【摘要】在数字时代，所有机构都要积极进行数字化转型，这是一个从适应数字技术到依赖数字技术，逐渐形成数字化思维的过程，它是一次彻底的组织演变，是实现社会管理现代化的重要组成部分。其中，最重要的组织是企业。消费市场的迅猛变化、数字企业的竞争、传统企业间的数字化转型竞争等外部环境，决定了数字化转型是传统企业的必经之路。与过去的转型相比，数字化转型使传统企业转向一个全新的市场环境，尚缺乏成熟参照的模式。
本文从数字化转型概念入手，传统企业的数字化转型，包括企业战略、营销、商品、商业模式、管理乃至企业文化和思维方式等整体的数字化转变。通过对实体经济中传统制造企业数字化转型的分析，从制造企业数字化转型内涵、特征到升级模式，进一步以海尔集团为案例，对其战略部署与组织结构分析，着重分析传统企业如何实现数字化转型，并简要分析现阶段传统企业数字化转型带来的新问题并提出解决方法。
【关键词】传统企业；数字化转型；数字经济；战略转型
1前言
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
当前，社会经济发展进入数字化转型的新阶段，数字化不仅可以促进经济的可持续发展，还可以促进传统企业转型升级和整个社会的转型发展[1]。
然而，传统企业数字化转型道路，路上荆棘丛生、磕磕绊绊，没有走在前面的人可以带路，如今，我们也无法选择出传统企业数字化转型的佼佼者，因为每一个企业都在数字化转型的道路上前行。
本文将以个案研究法研究传统企业数字化转型，通过分析传统企业中实体经济企业数字化转型，探索传统企业如何实现数字化转型，综合传统企业数字化转型带来的新问题以及误区并提出解决方法。
1.1.2 研究意义
“互联网+”具有促进传统产业转型，促进商品生产、流通与消费转型，促进商业模式的创新，促进结构调整和转型升级的特点。与以往转型相比，数字化转型使传统企业转向新的市场环境，缺乏成熟、可借鉴的模式[2]。
目前，关于传统企业数字化转型的研究刚刚起步，相关理论较为零散，且较多集中在概念界定和案例佐证方面，在这种趋势下，如何实现传统企业与互联网的深度融合，没有深入的研究，现有的研究也缺乏对数字化转型模式的系统归纳和分析。
在现实中，有大量的传统企业对数字化转型认知不足，也有很多传统企业意识到互联网是趋势，拥抱互联网以解决传统方式制约是传统企业转型的共识，但却不知道该从哪里切入互联网。转型“阵痛”、不转型“更痛”，是现在很多传统企业面对转型的共有心声。归根结底的原因是传统企业融合创新能力不足，互联网应用层次较低，且找不到从企业自身出发适合本企业的数字化转型模式。
本文基于现有文献以及案例分析，为传统企业数字化转型提供理论指导，丰富对数字化转型的理论认识，并结合实体经济企业制造业典型分析，为正在进行数字化转型的传统企业提供一定的行之有效的实践启示。
1.2 文献综述
1.2.1 传统企业转型升级的现有研究
（1）传统企业转型升级的内涵
传统企业转型升级是指传统企业为了适应所在环境，利用现有资源改变传统企业的生产经营方式，探索更有利于传统企业生存和发展的新道路。传统企业转型包含多种形式，例如在不同产业之间的转换和不同发展模式之间的转变[3]。
狭义上，它通常指的是战略转型。战略转型包括变化战略定位、与市场竞争方式以及企业为战略所做出促进行为，同时也包括在公司、经营和职能三个层次的战略转型[4]。广义上，它也可以由企业改革创新的一系列转型、转制、转轨、转行、战略转换等行为来总结[5]。
（2）传统企业转型升级的模式和路径研究
本文将现有研究资料整理如下：
表1.1现有研究及作者
| 作者 | 所作研究 |
| Humphrey、Schmitz[6] | 在全球价值链（GVC）的基础上提出的传统企业升级的四种模式：通过制造方式的升级、产品的升级、功能的升级、跨产业的升级，为许多学者研究产业升级给予强有力的理论支持。 |
| 李烨[8] | 提出了传统企业转型路径的变化趋势，即转型内容多样化（包含业务流程、业务内容、组织结构等）、追求长期目标而不是短期的追求性能、转型难度和复杂度增加、危机驱动下的被动转型成为转型战略下的主动转型。 |
