营销型企业绩效管理中存在的问题及对策研究——以广州酒家集团利口福营销有限公司为例

第1章 绪 论

　　1.1课题研究背景

21世纪已步入了第二十个年头，当今是现代经济发展的XXX，随着我国经济发展突飞猛进，国内的营销行业也跟上了步伐。营销行业作为我国经济繁荣的主力军之一，是推进我国商品、货币流通的主要支柱。而支撑营销行业取得迅猛发展的，正是当今国家经济背景促进人们消费，人们的消费需求、消费欲望、消费能力得到巨大提升。在当今的营销行业从业职员，就职门槛普遍不高，从而会出现从业人员素养参差不齐的状况。部分员工因对绩效管理制度理解不足或自身能力不足，难以达到绩效指标，对绩效考核的结果产生质疑或不满。学者李跃伟在他的著作《企业绩效考核存在的问题及措施》中提到“公司内部应当注重绩效考核制度的公开化与科学性，对于公司内部员工工作品质的推进作用。”可以看出，设计合理的绩效管理制度、绩效考核制度能帮助员工更有效的进行工作，同时推动企业的繁荣。

而广州酒家集团利口福营销有限公司作为以销售广式食品为主营业务的企业，其出售的食品种类繁多，包括休闲食品、速冻食品、包装肉品等，也包括线下卖场销售和电商销售。可见该企业还是以销售来产生利润，企业中业务员占了总员工数的三分之二，因此，绩效管理的重点也放在了业务部门员工上。这种大环境下的小背景，正是我们真正需要关注的重点。虽然可以从各样数据看出我国营销行业的收入增长，但是每个企业都有其人事管理上的问题，如果这样的问题没有得到解决，则会影响我国营销行业发展的脚步。

　1.2课题研究意义

在背景中曾经提过，营销行业的发展，显然存在一些困境，其中我认为最主要的还是“人”的问题。首先，一个企业的如何获取利润，令企业持有者、员工得益，其主要动力就是“人”。在企业员工中，业务部门是开展营销工作的主体，企业的效益增长主要有赖于业务部门员工辛勤的工作。其中人力资源管理六大模块中的绩效管理，是以职工为中心的干涉活动过程，而职工作为销售的主力军，设计一个合理的绩效管理系统才能增加员工信心、激发员工潜力和激励作用。现在很多营销型企业对于业务部门员工的业绩考核存在不合理，包括本人所研究的广州酒家集团利口福营销有限公司，对于一个营销型企业来说，如何优化企业组织结构，完善对员工的绩效管理，改变业务部门员工的工作主动性和有效性是当务之急。因此，本着为企业长期发展取得顺利进展，结合当今形势、企业的实际问题、未来的发展规划等因素，着手开展处理企业绩效管理方面的问题、提出尽善尽美的解决方案的研究，希望能为该公司甚至行业内其他公司的解决绩效管理难题提供参考。

　　1.3文献综述

国内的学者对于企业绩效管理提出了许多见解，叶春华（2014）和李勤（2009），都指出销售人员需要根据岗位职责和职位要求，结合公司的战略目标，制定自身的绩效计划与目标。另外，绩效沟通是相当重要的环节，可以对拟定的绩效计划采取必要的更正；可以使销售者及时了解及得到相关信息；再者，可以使管理者及时对销售人员做出辅导与帮助[1]。王娟（2017），指出在整合现时的绩效管理制度时, 有必要加强职位调查工作[2]。易鸣（2015），指出如何加强销售人员的工作业绩,主动性,创作性,令管理人员与销售人员之间可以清楚各自的管理目标和办事目标,令企业的销售工作具备可被精准考核的目标化和量化,是一个十分迫切的工作[3]。王堉博（2017）指出，人力资源作为当前目前企业管理的重中之重,其标准性和科学性首要影响着目前企业的繁荣。绩效管理属于现在人力资源管理的重要内涵,也是公司是否能有效完成战略任务的重要影响原因[4]。

