华为公司薪酬管理方案研究与设计——基于宽带薪酬的理论视角

摘要

随着社会经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。特别是在互联网经济高速发展的当下，企业要发展壮大，要在行业中占有一席之地，不仅要在产品竞争、服务竞争、技术竞争等方面占据优势，更重要的还要有自身的一套完善的人力资源管理系统来保证企业一直保持战斗力。因此，人力资源管理对企业发展尤为关键，而薪酬管理是人力资源管理中的核心内容，有效的薪酬管理是企业走向成功的助推力。文章从宽带薪酬理论及其特征出发，结合华为的薪酬战略变革、薪酬管理现状，研究、总结华为薪酬管理设计的成功经验。针对中小型企业在薪酬设计中生硬地套用别人的模式、形式主义地“吹集结号”、没有意识到员工激励效果、薪酬分配不尽合理的问题，提出企业应当根据自身不同发展阶段做出不同的薪酬决策、将员工的思想引导工作落到实处、注重激励作用产生的久远影响、鼓励学习并倡导能者居上的建议。

关键词：华为公司；薪酬管理；宽带薪酬

一、绪论

（一）研究背景

上世纪90年代以前，企业内部组织结构多为传统的多层级金字型职能式组织结构，但随着信息技术的提高和企业自身规模的不断壮大，传统的组织结构已不能满足企业发展的需要，弊端不断显现。最突出的问题有组织层级过多、冗员现象严重、工作效率低下，严重阻碍了企业自身的生存、发展。之后，扁平化组织结构才逐渐兴起，其管理幅度大、管理层级少，灵活性、机动性更强，能迅速适应不断变化发展的市场需求。

随着扁平化组织结构的不断发展，到如今的21 世纪，人力资本可以说是企业持续发展的关键因素。人力资源管理实际上就是一个筛选人、培养人、任用人和留住人的过程，在这一过程中，薪酬管理是至关重要的部分。如何确保公司薪酬体系与员工内心满意程度相匹配，是能否留住人才的关键，也是影响企业市场竞争力的重要因素。

在管理者对人力资源管理的重视程度提高的背景下，宽带薪酬体系应时而生。宽带薪酬体系不以职务职级决定薪酬水平高低，它坚持“以人为本”的管理理念，是一种以员工拥有的技能及创造的绩效价值为薪酬高低决定因素的新型薪酬体系。

我国许多民营企业在实践中不善于总结属于自己的薪酬管理经验，只是照搬照套别人的管理方法，还有部分存在急功近利、拔苗助长的心理，最终造成了貌合神离的尴尬处境。华为公司作为在国际上具有一定影响力的企业，其人力资源管理战略的成功为人称道，它一方面花费大量资金聘请国际咨询公司助其建立人力资源管理体系，一方面注重将企业文化融入其中从而形成了符合自身发展现状的、独特的薪酬管理体系，这其中值得一提的就是其宽带薪酬制度。

（二）研究方法

1.文献分析法

通过大量阅读各类相关书籍、刊物，同时充分利用互联网资源，运用人力资源管理的相关理论及知识，为文章奠定理论基础。

2.案例研究法

文章以华为公司作为研究对象，从宽带薪酬的理论视角出发，分析其薪酬管理设计的优点、意义、以及带给在薪酬管理方面存在困扰的企业以启发。

二、文献综述

（一）国外文献综述

对于薪酬管理，国外许多优秀学者从大量的研究实验以及实践中，提出许多十分具备借鉴意义的管理理念。Taylor 等(2017)发现从 20世纪90年代初以来，一些企业为了适应信息时代带来的瞬息万变的市场变化，创新性地实行了许多新的措施，例如股权、知识、专利等激励手段[1]。

Godínez-Olivares（2016）认为许多企业在实际管理工作中常常存在忽视了绩效的作用，企业若要提升员工工作效率，应当设立较为丰富的、与绩效挂钩的薪酬结构。例如在薪酬体系中加入员工同级评比、上级评比等综合测评指标[2]。

Siami M（2015）经研究认为宽带薪酬是适应企业扁平化管理而产生的，对员工个人来说，其提升空间更大；对企业而言，引导员工全身心投入工作中变得容易了许多[3]。