| Prahalad[9] | 传统企业实现成功转型的5大途径：创新企业战略和管理过程；调整企业价值观；重塑企业深层次内容；培养新的能力结构、业务结构；建立新的管理系统和运营系统。 |
资料来源：作者根据相关资料整理
（3）传统企业转型升级的具体措施
赵昌文和许召元[11]认为影响传统企业转型升级效果的因素有很多，从内部来看，促进传统企业转型升级可以从研发投入和管理能力的提高等要素方面考虑；同时，完善外部政策体系，改造成有利于稳定发展的市场经营环境，进一步推进传统企业转型升级，
吴家曦在其研究中指出，可通过优化产业结构、市场结构和企业结构；集中精力促进变革和更新新生主体和力量；制定完善配套政策，以改善过渡和更新几个方面的措施来促进传统企业转型升级[3]：张聪群则认为对中小企业转型而言，它们的集群结构和自身要素的双重影响作为其改革进程的因素，企业转型过程实际上是一种战略的转变，组织变革要服从与企业战略转型[12]。
1.2.2 传统企业数字化转型的现有研究
（1）传统企业数字化的内涵
在所收集的研究中，国内学者通常使用“互联网转型”、“‘互联网+’转型”、“互联网化转型”等概念（如谢康、吉峰等）；而国外学者主要使用“数字化转型（digital transformation）”这一概念，常见的表述也有“digitization”和“digitalization”。严格来看，后者的内涵要更加丰富，所以本文选用数字化转型这一表述方式。在现有研究中，不同学者对“数字化转型”的概念理解也是不同的。
一部分学者如Gemini认为数字化转型是以技术为主导，从根本上利用数字技术提高企业的绩效[13]，另外，应用数字技术可以消除行业层面之间的数据壁垒，促进运营效率，从而构建新的数字经济体系。也有学者如Berman则认为传统企业数字化转型是思维层面的转型，是通过重塑客户价值主张和利用数字技术改造运营模式[14]，促使传统企业的价值创造和商业模式发生变化，促使传统企业在数字经济中不断提升自己的竞争力；另外还有学者把数字化转型提升到战略的角度去思考，认为传统企业数字化转型是一个升级战略思维的过程，虽然在这一过程中可能要升级企业IT基础设施，但从根本上来说转型的过程与技术无关，二是与战略有关[15]。综合各位学者的定义，我们可以认为，传统企业的数字化转型是企业全方位的变革，对企业发展具有彻底的颠覆作用[16]。
（2）传统企业数字化转型的模式与影响因素
如何加快融合数字技术与传统企业，促进企业数字化转型成功方面，部分学者给出了意见，刑纪红提出产出智能化、活动网络化、打造智能O2O平台和大数据系统三种将传统企业实现“互联网+”商业模式创新的主要路径[17]。吴群认为，使用数字技术改造传统企业，在企业生产制造、销售物流和产品创新等环节需要信息数字技术的渗透，让数字技术更好的服务于传统企业的转型升级[18]。辜胜阻、曹冬梅等人认为，我国传统企业自身存在着诸多问题：生产能力过剩、资源利用率低和结构不合理等，要将互联网的技术和思维贯穿于传统企业的全生命周期，对传统企业进行技术化、智能化改造，推动产业向纵深发展和工业转型升级[19]。
也有一些学者关注转型的实现机制。例如，Liu等提出了传统企业数字化转型的资源适配理论框架，认为传统企业数字化转型成功的前因变量是内外部资源和内外部的能力，外部能力是实现成功的数字转换的关键[21]。Christopher认为，企业的内部能力也可以被定义为特定资源和能力通过数字技术整合，在一个相对快速和灵活的方式将其重新配置为企业核心竞争力，影响组织适应环节变化。谢康等研究了企业数字化转型中的战略风险控制机制[22]。
1.2.3 现有研究评述
国内外现有关于数字化转型的文献，主要集中于概念界定、思想阐述和典型案例佐证方面，对数字化转型的模式和路径研究还相对不足，没有归纳传统企业数字化转型的典型模式和整合性的理论框架，无法为传统企业数字化转型梳理出可借鉴的理论模式。在转型绩效方面，尽管已有学者从企业资源、动态能力等方面对转型绩效做一些梳理，但本文认为传统企业转型是传统企业适应外部环境的过程，传统企业的适应性能力对创业行为和创新绩效有一定影响，现有研究缺乏从企业适应性能力视角对传统企业数字化转型进行研究。