国外专家学者对于企业的绩效管理探究开始得更早，有更为深刻得理解。齐默尔曼（2000），指出企业的规划和经营决定必须供给更佳的对企业人员鼓励和绩效管理[5]。布莱恩·沃特林（2002），指出要追求一种更有效的评估方法的有经验利用“做”与“不做”的原则将评估程序应用于公司[6]。

从以上文献来看，无论是国内学者还是国外学者，都认为企业绩效管理对于企业还是员工都具有相当重要的地位，完整的绩效管理制度应该为不同岗位、再结联公司发展战略计划来拟定，其中绩效沟通是绩效管理的重要组成部分。

　　1.4课题研究的主要方法

针对本论题，并结合实际情况，本文在撰写中主要运用了以下三种方法进行研究，并围绕本论题进行论述：

1.文献研究法，通过查阅与论文相关的文献，从文献的中心思想中了解有关企业绩效管理现有问题的情况，对其相关问题和解决对策等相关资料，从而正确地了解企业绩效管理留存问题的情况。

2.经验总结法，通过学习国内知名企业、学者的绩效管理经验，从中了解大部分用人单位存在的绩效管理的问题，并分析问题存在的原因，总结出绩效管理问题的严重性以及如何改良、解决该问题的方法和对策。

3.案例研究法，本文通过案例研究法可以更加直观的看出营销型企业在绩效管理方面存在的问题，进而提出相应的改进策略和解决对策。

　　1.5课题拟解决的问题与技术路线

1.5.1拟解决的问题

绩效管理对于一个企业来说，既是达成企业目的也是发掘职工潜能的有效支撑；对于一个营销型企业来说绩效管理无疑是人力资源管理中最重要的一个片面。假如一个企业的绩效管理制度存在漏洞或不合理，会影响工作任务的分配、工作目标的确立、员工工作积极主动性等严重的情况下会作用于企业的运作。根据所研究企业的实际状况，发现企业绩效管理明显存在缺陷，有必要及时发现具体问题并解决问题。

1. 企业内对于业务部门、职能部门和后勤部门的绩效评分方法缺少差异性；

2. 其次是职工对绩效管理制度的领会方面，企业缺少对普及绩效管理制度展开讲述、解释；

3. 绩效考评后的绩效反馈面谈环节出现问题，员工对考评后的工作改进不足；

4. 绩效考评的末端环节部分，观察中发现部分员工对自身的考评结果产生矛盾，却没有部门受理申述。

对于上述问题，认为需要根据不同部门的特性来定制考评方法，扩充人力资源部的人力配备，完善人力资源管理的各方面工作。从而做到明确目标和分工，挖掘出色员工，促进企业繁荣。

1.5.2技术路线

　　图 1-1技术路线图

　　第2章 相关理论综述

2.1绩效管理的概念和意义

2.1.1绩效管理的概念

所谓绩效，源于英文单词performance，其意思为效果或者效率。根据韦氏词典解释，绩效是完成某种任务或达到某个目标[1]。绩效是企业使命、核心中心价值观、愿景和战略的主要体现，亦是确定企业角逐成败和可持续发展的重要因素。绩效的产生是企业为了达成目标，是企业生存发展中不能欠缺的主要部分。

而绩效管理（performance management,PM）是绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。在国内大部分学者认同的意见认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。绩效管理系统模型包括三大目的（战略目的、管理目的和开发目的）、四个过程（绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈）五项关键决策（评价内容、结果应用、评价主体、评价周期、评价方法）。而国外的专家学者则认为，获胜的绩效管理主要由以下四分完成：指导、激励、控制、奖励。理查德·威廉姆斯在《组织绩效管理》中将绩效管理的观点归纳为三种系统，一是绩效管理，是管理组织绩效的制度；二是绩效管理，是管理员工绩效的制度；三是绩效管理，是管理组织和员工绩效的制度。[2]