Pantelous T（2016）认为薪酬结构的设计要兼顾货币形式及非货币形式，即是说，既要给予员工实质性报酬，又要注重员工精神层面的激励，平衡好这两种形式是设计一个好的薪酬制度的关键所在[4]。

Kim J M（2017）认为企业要随着自身的经营发展不断给自己的薪酬体系进行“换血”，从而保持高适应性。这就要求企业要对不同类型的工种、职位进行细致划分，使其薪酬体系更加灵活、多元化[5]。

（二）国内文献综述

随着我国经济体制的改革，在经济全球化的大背景下，新产品新技术如泉涌般出现在人们眼前，企业之间的竞争力度越来越大，这迫使工业企业由生产经营型向技术创新型转变，知识型员工也逐渐成为推动技术持续创新的主力军。那么如何才能留得住人才，来保障企业能有源源不断的新生力量与其他竞争对手抗衡呢？显然，从某个角度来看，这需要企业有足够完善的、与企业自身相适配的薪酬管理制度。对此，邹选（2020）认为，要使员工与企业的达成共赢的方法一部分依赖于企业有效的人才管理工作，而能薪酬管理工作的效率可以说是检验人力资源管理质量的一把尺子[18]。李佳静（2019）认为传统的薪酬体系很大程度上忽视了不同员工的绩效水平，呆板的制度容易造成关键岗位人才的流失，且由于传统薪酬注重短期激励作用，在一定程度上阻碍了公司的发展[14]。

什么样的薪酬结构是合理的呢？黄志伟（2017）认为，合理的薪酬结构是能够让员工将工作看做创造美好生活的驱动器以及自我提升的加速器，从而自主地、高质量地工作；而不是当成一项完成了就与己无关的任务，要依靠企业推一把走一步[12]。那么企业企业该如何设定合理的薪酬制度来适应自身的转型呢？隋君清（2020）认为，首先企业要树立以人为本的管理思想，倘若所有的管理制度皆是由管理者制定的，很大可能会造成员工参与度不高，制度执行困难。再者企业要注重人文建设，尽力为员工提供学习、进修的机会和条件。

就现阶段的社会情况来看，大多数的知识型员工对于个人发展、公司前途、薪酬福利等比较重视，对此，王衡晓园,王璐（2018）认为，华为作为高新技术企业的龙头企业，其战略性薪酬管理充分调动了员工的工作热情和创新动力，企业的发展与员工的成长紧密联系。企业制定薪酬战略考虑了员工的实际需求，使员工有较高的归属感，企业因此避免了高端技术人才的流失[7]。郭佳珊,张鹏（2017）认为，华为公司的薪酬体系设计的成功经验对技术创新型企业的薪酬管理具有一定的参考借鉴价值[6]。

三、概念界定

（一）薪酬

狭义上的薪酬，通常指的是货币以及各种可转化为货币的报酬。而本文所提到的薪酬是从广义角度来叙述的，概括性地说，即是指员工为组织做出贡献，而组织为此支付给员工的各种形式的酬劳。

具体可从以下两个方面来看：一个是外部回报，包括工资、奖金、加班费、津贴、保险、休假等等；一个是内部回报，包括足够的工作空间和工作权限、良好的企业决策参与机制、适度的归属感等等。内部回报比较看重员工的心理，虽然看不见摸不着，但对员工的激励作用有时甚至比外部回报更奏效，而许多管理者在实践中却常常忽视了。因此科学、全面地认识薪酬对组企业来说极为重要。

（二）薪酬管理

薪酬管理，是一个依据员工所提供的服务，结合自身经营状况等因素来设计员工薪酬结构、确定员工的薪酬水平及发放形式的过程，是一种长期的管理行为。薪酬体系建立好并不意味着企业可以就此无忧，由于外部环境变幻莫测，所以企业还要定期拟定新的薪酬计划和薪酬预算。为了薪酬决策的顺利实施，同时帮助企业不断完善薪酬系统，企业还要适当地与员工进行沟通，测试决策的有效性。对如今的许多企业来说，人才资源有时候就是一个组织的命脉，有效的薪酬管理对组织掌握人才资源极为重要。