1.3 研究方法与主要内容
1.3.1 研究方法
论文通过以下方法进行分析研究：
（1）文献总结法：通过阅读大量相关文献,对己有的关于传统企业数字化转型的研究成果进行梳理和总结,借鉴其中部分先进的理论研究成果，在此基础上,提出了自己的归纳结果，发现其中不科学之处,得出自己的研究成果 。
（2）个案研究法：通过对传统企业中制造业的研究得出的经验报告，为传统企业数字化转型提供依据，丰富论文内容。
（3）跨学科研究法：通过多学科的理论、方法和成果的运用来帮助理解数字化转型，并通过提供战略建议和提出研究议程来刺激未来的研究，达到从整体上对传统企业数字化转型课题的综合研究效果。
1.3.2 主要内容
论文共分为七个部分：其中，第一章为绪论部分，介绍了研究背景和文献综述，第二章是理论，包括数字化转型的基本概念、数字化转型的背景和数字化转型的内容，第三章到第五章是本文的核心部分：主要包括实体经济企业中制造企业数字化转型分析、传统企业数字化转型路径分析中可能存在的问题和传统企业如何实现数字化转型。根据第五章的研究成功，结合实际案例分析，在第六章根据海尔集团数字化转型分析提出相关的对策建议。
第一章，绪论。本章节主要介绍了选题的背景意义，现有研究评述以及本文讯在的创新点。在数字经济的背景下，互联网、大数据等新一代信息技术不断地融入到传统企业生产、制造、销售的过程中，不断促进商业模式和思维方式的变革，带动了传统企业数字化转型，越来越多的传统企业面临着与互联网的融合创新的困境。
第二章，理论背景。本章在阅读大量文献和相关著作的基础上，梳理了数字化转型的内涵与特征，提取了数字化转型的主要内容。
第三章，传统企业实体经济企业中制造企业数字化转型的分析。在本章中，较为清晰的讲述了制造企业数字化转型的内涵与特征，并提出了制造企业数字化转型升级的路径。
第四章，案例分析。依据海尔集团在数字化转型战略实施过程中，分析数字化转型实施与组织结构的匹配过程。
第五章，传统企业数字化转型路径分析中可能存在的问题。将传统企业适应互联网环境并转型的过程中可能出现的问题一一列举，分析其存在的问题的原因。
第六章，传统企业实现数字化转型的政策建议。针对传统企业的数字化转型提出相应的对策和建议。
第七章，结语。根据案例研究的分析结果，总结出本研究的结论，以期对当代正在实施数字化转型的传统企业有所启示。
文章的逻辑框架图如图1-1：
图1-1逻辑框架图
1.4 论文创新点
本文的创新点主要体现在以下两个方面：
首先，通过案例分析的角度探讨传统企业数字化转型，深入分析在传统企业数字化转型道路上可能存在的问题和可行路径，这一研究发现弥补了传统企业数字化转型模式及其理论基础研究的不足。
其次，经过对一系列文献的梳理，提取出实体经济企业中制造企业数字化转型成功的因素，从而有助于引导国内传统企业培育相应的能力进行数字化转型。
2数字化转型
2.1 数字化转型的基本概念
本文将数字化转型的定义进行了整理：
表2.1数字化转型的基本概念
| 年份 | 作者 | 概念内涵 |
| 2011 | Liu等[23] | 数字化转型可以定义为在数字经济中集成数字技术和业务流程的组织转型。 |
| 2011 | Gemini[13] | 数字化转型是利用技术从根本上提高企业的绩效或影响范围。 |
| 2012 | Berman S J[14] | 企业数字化是通过重塑客户价值主张和利用数字技术改造运营模式，以实现更大的客户互动和协作。 |
| 2014 | Solis[21] | 数字化转型是重组或投资于新技术、商业模式和流程，以推动客户和员工的价值，使企业在不断变化的数字经济中提升自己的竞争力。 |
| 2016 | Rogers[15] | 数字化转型是一个升级战略思维的过程，虽然在这一过程中可能要升级企业IT基础设施，但从根本上来说与技术无关，而是与战略有关。 |
| 2016 | Ahmed[24] | 数字化转型是组织内部和周围使用数字产品、系统和符号等应用的一种新发展。 |
| 2017 | 刑纪红，王翔[17] | “互联网+”的转型推动传统制造企业的价值创造和商业模式发生翻天覆地的变化。 |