2.1.2绩效管理的意义

随着企业的发展、逐渐壮大，绩效管理的辅助意义越发显然。当一个企业发展成熟时，更需要符合现实需要和合理的绩效制度来促使公司计划目标的达成。绩效管理是牵连职工自身行为和公司目标之间的通道，考核个人销售指标的是否完成，从而建立起自身行为与公司目标之间的联系；绩效管理也可以能够当作职工成长发展、职业规划的基本，不断的创立绩效档案，能够清楚职工长时间的绩效体现，就能够更有效地开展培训计划，提升职工的绩效水平。一个绩效考核体系是否实现它的效用，同样要在实践的过程中坚持发现问题并提升效用。一些成功企业的绩效管理经验认为，绩效考核体系在实践中需要经过实践中出现的问题并解决之后，逐渐完善过来的，更为重要的是企业领导班子的企业管理才华和方法，相对应的企业绩效管理文化和氛围才能更稳重。

绩效管理是一个注重成长的阶段，为职工给予帮助、指导，提升职工的素养和才华；职工都要自觉地学习。绩效管理的作用之一是成立进修型的企业。同时，绩效管理也是注重交流的阶段，企业通过交流对职工的愿望成果和如何达成愿望；将企业的信息和资源通过交流转达，职工之间帮助和鼓舞彼此。在当今不少成功企业都花费了不少资源和时间去建立一个完善的绩效管理制度，可见绩效管理的作用何其重要。

2.2营销型企业的概念界定

首先，营销（Marketing）是一个计划和实施创意、定价、促销和分销商品、服务和创意的过程，以创建满足个人和组织目标的服务，这个定义一直以来采用，直到2004年夏天才被重新订正。新定义指市场营销是一个公司发现或检查准消费者需求的过程，以便消费者能够理解商品，然后购买。菲利普·科特勒认为市场营销是一个社会和管理过程，在这个过程中，个人和社区通过创造和与他人交换产品和价值观来满足他们的需求和愿望。[1]

而营销型企业，是以营销为主要业务，不负责生产，企业员工以销售人员组成为主，通过销售集团其他公司生产的产品获利，从而产生企业利益的企业，一般为集团的子公司。

第3章 广州酒家集团利口福营销有限公司绩效管理现状

3.1广州酒家集团利口福营销有限公司概况

广州酒家集团利口福营销有限公司隶属于大型国有企业广州酒家集团，是利口福食品公司的销售部门。主要负责广州酒家集团所有食品产品的销售,产品包括:数种款式的月饼零售、批发和团购，饼酥和油器类年货，腊味，速冻包点和水产，糕点馅料等一百六十多个产品。多种产品在国际及国内多次获得奖项，为公司或得良好口碑，形成了名牌效应。产品颇具知名度，畅销到海内外，市场占有率日益增大，而中秋月饼更成为广式月饼的龙头。

利口福营销有限公司地处商业成熟交通便利的老城区，目前拥有员工（包括实习生和第三方员工）300余人，部门包括总经理办公室、财务部、行政部、人力资源部、销售一部、销售二部、党群办。组织结构具体如图3-1所示：

　　图 3-1利口福营销有限公司组织结构图

　　营销公司的业务（销售）部门员工在150人左右浮动，占企业总人数的五成，企业人员的主要组成部分。业务部门员工职责主要分为跟进负责大客户、经销商和零散客户，另外一部分负责产品市场推广。在年龄结构方面，业务部门员工年龄大部分处于30至40岁之间，年龄以；在男女比例方面，因为业务员需要短期出差、拜访客户，因此男性员工多于女性员工，比例约为3：1；在学历和工作经验方面，学历以大专和本科为主，入职前已经从事该行业的居多，所销售的产品属于快消品，要求业务人员对产品的专业性不高，对专业性人才需求较少，因此缺乏高学历人才；在人员流动性方面，多数员工在该企业工作五年以上，正式员工普遍流动性不大，人员变化较多的是实习生和第三方员工。另外，人力资源部门员工共4人，占总员工数1%，其中总监一人，主管一人，专员二人，主要负责人力资源规划、考勤、绩效考核薪酬福利、企业文化建设和招聘。