（三）宽带薪酬

宽带薪酬理论已在国内外企业管理中被广泛使用，它实际上是从传统纵型薪酬结构优化而来的，相对而言，它少了许多薪酬层次，适应了社会关系和社会生产力的发展变化，更加科学化、人性化、管理化。宽带薪酬其实就是将多个薪酬的等级和变动范围重新整合，通过减少薪酬等级和增大薪酬可变范围，来达到科学管理员工报酬的目的。压缩级别是宽带薪酬最大的特点，它的目的是形成一个新的操作流程和薪酬管理体系来适应新的外部竞争环境和自身的经营发展需要。

华为公司薪酬管理方案研究与设计——基于宽带薪酬的理论视角

　　图 1传统薪酬与宽带薪酬对比图

　　与传统薪酬结构相比，宽带薪酬具有如下几点特征：

适应扁平化组织结构传统薪酬结构等级森严，而宽带薪酬能提高企业效率，对形成参与型、学习型的企业文化有不可忽略的作用，企业想要提高组织结构的灵活性，具备对抗外部竞争的能力，都应考虑这一新型薪酬管理模式。

促使员工重于提高专业技能、增长个人能力员工为了提高薪酬而过度在意职位晋升等方面的问题，在企业中十分常见，而在宽带薪酬结构下，员工获得更高报酬的机会比在旧的薪酬等级中要大许多。如此一来，员工会更加注重提高工作中所需要的技术能力，花心思做好本职工作以及其他对公司来说有价值的事情。

有利于岗位轮换宽带薪酬缩减了薪酬等级，这意味着以往不同薪酬等级的许多岗位可能会被归入新的相同的薪酬等级当中，甚至会出现上下属员工同属一个等级的现象，因此在对员工进行横向或纵向调动时可减少些纷争。

紧密联系劳动力市场的供求变化构建宽带薪酬的结构需要考虑到内外部因素，一方面需要对市场薪酬水平进行充分的调查，另一方面要考虑到企业薪酬战略定位。因此对企业的薪酬水平进行定期的评价、审查、优化，可使企业稳固市场竞争力，另外也可达到控制成本的目的。

有利于管理人员的角色转变即使是在同一薪酬宽带中，薪酬水平的变动范围较大。因此，部门主管人员可以在必要时候对下属的薪酬进行调动或者提供意见，这相当于让部门主管肩负起人力资源管理的职责。这样的角色转变，对各层管理者来说是一种工作能力的提高；而对企业来说，既减轻了人力资源专业人员的压力，使他们能够为企业的人力架构提供决策建议，又能让各部门的员工得到充分重视，得到合理报酬。

有助于推动各种绩效的良性增长宽带薪酬使员工不那么看重等级、头衔、单一向上的流动方式，在一定程度上避免员工之间出现恶性竞争，通过将薪酬与员工的能力和绩效表现关联起来的方式，更为灵活地激烈员工，同时也能促使员工意识到知识共享、共同进步的重要性，这些对团队绩效和企业整体的业绩提升来说都是一种推动力。

四、华为公司薪酬管理案例分析

（一）华为公司薪酬战略的变革

第一个阶段：1988-1996年，实行非经济性薪酬战略。创业初期的华为，一度被认为是被边缘化的体制弃儿，一方面急需技术、人才，可另一方面却由于资金匮乏，无法提供足够吸引人的薪酬，此时华为的薪酬和福利均低于市场平均水平。但是，这阻止不了当时充满创业激情、渴望成功的优秀人才来到华为，即使是刚毕业不久的大学生，只要干出业绩，一个几十人的部门也可由其来管理。另外，华为还在企业内部建立全体职工持股制度，2002年以前，华为员工年终奖是以股权形式发放的，缓解了公司的现金流压力。