| 2018 | 薛惊理[25] | 数字化转型是技术应用的“转换升级”，是与信息技术与业务管理的融合，是传统业态下生产、运营、管理、商业等的“转型改造”。 |
| 2018 | 郑卫华[26] | 制造企业的数字化为各业务流程的循序渐进的方式更加完善,是价值主张,运营模式,企业组织模式,资源配置模式,研究开发模式、生产模式、营销模式等在内的全面变革。 |
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2.2 数字化转型的背景
在数字化的今天，商业活动普遍在网上进行，消费者不只是接受商品和广告的被动者，也是会表达自己对商品的理解和期望，积极参与到企业的商业活动中去的主动者。商品的生命周期越来越短，市场越来越细分，消费者忠诚度也越来越低。
传统企业之间的数字化转型竞争是转型速度和转型效果的竞争。例如，BBC推动了从内容制作和平台发布到数字品牌塑造和组织管理的全面数字化转型，不断提供符合市场需求的高质量内容，不断提升用户体验。
2.3 数字化转型的内容
传统企业的数字化转型是包括企业战略、商品、管理、企业文化和思维方式等总体的数字化转型。
（1）战略的数字化转型
数字技术不仅从物质层面，而且从机能层面复制了现实世界，在现实世界中，几乎所有的实体、实体的操作和实体之间的交互都有数字的对应。从社会的数字化转型趋势看，数字技术可以模拟、再现和参与社会活动，逐步将线下的实体社会空间和线上的虚拟空间、实体经济和虚拟经济相融合，协同进化；从组织行为看，人、物、组织之间的信息传递、处理和控制机制也实现了数字化，使得组织内外部的互动模式快迅速调整和更新；从人的认知和行为方式看，不论是消费者还是企业成员，在工作和生活都越来越习惯和依赖数字技术，不会区分传统商品和数字化商品。
企业战略的数字化转型是理解和适应这种变化，例如，市场细分既是企业数字化转型的外部环境，也是数字化技术所创造的新市场机遇。借助数字技术，传统企业能够更好地收集、分析和预测更多客户的个性化需求，基于现有的优势资源和对行业、客户的深刻理解，在世界上寻找需要的人才、供应商和合作伙伴，重新组织生产和创新,引入更丰富的产品线，精确满足细分客户群（甚至是个人客户）的需求。
（2）商品和生产的数字化转型
商品的数字化是数字技术引起的商品形态和功能的改变，可以大致分为以下表中三类。
表2.2商品数字化分类
| 分类 | 举例 |
| 产品本身的数字化 | 例如金融、媒体、出版、教育等行业的产品和服务的数字化。这类数字化转型往往伴随着商业模式的创新，比如第三方电子支付、按需购买、在线出版的“免费+广告”模式等。 |
| 借助数字技术为商品附加更多功能 | 通常是密切相关的市场细分和差异化创新，例如，将雅客v9定位为：是一种充满创新精神，饱含运动活力，为身体补充维生素的健康糖果，占领维生素糖果市场的首席。 |
| 以数字技术为核心的传统产品的重大革新 | 例如奔驰、宝马等汽车企业开发无人驾驶汽车，罗尔斯·罗伊斯开发无人驾驶远洋货轮等。这类数字化转型通常更具颠覆性创新的特点，具有彻底改变客户行为习惯或同类产品使用规则的潜力。 |
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以上三类数字化转型本身没有优劣之分，传统企业可以根据行业特点和企业战略综合一类或多类的商品进行数字化转型。
（3）管理的数字化转型
流程驱动、中心控制的组织形式演变成共享平台、高度去中心化的新型组织是传统企业应用数字技术从根本上改变了企业运营生产的整个过程。
3实体经济企业数字化转型分析
3.1 制造企业数字化转型内涵
Lerch和Gotsch[27]将制造业的数字化定义为信息和数字技术所驱动的机器智能连接的现象。Porter和Heppelmann[28]则认为数字化为新的动能、更高的可靠性、更高的效率和优化可能性提供了机会，从而成倍地增加了制造企业交付给客户的价值。赵振[29]认为根据数字化时代特征再思考企业原有资源基础、能力及利用方式，通过创新方式对新的企业能力进行培育，实现企业深度融合数字技术与企业自身价值实现的内外部环境，实现全新的价值创造方式的整合。[41]