　　3.2广州酒家集团利口福营销有限公司绩效管理现状

广州酒家集团利口福营销有限公司的绩效管理工作，秉承着公平、公正、公开的原则。是为规范广州酒家集团利口福营销有限公司的绩效管理工作，强化绩效管理意识，加强量化考核和差异化管理，建立“责任、绩效、利益”相一致的管理机制，特制定的制度。

3.2.1绩效管理制度的制定

目前，企业整体的绩效管理职责分工，在利口福营销公司层面设立二级绩效管理机构，全面领导和组织开展绩效管理工作。主要人员包括总经理任主任，其他成员由领导、人力资源部和总经办相关负责人员组成。其主要职责是负责提出年度绩效考核总体要求，确定各部门、各品项及各分公司的年度目标；承担各部门、各品项及各分公司的业绩评价工作，指导绩效管理办公室开展绩效管理工作；组织召开会议，就绩效管理体系进行过程中的重大或突发问难题进行商榷；根据发展需要组织修订与完善绩效管理体系；对绩效管理制度进行审批确认。最后通过行政部将绩效管理制度相关文件通过OA办公系统发送给各位员工。由此可见，绩效管理的制定过程中，只有总经理、领导班子、人力资源部和总经办参与其中，但是忽略了企业其他员工的接受程度和理解程度。没有参与定制的员工职能凭借自身的理解去解读绩效管理制度，容易造成理解误差和分歧的出现。

3.2.2绩效管理的实施

在人力资源部中，绩效管理人员配备如下：一名人力资源专员和一名人力资源主管负责，各部门主管协助。主要负责绩效管理实施工作、相关目标制定、过程评估、绩效反馈面谈等工作，具体为根据公司战略规划及经营计划、部门年度重点工作，编制各部门、各品项及各分公司绩效考核内容，根据部门年度重点工作，结合岗位职责，由人力资源部组织各部门编制绩效考核内容；观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导；直接上级就评估的结果与员工讨论；对绩效过程和结果纸质版文件进行归档反保管，电子版考核结果永久保存。在绩效反馈申诉环节，部门主管与人力资源部协力处理，目前未成立正式的绩效反馈申诉机构，出现责任不清的情况。另外，在实施绩效反馈面谈工作中，大部分上级领导认为面谈工作更应该体现在日常工作中的指导，这样的面谈效果更佳更及时，只有少数上级领导意识到月度绩效考核后的绩效反馈面谈的重要性，并提前做好面谈的准备工作。

3.2.3绩效考核的内容和方法

绩效考核部分，考核的项目由三部分组成：绩效奖金、提成奖金、年终奖金，分为月度考核和年度考核。

　　图 3-2利口福营销有限公司绩效考核项目结构图

　　数据来源：利口福营销有限公司人力资源部

　　其中绩效奖金是对员工每月工作效果进行评定后的奖励，占比40%，是份额最大的一部分；提成奖金是业务员按照应收款项比率提成奖励，占35%；年终奖金是根据公司年度业务考核而定占绩效考核项目占比的25%。由此可见，绩效考核的项目只和奖金相关，针对结果进行的绩效考核，注重员工的销售业绩，使员工十分重视绩效考核结果，有利助于企业快速实现战略目标。

广州酒家集团利口福营销有限公司的采取以结果导向的绩效考评方法，对于业务人员来说，这种考核方法更容易进行计算和衡量，员工也比较清楚计算方法并接受。以结果导向型的绩效考核方法，适合用于销售人员等工作成果可以计量的工作岗位采用，对于事务性工作岗位人员的考评明显不合适。企业中还有其他职能的员工，同样采取结果导向型的绩效考核方法存在不合理。

