通过与其他跨国企业借船出海。华为在其国际化进程中已经大量采用了这种模式，帮助了其打开海外市场。但由于与华为合作的这些国际巨头，同时也是华为的竞争对手，有着各自的利益。这种与狼共舞的合作能否顺利进行，对于华为的海外战略至关重要。

　　（6）信贷风险问题

　　由于华为目前进入的大多数市场仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件。电信设备的海外竞标目前大都遵循这样的路径：先技术标，再商务标，即先参与技术测试，通过后进入运营商选择的短名单，继而再参与商务标的竞争，中间包括价格因素，以及设备供应商能否提供相应的融资服务，即买方信贷。而华为在为一些贫穷而政局不稳的国家的电信运营商提供买方信贷，不仅在寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险也很高，这必会影响到运营商给华为的还款时间和能力。

　　当今时代，分工合作、互利双赢和共同发展已是大势所趋。华为应进一步对外开放合作，一方面，能与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，扩大和巩固华为在全球重点市场中的地位，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，要特别扩大与战略伙伴的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

　　全球市场由于巨大的时空跨度，第一考验华为产品的是质量。质量不好将带来信誉和财务的双重损失。华为今后进入的高端运营商将越来越多，对产品质量和系统维护也将提出越来越高的要求，因此华为一方面要继续提升研发产品的质量以全面满足高端运营商的要求，另一方面也耍注重低成本技术的研究，在不影响产品质量的前提下降低成本，以继续保持低成本研发的优势。

　　做好全球产品规划，是华为国际化必须完成的又一跨越。华为要紧密与客户沟通合作，增加投入，准确规划。保证从规划、开发到交付端的有效实施。平衡好质量和速度，把握产品节奏，快速响应，抓住机会，不断赢得为更多客户服务的机会。同时要发挥华为在电信网络产品系列全、覆盖广的优势，加强跨国产品解决方案的规划与实施，加强系统架构设计，加强跨领域产品技术的融合，构建跨领域的平台优势，实现持续不断的业务创新。

　　华为目前正处于全面国际化的关键时期，今后国际化人员的素质将是华为事业成败的关键。华为应加强营销队伍的建设，提升员工国际市场营销能力。目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近80％的份额，因此，加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断的人才后备资源，充实华为的本部与区域营销队伍。应该是一种更为明智的选择。在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运作经验的高级人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

　　要应对知识产权问题，唯一的方法就是提升自己的研发能力。华为在这方面已经有了巨大的投入，也已经具备了一定的研发能力，但和国外跨国巨头相比仍有较大差距。华为除了坚持自身的研发投入外，也应该充分和国外机构合作，通过购买、签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，避免今后在国际市场再次遇到知识产权纠纷。

　　国际市场上的信贷风险很大程度上源于国家政治风险。在这一点上，一方面华为可以继续紧随中国的外交政策，多进入与中国有良好外交关系国家的市场；另一方面，在一国政局比较不稳定的情况下，可以考虑先小规模进入该国市场，等政局稳定的时候再加大进入规模。这样在政局不稳时可以避免大的信贷风险，又能在该国市场上保持有一定的影响力，为日后大规模开拓市场奠定基础。

　　华为作为中国通讯设备制造业的龙头企业带给我们的不只是中国企业实力的彰显，更多的是对于中国通信制造企业走向国际的启示，值得国内的通信制造型企业国际化发展借鉴。第一，研发实力是企业赢得国际市场的基础。通信制造行业是一个高投入高技术含量的行业，在这个行业里，新技术的发展是非常迅速的，如果无法跟上技术发展的步伐，是一定发被市场淘汰的。华为清楚地认识到这一点，其在技术上的投入和成功是业界公认的。第二，要具备与国际接轨的管理体系。通过引进全球知名的咨询公司建立起全球化的研发、营销和体系，在管理体系上保证了华为向国际化的成功进军。第三，要学会充分利用自己的优势。华为因为清楚地意识到自己的产品在当时和跨国大公司相比还有差距所以结合他国的优势选择市场进入目标，选择先易后难的发展方式，先进入发展中国家，在发展到一定阶段后，通过合资，OEM[OEM是指一种“代工生产”方式，其生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键核心技术，负责设计和开发控制销售渠道，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。]，捆绑销售等方式利用合作伙伴的品牌，渠道上优势逐步进入了发达国家的市场。第四，充分利用公关方式。华为专门有一个公关管理与客户管理部来处理与客户、XX的公关关系。灵活运用公关合作方式，能使得国际化发展道路更为平坦便捷。第五，必须重视知识产权的问题。华为采用现在已有的应用开发与其他技术厂商以一揽子协议的方式共享，获得技术专利共享机会，在应用研发中借鉴更为先进的技术，从而促进华为在电信市场细分中获得更多的价值，加速华为在全球扩张的步伐。第六，在经营思路上避免恶性竞争，改变对价格竞争的过于依赖。国内通讯设备制造厂商可以通过对公司内部机制的改革，压缩掉不必要的销售成本和其他运作成本，以获得本地化优势前提下的竞争优势，告别单纯低成本竞争状态，学习华为从最初的“以利润换市场”真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地。最后，不要轻言放弃。面对一个国际市场和各种压力，企业是不能够轻易放弃的，要持之以恒。

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