本文认为，制造企业的数字化转型不是一个单点的推进过程，更像是将数字化元素整合到制造企业的各个活动单元中所产生的网络聚合效应。在这一过程中，新一代信息技术不仅仅应用到产品的生产和流通过程中，从而提高企业的市场营销与生产效率，而且通过互联网的思维方式来重塑业务，产生新的商业价值，以更好地去适应外部环境，以此提高企业的竞争力；将数字化运用到战略的层面，推动企业管理变革，通过内生增长和外延式增长来提升企业的核心能力。
3.2 制造企业数字化转型特征
数字化转型的特点——传统产业改造的推动、商品生产、流通与消费各环节变革的促进、商业模式革新的推进、结构调整和转型升级等。随着数字技术带来的互联网革命，制造企业通过引入数字技术实现运营成本的降低，提高生产力和质量，并能够快速响应客户和其他业务伙伴的需求。另外，信息技术的快速发展催生了新的商业模式。数字网络化和数据密集型是智能制造的主要特征，即所谓的工业4.0，而数字化能够进一步提升两化融合的深度，带动中国制造业的数字化、自动化、智慧化转型。在互联网全面渗透的情况夏，软件和数据作为企业的重要资产，推动者制造企业的产业生态和经营管理方式发生变革。[41]
制造企业数字化转型具有一些重要的特征：
表3.1制造企业数字化转型的重要特征
| 特征 | 解释 |
| 融合性 | 制造企业的数字化转型需要新型能力，但并不意味着完全抛弃现有的组织实践，而是将数字技术与思维方式和现有业务流程相结合。 |
| 跨越性 | 数字化转型需要新的数字化能力来弥合“数字鸿沟”。这种数字化能力，不仅包括采用和应用新一代信息技术的能力，还包括在互联网上思考的能力。由此，转型的过程也不再是沿着现有产业的价值链攀升，而是需要从外部引入具有跨越现有价值链，探索新的价值空间的特征。 |
| 强烈的环境依赖性 | 任何组织转型都会受到环境的影响，但制造企业的数字化转型对环境的依赖性更加强烈、更加明显。其根本原因在于数字技术的飞速发展，影响着人类社会的方方面面。随着数字技术的快速发展，企业转型所需的能力、路径方向和模式应该要能够与之匹配。与此同时，数字技术的发展深刻地改变了消费者、社会公众和竞争对手，重塑了转型中的市场和社会环境，也要求制造企业的数字化转型以适应外部环境。因此，制造企业的数字化转型被深深打上了环境的烙印，具有类似于流行趋势的特征。 |
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3.3 制造企业数字化转型升级
培育企业的适应性能力是进行创新实践、提高企业绩效实现制造企业战略转型的关键一步。制造企业成长主要体现在三个维度上，即规模、范围和能力[30]。对许多转型中的制造企业来说，往往只关注前两者，而忽视了企业能力的规划、培育和提高。许多传统制造企业虽然具有完善的制度体系，但由于没有建立起适应市场环境的能力，转型失败。为了不被环境所淘汰，在数字经济时代下，要稳步有序地实现转型。企业必须更迅速地发展自身的适应力。因此，企业可根据不同的转型模式，战略性地培养相对应的适应性能力。在具体实践中可以根据转型模式发展出以下思路：
一是稳态更新模式。对于通过并购、重组等方式探索外延式发展道路，寻求创新融合的新兴产业与传统产业之间的企业来说，管理创新能力是关键，企业需要开发一个完整的战略规划，明确的目标，而在实际转型过程中很多企业忽略了这方面的能力，例如熊猫金控，盲目追求高利润，虽然不断兼收高利润的企业，但没有形成一个清晰的战略，最终导致转型绩效远不如其他企业。因此，企业在转型过程中不应忽视管理创新能力的培育，对环境扫描能力等其他方面的适应性能力也应有重点的去培养，企业根据自身发展情况有重点、有主次地培育相关能力。