第二个阶段：1997-2002年，“高薪”和“重点激励”双管齐下。这一时期的华为正在快速成长，实力逐渐雄厚。1997年以后开始进行多元化运营，这就要求企业技术要过硬，华为对优秀人才的需求也因此剧增，进入快速扩张期。经过一番审时度势，华为启用“基本工资+股票+福利”的薪酬结构模式，高薪成为企业第一推动力，推动华为驶上高速发展的道路。股权分配方面，也从“普惠”转为“重点激励”，即由最初的人人分配固定股票分红转化为“虚拟受限股”。众所周知，拥有股票期权的员工享有股票的所有权和表决权，而华为所创的“虚拟受限股”实质上只是员工拥有获取企业未来分红的凭证或权利，并且职工所获得的“虚拟受限股”不可转让和出售，离职时得交还给公司。这种高明的价值分配方式，将员工的长期受益与企业效益紧密联系起来。此外，华为的福利待遇也为人所津津乐道，员工对公司的贡献大小决定了其能享有的福利高低，福利的发放形式在当时具有一定创新性，例如进行配备职工小区、提供员工培训、将奖金打到工卡里用于购买车票等。

第三个阶段：2005年至今，实行按责任、绩效、贡献付酬的宽带薪酬制度。此时处于成熟期的华为求贤若渴，改善薪酬战略使其更加丰富、公平，能够体现效率与价值，以此来吸引国际化人才势在必行。2005年，华为决定绩效在前25%的才有资格进入干部选拔行列，这就从制度层面杜绝了通过拉关系、走后门晋升。《华为基本法》中规定了看能力分工资的制度，包括但不仅限以下几点：医疗保险按贡献大小实行差别化待遇；按照部门和个人的绩效分配奖金；退休金的发放需要参考工作态度的考评结果。这一阶段华为薪酬战略对那些敢于奋斗、勇于承担责任并做出贡献的员工来说是福音，而对于那些安于现状、不思进取的老员工无疑是个噩耗。

（二）华为公司宽带薪酬管理现状

华为将人力资源看做是企业真正的潜在价值，它清晰地认识到，客户满意让企业得以生存下去，股东满意为企业提供资本援助，只有员工满意才能推动企业向上发展。那么华为究竟是如何源源不断地为公司注入新鲜血液的？又是靠什么来让人才稳稳驻扎在本企业，为企业不断创造价值，使企业的核心竞争力位居行业顶端呢？显然，华为能创造出令世界瞩目的奇迹，与其人力资源管理体系密不可分，而谈起人力资源管理，薪酬管理是不得不拿出来细细探究的一部分。因此，以下，文章将从联系上文所述的宽带薪酬的特征，来探寻华为公司宽带薪酬管理的魅力所在。

1.以岗定级，密切联系人才市场

华为会将不同岗位进行细分，例如在研发岗位中细分出助理工程师、工程师、高级工程师，之后会给这些岗位评职级。职级的评估，通常是依据该岗位应负的责任、所控制的资源、产出、面对的客户类型和市场环境、所需知识与技能经验等方面的因素来衡量，其结果用数字来描述。职级评估体现了宽带薪酬“内外兼顾”的特点，即一方面考虑该岗位对企业的贡献价值，另一方面也将一些市场因素作为参考对象，这样既能在岗位和职级中建立了恰当的关系，又可结合人才市场变化，及时控制企业成本。

2.以级定薪，促使员工自我提升

华为的宽带薪酬体系中，同一岗位级别的薪酬变化有较大空间，例如助理工程师的技术等级是13C-15B，该员工的部门管理者可以根据员工的绩效表现，在规定的这一宽带中对其工资水平进行灵活的调整。员工想升薪，不一定只能靠升级来实现，只要对企业持续贡献，绩效优秀，工资也能大幅度提高，甚至超过上一级别工资下限。这样的利益驱动促使员工在工作中不断自我提升，将时间、精力花在有价值的事情上，这对企业和员工来说，都是一件好事。

3.人岗匹配，利于不同岗位人员角色转换

员工绩效与岗位要求越接近，且行为符合岗位职责，同时知识、技能、素质、经验等基本背景条件越优秀，则该员工与该岗位的匹配度越高。可以说，只要呆在华为一天，就一天不能停止学习和进步，即使只是原地踏步，都会有“被贬”的风险。例如，上文提到在宽带薪酬模式下，部门经理可以灵活调整下属员工的薪酬水平，这就要求管理人员要对所管理的人员的工作情况有足够的了解，包括关注其工作绩效、工作态度、个人生活作风等方面的内容。这其实就是让直线管理人在积极承担起岗位责任的同时，也担任起本部门的人力资源管理者角色，这在一定程度上有利于企业的人力资源管理专业人员更好地发挥作用，将精力投入到更有价值的企业决策工作中，达到人尽其才的目的。