3.2.4绩效考核的结果

对于绩效结果的处理和应用，绩效结果计算遵循:利益同享，风险共担，层层挂钩的原则。

（1）绩效奖金。计算公式如下：绩效奖金=月度业绩目标达成系数*月度管理指标达成系数*加速激励系数*绩效奖金基数±正负激励。

表31利口福营销有限公司月度业绩目标达成系数计算方法

表 32利口福营销有限公司月度管理指标完成率计算方法

数据来源：利口福营销有限公司人力资源部

如表3-1所示，月度业绩目标达成系数是根据公司和员工个人确定的业绩目标完成情况进行计算；表3-2所示，月度管理指标达成系数是根据公司和员工个人确定的工作计划完成情况进行计算；加速激励系数是由绩效管理委员会根据公司经营重心及不同区域经营规划，对绩效奖金基数进行差异，以项目形式对加速激励系数进行制定，并明确适用时间、适用内容及适用范围等；绩效奖金基数是等级分为基层、中层、中高层和高层员工，具体如表3-3所示：

表 33利口福营销有限公司绩效奖金基数表

数据来源：利口福营销有限公司人力资源部

正负激励是指根据公司各项规章制度设定的关于绩效奖金给付的补充。其中正激励是对员工工作期间特殊贡献的奖励补充具体如表3-4所示。负激励是对员工工作期间发生的各类违法违纪违规行为的扣罚补充，具体如表3-5所示：

表 34利口福营销有限公司正激励奖励情况

表 3-5利口福营销有限公司负激励扣罚情况

结合利口福营销有限公司现今使用的绩效奖金计算公式来分析：

以销售一部饼食品项一名基层业务员为例，目前利口福营销有限公司要求业务员3月（淡季）月度业绩目标为5万元，计划完成5.2万元，该业务员实际完成业绩额为5.5万元，全勤并无违规行为，客户评分85，则该业务员3月的绩效奖金=110%*106%*1.2*800+200+100=1419.36元。

可见公司对于业务员采取的绩效奖金属于中等水平，激励作用不是特别明显，优点在于方便核算，数据一目了然，员工对于奖金的争议不大，满意度较高，是一种稳定便捷的计算方式。

（2）提成奖金。目前只有销售部员工计算提成奖金，其中考核的指标如表3-4所示。

表 3-6利口福营销有限公司提成奖金考核指标

数据来源：利口福营销有限公司人力资源部

考核指标包括已收款业绩、坏账款项、销售费用和客户满意程度四个方面。其中已收款业绩占比最高，达到45%，可见企业对于个人业绩表现尤为注重，也是提成奖金的重要组成部分；占次要比重的是客户满意程度，占25%，包括不说粗话、脏话，随时维护和宣传公司的形象，给客户留下优异的印象等，体现了业务员的基本职业操守的重要性。坏账款项指未在当月收回的应收款项，占比15%；销售费用所占比例为15%，指在销售过程中产生的不可避免的费用，例如、客情、通讯费等。

（3）年终奖金。中层以下员工年终奖金：个人年度月工资收入总额÷ 12 *岗位年终奖金系数+个人业绩补差+评优奖励；中层及中高层员工年终奖金：个人年度月工资收入总额÷ 12*岗位年终奖金系数+个人业绩补差+管理分享奖励；高层员工年终奖金-个人年终奖励金基数*所辖板块业绩达成季+管理分享奖励。年终奖金的计算，企业注重中层以下员工的个人业绩达标程度，中层及中高层员工注重的是管理层面的表现，高层员工更注重所管辖板块额团队业绩完成度和管理层面的表现。

此计算方式既有激励也有惩罚作用，可见对于奖金的发放计算方式比较严谨，绩效考核计算不清的情况少有发生。广州酒家集团利口福营销有限公司的采取以结果导向的绩效考评方法，对于业务人员来说，该考核方法更容易进行计算和衡量，员工也比较清楚计算方法并接受。