二是组合更新模式。组合更新模式的内在逻辑是组织间的相互依赖，组织单元之间存在着相互依存关系，局部变化会产生连锁反应。因此，当一个业务单元引入数字化元素后，整个组织都会发生变化。当技术创新能力、环境扫描能力、市场拓展能力和管理创新能力四个能力同时具备时企业转型成功的案例是最多的，同时企业的转型的绩效结果也是较好的。企业应当有意识的去关注、培育这四个方面的适应性能力。[31]在数字化转型过程中，基于环境扫描能力，企业通过感知外部环境、识别市场机会，获取有效信息来调整方向和布局规划；市场拓展能力和技术创新能力是手段，将数字化技术引入产品生产、营销、业务中去，不仅可以提高生产效率，还可以转变整体的思维方式。管理创新能力是企业的终极策略，企业通过全方位的培育适应性能力实现稳步转型。
对于多数以技术为主要核心竞争力的家电企业来说，技术创新能力、环境扫描能力是转型成功的关键要素，其次还有市场拓展能力和管理创新能力。本文通过家电服务商海尔集团进行对以上建议进行进一步说明。
4案例分析
4.1 案例介绍
海尔是一家世界著名的大型家电服务供应商。在数字化时代的今天，海尔逐渐发展成为一个创业平台，通过实现双赢战略，成为一家互联网服务网络公司。成立至今，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球品牌战略阶段和网络化战略阶段五个战略阶段。数字时代的发展和需求给企业带来的全新挑战和机遇，为了应对该变化，2012年，海尔全面实施网络化战略，提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的“三无”发展观念，并于2014年将战略内容进一步在诚信的基础上，逐步实现“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。海尔主动将互联网思维和企业生产、组织及运营管理充分融合，使企业变成互联网的一个节点，实现互联互通各种资源，与合作伙伴共创共享以用户为中心的商业生态圈，实现攸关各方的共赢增值。[44]
4.2 管理新模式：充分激发企业活力
为了快速响应网络化发展战略，海尔对管理模式进行了深刻的变革。通过“企业平台化”推翻“科层制”，构建“网络节点”组织结构，形成“网络组织”，它实现了员工与用户直接对接，目前海尔没有层级，只有平台主、小微主和创客三种人。原来的集团部门领导转变成平台主，从控制者变为服务者；员工成为创业者和创造者，从服从上级命令到直接为用户创造价值；小微主将由创客选出，一同形成小微创业企业，充分吸收平台主和社会化的创新创业资源，共同打造用户市场，形成并联平台的生态圈。[40]（如图4-1并联平台的生态圈）
图4-1并联平台的生态圈
图片来源：海尔集团官网
4.3 研发新体系：打造全球最大开放式创新系统
海尔以“世界是我的研发中心”为愿景，参与全球技术创新领域最佳实践，构建了全球最大的开放式创新生态系统和全流程创新交互社区——Hope平台，实现了从创意输出到原型设计、技术方案、结构设计、快速模型、小批试制等全产业链创新资源覆盖，妥善解决了创新创业来源和创新转化的资源配置难题，持续不断地产生引领全球的创新成果和颠覆性的用户体验。
4.4 制造新体系：以客户个性化需求为中心开展大规模定制
为了满足用户在整个过程中的最佳体验，海尔在制造领域进行了全面改革，实现了标准化、模块化、自动化、智能化的一体化，开启了连接用户、供应商、互联工厂的大规模定制XXX。首先，利用“众创汇”平台（行业内第一个用户交互定制平台），充分收集用户个性化需求，借助三种定制模式——模块定制、排他性定制、众创定制，使用户进行简单的购买者转变为设计者、监督者和受益人的角色转变。其次，基于“海达源”平台，将供应商整合为模块商，实现产品生产的模块化，同时针对用户的需求，对模块进行相应设计调整和产品研发，对模块进行升级，从而将传统供应链上的博弈关系转化为共赢关系。最后，以互联工厂为主体，根据实时接收的用户订单信息，进行生产调度自动化，同时进行对各个工序生产线和模块商的信息传递，完成订购相应的产品模块的生产，最后在总装线上进行装配，实现数据驱动式的柔性生产。
4.5 服务新体系：构筑新型产品推广、营销、金融服务生态圈
海尔以多样化平台为依托，将各种形式的服务整合到整个产品生命周期的各个环节，大力推动了服务型制造的在线化、网络化和协同化的发展，有效拓展了服务范围和增值空间。