4.易岗易薪，利于职工岗位调动

岗位调动常常伴随着薪资待遇的变动，而这也是最容易引起争议的一块。华为在“人岗匹配”的基础上，对员工晋升时，如果其薪酬等于或大于新职级的下限，则可提薪也可不变，需要以业绩表现为准；若工资在新职级的最低值以下，可调整至新职级的最低值或者直接进入区间里，同样需要以业绩表现为准。同理，降级也需考虑员工绩效情况。这样的薪酬变动相对公平、合理，能在一定程度上避免由于岗位调动而产生的一些矛盾。

5.知识共享，促进企业整体绩效增长

企业是作为一个整体去发展的，所有员工奋斗的共同目的都是推动企业成长，单枪匹马是不行的，因此“共享”的思想应当被广泛普及，华为努力做到了这一点。例如，在华为公司内部，很多研发平台在进行技术研发的过程中，基本都能做到知识与资源共享。平台之间的充分沟通，使得技术研发过程更加顺利，产品质量更高。然而，要提倡共享的前提是，价值分配要足够合理，这样才能让员工心甘情愿地贡献出自己的劳动果实。人性化、公平、科学的宽带薪酬制度在此时便发挥了重要作用，它使得华为员工不过分关注与同事之间对于职位的恶性竞争，转而专注于工作本身，与团队其他人有共同的奋斗目标，共享研究成果，避免无谓的时间、资源的浪费，提高了个人和团队的工作效率，冲向业绩高峰。

中国人素来看重团队的力量，有“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法。在市场竞争如此激烈的当下，提倡“共享”、强调全面回报的价值分配理念、向西方薪酬管理学习与借鉴从而形成适合本企业发展战略的宽带薪酬制度，有助于企业内部必须抱成一团，企业整体的绩效也会自然而然地呈良性增长。

五、华为公司薪酬管理的启示

（一）不同发展阶段选择不同的薪酬模式

华为薪酬管理战略三个阶段的变革，说明了企业的薪酬战略必须要与企业战略紧密联系在一起，薪酬设计体现公司战略，如此才能取得人才竞争优势，为企业战略目标的实现提供强大保障。

尽管现下兴行的宽带薪酬被许多企业成功应用到实践工作中，取得不错的回馈，但是有一点仍然需要引起重视，那就是不同的企业有不同的经营特色，一味地复制别人的成功经验有时只会适得其反。“拿来主义”并不靠谱，企业应当着重落实的是根据自身的发展方向、经营策略、发展阶段、企业文化等等因素，设计出于企业自身有较高匹配度的薪酬模式。例如企业在初创阶段，企业要注重员工的干劲，要舍得分钱；在发展阶段，要满足员工一些额外的需求，例如发放福利、奖金等，要善于分钱；在成熟阶段，企业员工规模已达到一定程度，有些高层管理者可能会有更多的需求，此时企业要适当引导，勿过度分钱，控制成本。只有这样才能促使企业在管理上具有创新性和差异性，从根本上满足企业的发展需要。

（二）注重引导团队的共同愿望与目标

华为提倡“利出一孔”的理念，即通过共担风险、共享利益的方式，引导员工努力奋斗，向着利于公司、利于自己的方向进取，并最终实现公司发展、个人富裕的目标。

一个企业可以说是由许多个小团队组成的，团队的共同愿望和目标也就是公司的发展愿景。如果一个企业天天喊着类似“团结合作、互利共赢”的口号，业绩却不堪入目，那它就要好好考虑其价值分配制度是否真正能实现让成员赚到钱、靠什么方式赚取、能赚到多少，除了钱之外还有什么其他的福利，而这正是宽带薪酬所解决的问题。企业应当意识到；获利只能让企业生存，员工才能推动企业发展。对大部分人来说，工作愿望无非就是获利，而工作目标确立在一个怎样的高度上，除了员工自身原因，还需要看企业如何加以引导。员工劲儿往一处使，企业才有可能打下一片江山。