第4章广州酒家集团利口福营销有限公司绩效管理存在的问题

4.1绩效考评方法单一

企业目前的绩效考核方法主要是结果主导型，采用结果性效标，着眼于员工做出了什么业绩，缺乏不关心员工怎么做、如何做，但是这种绩效考评方法对于业务部门员工来说颇有成效，也容易进行考评，只需设计好合理的衡量工作成果的标准，问题在于公司虽然大部分员工是业务员，但是也有职能部门员工，采用同样的绩效考评方法不能体现员工真正的办事成果。衡量的标准不能只根据员工的业务成果来决定，缺乏考虑其他工作表现对工作结果的影响。

4.2缺乏绩效管理认识

企业对绩效管理制度的发行只有通过邮件的形式通知员工，这并不能保证所有员工都对绩效管理制度得到充分了解，部分员工根本没有查阅，部分查阅了也不是完全理解所述内容。其次，员工们认为绩效管理就是绩效考核，只与自己的薪资有关，只要业绩达标就能拿到对应薪酬，就出现了部分员工只朝着绩效指标工作，认为考核达标就可以了，而忽视了对绩效管理其他部分的作用。另外，员工对绩效管理的认同感不足，认为绩效管理是束缚他们行为和工作的制度，从以上两点可以看出，企业内员工对绩效管理制度缺乏正确的认识，不利于企业绩效管理的进行。

4.3绩效反馈效果欠佳

绩效反馈面谈是绩效考核后中非常重要的一部分，是不能缺少的。良好的绩效面谈，能使企业员工认识到本阶段工作表现优秀或有缺憾的地方，并针对不良的地方进行改进。而利口福营销有限公司在绩效面谈中，面谈双方并不十分重视，大多只是走形式，员工认为绩效面谈是检讨会，是领导来问责的；而进行面谈的主管则认为在平时的工作中已经对下属进行指导，无需特意进行面谈。导致了员工对上一个阶段的工作反馈不了解，没法得知自身存在的问题；其次，缺少绩效改进计划，员工的工作质量只能原地踏步，就跟不上企业的发展规划。

　　4.4绩效申诉机构缺失

利口福营销有限公司目前缺少绩效申诉处理机构，员工对绩效考核结果产生异议的，是通过向直属领导反馈，但是直属领导很少对有异议的考核结果进行复查找出原因，通常是不了了之，久而久之，员工意识到向上级反馈并不能解决问题， 于是直接向人力资源部的同事进行询问，而人力资源部的同事却把责任转回到该员工的直属领导身上，从此可见，员工即使对考核结果有异议，却不能解决问题，形成一个死循环。可以看出，企业绩效申诉处理机构的不完善，会牵连出很多问题，如果企业有一个完善的绩效申诉处理机构，能使员工更加重视绩效考核，使主管、领导更重视绩效考核的后续问题，而不是考核结果出来则认为绩效考核过程就算完结。

　　第五章 广州酒家集团利口福营销有限公司绩效管理存在的问题的原因

　　5.1营销企业结构导向型绩效

从利口福营销有限公司的现状可以看出，企业里一半甚至一半以上使业务部门员工，企业的资源会倾向于业务部门这是肯定的，但是对于职能部门的员工来说，使用结果导向型的绩效考核方法明显不合适，这是企业忽视业务部门以外其他部门的作用，不利于企业的整体发展。虽然业务部门是企业获利的主要动力，但是其他部门作为企业业务以外其他事务的主体，也是企业缺一不可的，因此不能对业务部门员工过于重视而忽视了其他部门员工的绩效管理。

　　5.2绩效管理制度普及率较低

目前了解到，企业对绩效管理制度的发行只有通过邮件通知，本人认为这不能有效普及绩效管理制度的内容。不是所有的员工都会认真阅读邮件，部分即使阅读了，也不是完全了解制度所述内容。这是企业对普及绩效管理制度不重视的表现，并认为绩效管理制度只需人力资源部门熟悉了解就能开展工作了，其他员工只需按照绩效计划进行工作并达标就可以了，显然，员工对绩效管理制度不熟悉不了解是无法很好地进行绩效计划、完成绩效目标的。绩效管理制度的普及，体现了一个企业对人力资源工作的重视注重程度。