以三大电商平台为核心，打造新型营销生态圈。迄今为止，海尔已搭建专注于经销商的专业家电工厂直销服务平台巨商汇、专注于净水机市场的日日顺商城及专注于海尔全系列家电一站式销售服务的海尔商城三大电商平台，并建立起相应的物流仓储、金融、售后支持、在线培训等支撑服务体系，有效优化了供应链管理服务，大幅提高了产品交易环节的附加值。
以海融易为代表的融资平台为核心，打造互联网金融生态圈。依托海尔的丰富生态，海尔快速创建了海融易等系列金融平台，开展供应链金融等多品类金融服务，实现了从产品金融到生态金融的转变，拓展了基于产品的增值服务新空间。
4.6 发展成效
在宏观经济下行压力较大，国内家电产业整体需求低迷的环境下，海尔大胆改革，锐意进取，在深度转型过程中海尔的技术创新能力、环境扫描能力是至关重要的转型成功的要素，其次还有市场拓展能力和管理创新能力，实现了稳步增长的利润和协同优化的多方业务，创新成果快速涌现，有效培育了企业发展新动能。
虽然海尔集团作为传统企业在数字化转型路上略有成果，但是不可避免的，在传统企业数字化转型道路上存在着一些问题。
5传统企业数字化转型路径分析中可能存在的问题
5.1 隐私和知识产权保护
数字技术的广泛使用不仅提高了效率、促进了创新，也带来了隐私保护、知识产权侵权、网络安全、劳动保障等问题。法律法规又往往滞后于问题的大规模出现。传统企业的数字化转型需要事先考虑到这些问题并制定相应的策略。例如，传统企业采用高级别的安全策略和安全技术，制定严格的隐私保护用户使用条款和服务规则，对商户的信用审查、赏罚和用户制定了保障措施，保护用户的利益；监管机关通过健全与补充相关法律法规，加强相关部门综合治理，积极协助传统企业以实现数字化转型，促进数字经济的发展。[34]
5.2 决策过度看重数据
以数据为导向的决策过程可能会导致对数据的过度依赖，导致管理者的决策失误。对互联网数据作为一种通用模式而不采取辩证的方式看待，不考虑业务的痛处，是会适得其反的；此外，由于过度强调数据，经过大数据的计算，然后盲目听从数据指令，盲目投资将导致低下的回报率，且将影响企业主营业务以及对技术的投资。
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森认为，“数据是人创造的。”他说，数据只能反映过去的样子，收集数据、分析和解释数据每进行一步都在损失大量的信息；与此相反，企业领导者仍然在重大决策中发挥着极为重要的作用。[34]
5.3 数据开放与共享水平需提高
在数字经济发展的今天，企业越来越多探索着包括产业链上下游企业信息、XX监管信息、公民基础信息等外部数据。只要有效整合这些数据资源，就能实现应用价值的产生，但是前提是这些数据是可以获得的。现阶段，XX、事业单位等公共部门的数据仍处于内部整合阶段，还需要一段时间向公众开放。在社会数据方面，缺乏关于哪些数据可以专门收集和享用、哪些数据可以收集但必须共享、哪些数据不能收集的详细规定。
5.4 社会责任
在数字化时代，企业的商业活动与个人生活更加紧密地交织在一起，企业在承担更多社会职能的同时，实际上也正在将这些社会职能货币化。在财富和社会权力的重新分配过程中，企业需要承担起更多的社会责任。北京工商大学副教授郭毅指出，企业作为主体，要在企业自身的能力范围内结合自身的优势产业领域参与社会问题的治理。应该鼓励中国的传统企业在自身的业务优势上有针对性的处理特有的社会问题，只有这样才能对得起企业家责任心。比如，主动管理网络社区内的人身攻击、语言暴力等言论；利用大数据技术积极发现和下架仿冒产品并提醒用户某些网站的潜在危险性；对公共网络空间建设和维护，研发和提供无障碍数字工具，以及在其他社会公益事业中使用自己的技术和数据优势进行参与。
6传统企业数字化转型的政策建议
6.1 各行业的不同路径和措施
根据所收集的资料，简单从制造业、零售业和出版业等行业的路径和措施进行整理。
表6.1各行业数字化转型的路径和措施
| 行业 | 路径和措施 |
| 制造业 | 通过并购、重组等方式探索外延式发展道路，在创新融合的新兴产业与传统产业中寻求稳态更新；对技术创新能力、环境扫描能力、市场拓展能力和管理创新能力进行组合更新。 |