（三）实行适当的激励政策

华为卓越的激励政策，在物质方面，表现为全员持股；在精神层面，一方面体现为荣誉激励与职权激励相结合，即提供跨度较大的晋升空间和丰厚的奖金，另一方面体现为狼性文化激励，即像狼一样有扩张精神。

对中小型企业来说，或许无法做到如此全面的、大力度的激励机制，但是至少要有适当的激励手段，来激发员工的潜力和工作热情。中国有句古话叫“士为知己者死”，有效的激励手段能让员工感受到企业最自己的信任和对其劳动成果的尊重。企业的决策者在制定激励制度时，除了要考虑企业的实力外，还应当将目光放长远些，注重激励作用产生的久远影响。

（四）鼓励员工学习，倡导能者居上

华为对新老员工一视同仁，都是根据考核决定去留，而考核的指标就是工作业绩和工作能力。考核不合格的员工，华为会给予一定改正的机会，或调岗、或降薪等等，目的不在惩罚，而在督促员工不断进取，而不是在固定岗位上一劳永逸。

相比起来，许多企业的薪酬分配就显得不合理，有的是“一锅端”，大家工资都一样；有的是工资悬殊。大部分中小型企业的生产一线、关键岗位以及艰苦地区的薪酬偏低，高薪集中在高层主管，这就拉大了员工和管理人员的收入差距。企业缺乏有效的、公平的激励机制，会让员工觉得“无论努力与否，结果都一样”，从而变得懒散。同时，也会使一些绩效优良的员工心生抱怨，长此以往企业就会面临人才流失、岗位空缺无法及时弥补的处境。因此企业在建立薪酬结构时，要着重结合企业的经营性质，从绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈几方面来设计恰当的绩效考核机制。

六、结语

华为的薪酬管理最终是服务于组织的战略和变革，而有些企业或单纯为了管人、或为了完善管理体系，其薪酬管理的最终目标本身就存在问题。因此，确定好企业自身薪酬管理的最关键目标，才有可能将其运用得当，收到可观的实践效果。值得注意的是，薪酬结构的合理设计，需要解决内部公平性和外部竞争性的问题，即一方面要协调好各职位等级合理的薪酬水平差异，另一方面要关注到与劳动力市场薪酬水平的差异。而对于宽带薪酬，它不是一把万能钥匙，并不适用所有类型的企业。宽带薪酬在新型的企业以及技术类、团队型企业中相当有用，因为这类企业需要建立综合性较强的、能将个人技能和能力增长与团队或者企业的业绩挂钩的薪酬制度。因此，在借鉴成功企业的宽带薪酬管理方式时，要因地制宜，不可盲目效仿。

参考文献

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致谢

时光匆匆，转眼大学四年的学习生活迎来尾声。一想起即将离开栽培我四年的母校，我总会有些哽咽，我永远不会忘记老师们的谆谆教诲和同学们的互帮互助。

在敬爱的导师和亲爱的同学和家人的帮助下，我终于完成了论文的全部写作。在我收集整理资料时、思路停滞时、思考和咨询时、不断修改论文时，他们的帮助让我受益匪浅，为此我要向他们表达最诚挚的谢意！

我最需要感谢的是我的导师林素絮。在整个论文写作过程中，林老师投入了大量的时间和精力，精心指导和悉心关怀。林老师学识渊博，她那种对专业的追求精神和对学生的无保留的辅导态度，总让我很感动！

从论文选题到结构安排和最终修改，因为有林老师的指导，本文才得以顺利完成。与此同时，我还要感谢各位科任老师四年来的辛勤付出，老师们不仅注重教书更注重育人，这四年来我受益良多！

在此，谨向尊敬的林老师和各科任老师们致以崇高的敬意和衷心的感谢！

同时，感谢我的同学们，感谢他们在学习、论文写作中给予我的支持与帮助！也衷心感谢我的家人与其他的亲朋好友，没有他们的关心、鼓励和支持。