　　5.3绩效反馈面谈环节不重视

利口福营销有限公司整体对绩效反馈面谈环节缺少重视，员工没有积极参与到绩效管理的沟通环节。对面谈的全过程敷衍了事，员工和主管都不愿意花时间精力在绩效反馈面谈这个环节上，因为部分员工认为一阶段的绩效管理活动已经结束，加上企业一直以来没有这样的习惯，大家久而久之就认为绩效面谈不重要甚至可有可无。对绩效面谈环节的不够重视，不仅只是影响到绩效管理的效果，对企业管理层与基层员工之间的沟通也存在问题。进行绩效面谈的必要性，体现在加强上下级员工之间的沟通，使员工更加明确自己的目标和发展规划，意识到自身的不足，与上级一起监督并改进。因此，不重视绩效面谈环节是利口福营销有限公司出现绩效改进效果不佳的主要原因。

　　5.4企业绩效职能部门未完善

由利口福营销有限公司的概况可知，企业中职能部门之一的人力资源部仅有四人，本人认为一个300余人的企业只有四名人力资源部员工明显是不足的。绩效申诉机构中，作为人力资源部门的受理人，并没有指定由哪一位员工负责，没有专门的人员对此进行负责，部门内部员工会进行责任推卸，往往就把绩效申诉的责任推回给申诉人的上级领导，申诉得不到处理或处理的效率十分低下。由于职能部门人员的缺乏，不能完善各种人力资源管理的不同部分，导致绩效申诉机构缺失，不利于企业员工特别是业务员的积极性和归属感。

　　第六章 广州酒家集团利口福营销有限公司绩效管理问题的优化建议

　　6.1优化部门绩效考评方法

针对业务部门员工，采用原本的绩效考核方法本人认为是合理的，但还可以优化，因为业务员不仅是看业绩来评定绩效考核的结果，另外业务员也是一种需要与客户频繁接触的，也是企业的门面，与客户的人际交往、言行举止都影响着客户对企业的印象，因此，本人认为对业务员的考核方法不能只采取结果导向型，更应该结合行为主导型的考核方法。认为可以采取行为锚定等级评价法进行行为导向型部分的考评，通过岗位分析、建立绩效评价等级、确定绩效考评指标体系最后进行排序。利用这套考评体系对员工的行为进行分级，再结合结果导向型考评方法中的直接指标法，能更准确地得出业务部门员工地考评结果，更具准确性和公平性。

而其他部门员工，则认为可以有更合适的方法选择。比如人事行政部门，采取行为主导型的绩效考评方法比较合理，原因是行为主导型的绩效考评，着眼于如何做，重点在于工作的过程而并非结果。具体可以采取客观与主观地行为导向型考评方法相结合，减少因考核者对被考核者存在个人偏见等原因对考核结果产生偏差。

　　6.2加强绩效管理制度理解

企业员工对绩效管理制度的理解程度体现出对绩效管理的重视程度，只有对绩效管理重视起来，才能从根本上产生绩效管理的约束和激励作用。最重要的是要加强员工对绩效管理制度的理解，通过培训的方式能更有效地普及。

首先设计合理的培训课程程序，由参与绩效管理制度编撰的主要人员对其他员工进行培训，抽出2小时左右的工作时间分批进行培训，以理论型学习为主，在培训过程中除了对绩效管理制度进行详细解释，还要注意受培训员工提出的疑问，及时进行解答，课程结束时确保受培训的员工能对绩效管理制度有更深的理解；最后，人力资源部人员需要观察其他员工在培训后的工作情况有何变化，并决定是否需要进一步培训。

　　6.3提高绩效反馈面谈效果

在绩效管理活动完成以后，企业员工多数认为一个阶段的绩效管理流程已经结束可以进行下一周期的绩效管理了，事实上，绩效反馈面谈是十分重要的一部分内容，起到了承上启下的作用。