| 零售业 | 打造零售智慧门店，实现对到店顾客精准推送个性化营销信息；开设线上零售网店，实现足不出户即可享受送货上门；融合线上线下零售业态，提高零售业竞争力。 |
| 出版业 | 确定组织定位，选择合适的商业模式与发展路径；调整组织架构，进行顶层设计；创新人才管理与培养机制，推进数字出版从业者的转型升级。 |
资料来源：作者根据相关资料整理
综上所述，可以看到一些共通的数字化转型的路径和措施。下面将进一步说明。
6.2 以“客户至上”为纲
互联网赋予了消费者只要运用电脑手机等智能家电，就货比三家的新能力，因此传统企业必须根据消费者的需求来指导运营的各个方面。因此加强网络社交联系是传统企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。最大限度利用和保护客户隐私是在数字化时代把消费者留住的关键，传统企业在数字化转型道路上，企业领导者需要积极参与到监管客户隐私流程中去，积极配合监管政策制定者的工作，在企业发展中通过征询并尊重客户的喜好，来赢得客户的长期信任。
6.3 调整战略
近年来，中国信息化、工业化两化融合发展水平持续上升。如表6.2所示。
表6.2全国两化融合关键指标
| 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | ||
| 数字化 | 关键工序数控化率（%） | 39.8 | 43.7 | 45.4 | 45.7 | 46.4 | 48.4 |
| 数字化研发设计工具普及率（%） | 51.9 | 55.1 | 61.1 | 61.8 | 63.2 | 67.4 | |
| 集成互联 | 实现调控集成的企业比例（%） | 13.5 | 13.8 | 14.1 | 14.6 | 15.5 | 20.4 |
| 智能协同 | 智能制造就绪率（%） | 4.5 | 4.7 | 4.8 | 5.1 | 5.6 | 7.0 |
| 实现产业链系统的企业比例（%） | 5.7 | 5.9 | 6.1 | 6.3 | 6.6 | 7.8 | |
| 新模式 | 实现网络化协同的企业比例（%） | 23.3 | 25.2 | 27.8 | 30.0 | 31.0 | 33.7 |
| 开展服务型制造的企业比例（%） | 8.8 | 11.1 | 14.1 | 21.6 | 24.3 | 24.7 | |
| 开展个性化定制的企业比例（%） | 2.4 | 3.1 | 4.2 | 5.4 | 7.8 | 7.6 |
资料来源：作者根据相关资料整理
数字时代竞争激烈，只有灵活务实才能生存。企业领导者必须认真对待企业战略的调整，稳健更新传统企业，因为他们所做的决策将从根本上改变企业的生产经营方式。
6.4 人才培养
随着数字化转型的企业越来越多，也日益突出了人才问题，尤其高度处理和分析数据的先进专业化人才。传统企业需要加入知识型员工来实现自身的创新价值。除了聘用外部人才，企业还需要创新人才管理与培养机制。在转型升级过程中，组织内部应该鼓励人才为企业发展建言献策，有利于提高团队凝聚力，减少由于转型造成的人才流失。
7结语
目前，数字化市场迫使传统企业改变经营模式，导致大量传统企业进行数字化转型。普遍做法一般以引入大量数字化人才来进行更新技术、设备和生产，但但往往忽视了管理模式的改变。事实上，数字化转型不单单只是包括在技术和生产，更多的是应该重视管理方面，特别是在制定新的战略之后，企业和管理的重心都应该有所改变。在管理方面，改变组织结构是非常重要的一点，组织结构的升级对于提升管理效率是非常重要的。
数字化转型是近些年研究的一个热门问题，虽然在论文写作过程中，本文力求达到一个全面而深刻的研究内容水平，但本文仍然存在许多不足之处：
目前许多传统企业还在转型的初级阶段，数字化转型案例的选择和绩效评价都比较有限，本文选取了海尔集团具有明确转型战略的数据资料，对实体经济下传统企业数字化转型进行分析。未来还可进一步扩展案例选取范围，尝试分析和总结以期得到更丰富的研究成果。
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