进行绩效反馈面谈，首先需要制定好计划、确定主题，准备好面谈需要的资料并提前通知被面谈者，确保准备工作落实到位；其次，面谈的信息需要有针对性、及时性和真实性，比如针对员工某一类有缺陷的行为进行反馈并提出建议，使员工通过自身努力去克服，及时性体现在及时发现问题并解决问题，反馈给员工的信息需要有新鲜度，是发生不久的，员工甚还有记忆并未改正，及时提出建议并进行改进；而真实性则体现在给到员工的信息必须是通过核实和证明的，以事实为依据，实事求是以理服人，考核者和员工都没有异议方可为真实。

对于面谈后的绩效改进，需要明确员工在工作之前了解什么是该做的什么是错误的行为，减少后续工作出现问题，或者在工作过程中，及时发现员工存在的问题并及时予以改正。除此之外，采取正向激励和负向激励也是可行的有效手段。正向激励可以结合奖金制度，绩效改进颇有成效的员工可以发放奖金，具体金额和发放方式视情况而定；负向激励可以采取惩罚的方式，比如绩效低下、绩效没有改进甚至倒退的情况出现时，可以采取减免奖金、降薪、调任甚至开除的方式，起到告诫员工谨慎行事、意识到自身不足并努力改进、提高工作积极性的效果。

　6.4化解绩效考评双方矛盾

前文提到企业内的绩效申诉流程混乱，出现责任不清等问题，本人认为首先需要解决人力资源部人力不足的问题，扩招一到二名人力资源专员，重新规划职责分工，由企业高层领导和部门主管组成绩效管理委员会，由人力资源部组成绩效管理日常管理小组，前者负责二次申诉或重大事情的决定，后者负责初次申诉，明确具体责任和分工。

具体的执行流程分为三步，首先，被考评者认为考评结果不属实或有异议，先向直接上级反应解决，如不能解决再向人力资源部提出申诉；如申诉的解决结果仍未满意，可以提出二次申诉，由企业的绩效管理委员会负责调查、协商，如果绩效管理委员会多数成员商讨后确定考核结果没有问题，则不能继续申诉；最后需要将申诉材料由人力资源部归档，整个绩效申诉处理流程就此结束。

　　第七章 总结

国内诞生营销型企业的日子里，各种企业都已经不断改善并发展企业人力资源管理，将人力资源管理面向现代化，部分企业已经在这方面取得不少瞩目成就。

本文将研究的方向定位在企业绩效管理的改进上，事前阅读了大量相关文献材料，发现社会上大多数企业都开始对绩效管理越来越重视，专家学者对绩效管理的研究也越发深刻，发表了不少十分有参考价值的学术著作。

再从企业的整体概况和绩效管理现状，从以下角度入手分析：广州酒家利口福营销有限公司的绩效管理制度的制定、绩效管理的实施、绩效考核的内容和方法、绩效考核结果的运用。从中发现企业绩效管理过程中出现绩效考评方法单一、绩效管理制度缺乏正确认识、绩效反馈面谈环节效果不佳和绩效申诉处理机构缺失这四个主要问题。

进而分析出形成上述问题的原因，营销企业结构导向型绩效、绩效管理制度普及率较低、绩效反馈面谈环节不重视、企业绩效职能部门未完善；结合现实社会背景和企业发展趋势，提出可行性方案。认为解决问题的方法应该包括优化部门绩效考评方法、加强绩效管理制度理解、提高绩效反馈面谈效果、化解绩效考评双方矛盾。促进企业绩效管理的效率和作用，加快实现企业战略目标。

目前存在的不足的地方是，对目前掌握的数据与现实情况存在时效性的微小差异，暂时只是理论上的层面未进行实践，需要在实践中再发现问题不断进行总结。

参考文献

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营销型企业绩效管理中存在的问题及对策研究——以广州酒家集团利口福营销有限公司为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年2月8日

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