第一章施工项目与成本控制的含义
施工项目成本控制对于施工企业来说意义非常重大。
1.1施工项目的含义
施工项目是指为完成依法立项的新建、扩建、改建的各类工程（建筑物、构筑物和设施等）所进行的施工过程。它具有投资额巨大、施工周期长、整体强、固定性等特点；工程项目是按照一个总体设计建设的，是可以形成生产能力或使用价值的若干单位工程的总和，是一个独立的核算单位。
1.2成本控制的含义
成本控制是指对项目成本的人力资源成本、物资采购成本、建设成本的控制，具体包括的动作有指导，监督，调节和限制，在这些有效控制过程中及时纠正发生在建设项目的偏差，在计划成本范围内进行生产成本控制，以保证成本目标最终实现。通过成本控制，最终使施工项目的时间成本能够控制在预定的计划成本范围内。
1.3施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制原则就是指在整个项目投标阶段开始直至竣工验收的施工全过程开展管理活动，使项目在满足质量和进度的前提下，实现项目实际成本不超过计划成本。
1.3.1.全过程成本控制原则
施工项目成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的施工全过程，充分考虑各个过程之间的相互影响和相互作用，以及这种相互作用对项目总成本的影响。
1.3.2.动态控制原则
成本的动态控制就是通过项目成本控制目标的计划值和实际值的对比，有偏差，采取措施进行纠偏。
1.3.3.成本控制责任制原则
施工企业成本控制管理包含企业管理层和项目管理层。其中项目管理层是施工项目成本控制的实施部门，而项目经理则是实施部门的核心。所以必须建立以项目经理为核心的目标成本责任制，对项目施工成本进行层层分解，项目经理、工程技术人员、业务管理人员、各专业施工队伍、生产工班都负有各自的成本控制责任。
1.3.4.协调性原则
施工项目成本控制不是独立的，它与施工项目质量控制和进度控制是同时进行的，在对施工项目成本控制过程中，要协调好与质量控制、进度控制的关系，力求实现三大控制的最佳匹配。
1.4施工项目成本的全过程控制
施工项目成本控制包括投标成本估算、施工成本计划、材料设备采购、施工分包与施工安装、竣工验收的施工全过程。本文按时间来划分，阐述施工成本控制的三个阶段—-事先控制、事中控制、事后控制。
1.4.1.事先控制阶段
事先控制时间段的成本控制方法主要采用成本计划与成本预测。
1.4.1.1成本计划：是在成本预测的基础上编制的，是承包企业及其项目经理部对计划期内项目的成本水平所作的筹划，是对施工项目制定的成本控制目标。
1.4.1.2成本预测：是指承包企业及其项目经理部有关人员凭借历史数据和工程经验，运用一定方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计，它是项目成本控制计划的依据。
1.4.2.事中控制阶段
事中控制时间段是成本控制的实施阶段，此时间段的成本控制最为关键，主要采用动态控制的手段来进行。
动态控制：通过项目成本控制目标的计划值和实际值的对比，有偏差，采取措施进行纠偏。
1.4.3.事后控制阶段
事后控制时间段的成本控制方法主要包括成本核算和成本分析。
1.4.3.1成本核算：是指承包企业利用会计核算体系，对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理。
1.4.3.2成本分析：在成本的形成过程中，利用项目的成本核算资料，对成本控制的过程和结果进行分析，对成本升降的因素进行分析，为加强成本控制创造有利条件。
第二章当前施工项目成本控制中存在的问题
近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制、招投标体制不完善，致使施工单位为了获取施工项目，投标报价价格偏低甚至低于成本价，导致企业经济效益下滑严重危及施工企业生存和发展。由于目前施工项目成本控制不成熟、不完善且存在着很多问题，当前许多施工项目亏损不断出现，总结起来有以下几个方面的问题：
2.1投标报价不合理
投标报价是进行工程投标的核心，报价过高会失去承包机会；而报价过低虽然可能中标，但会给工程承包带来亏损的风险。在施工项目投标过程中，有些施工单位投标班组不健全；投标成员不专业、投标经验严重不足；投标前准备工作不充分，没有认真学习招标文件和施工图纸，没有踏勘施工现场；投标过程中不注重报价技巧，没有根据施工项目特点采用不同报价。
2.2无成本控制意识
施工项目基本采用项目经理负责制，此经营模式存在着利益与风险不对等、权力与义务不相称等问题，项经理权力很大，风险却很小。一个施工项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。所以，项目经理对各项成本不重视，管理不精细。而项目管理人员（除项目经理外）由于成本与自己的切身利益并无太大关系对成本控制漠不关心，其结果是技术人员为了保证工程质量采用了可行但不经济的技术措施；生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，也必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加。
2.3成本全过程控制不力
施工项目下属各业务部门在成本控制系统中运作不力。在制定成本控制措施过程中，施工项目部过于简单和肤浅，他们往往都是根据过去的经验和教训来编制施工组织设计，使用以往编制的成本计划来确定工程成本，制定目标成本，而忽略了工程项目的实际环境和建设项目的现实施工条件，造成的结果就是在成本核算、设计变更。工程索赔等方面都留下了重大隐患。在这种情况下，即使在施工阶段施工技术措施再完善、再创新，也不能控制的成本。
2.4非生产性开支居高不下
目前，施工项目普遍存在着非生产性费用开支增长过快，费用开支严重超计划等现象。
（1）不可预见性大。施工项目的经营活动是一个异常复杂的过程，这就造成了很多非生产性费用开支方面的不可预见性，给施工项目的费用控制带来了很多难处。
（2）没有严格施行财务预算管理，非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。
（3）在非生产性固定资产投入方面过大，致使折旧费、修理费以及材料损耗明显增加，提高了工程成本。
（4）费用发生零散，随意将费用开支扩大，容易被忽视。有的超计划规定标准，花钱没有节制，存在攀比、讲排场和浪费的现象等等。
2.5无索赔概念或索赔不及时
传统的管理模式许多管理人员对处理索赔的程序和资料不清楚，对索赔没有概念，使索赔管理工作很棘手。另外，由于工程工艺复杂或者建设单位对装修标准、布局等方面经常变更而建设单位通常不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，而项目部缺乏书面签字确认意识，或者施工单位在提交索赔报告后，建设单位一般不会及时答复，往往会以“拖延”的方式对待索赔，因为所有的索赔程序都有时间限制，超过这个时限进行索赔就无效。
第三章施工项目成本控制的解决措施
我们要以责任成本为重要内容，建立健全完善成本控制的行动机制，使成本控制真正落实到每个施工项目管理人员头上。
3.1对于投标报价不合理现象
合理的投标报价是做好施工项目成本控制所采取的事前措施，这就要求我们做出合理的报价编制出既能中标又能获利的投标报价。
3.1.1.建立强有力的投标班子
施工项目能否中标与投标班子的素质和敬业精神密不可分的，施工企业聘请业务精练、经验丰富、知识面广、了解市场、敬业的员工组成投标班子，其成员有技术、工程、经营、财务、人事、企管部门的人员，特别是商务标编制人员更应该出类拔萃，对于大型复杂的项目应成立攻关组。
3.1.2.报价方式因地、因时制宜
在报价过程中，应该根据项目所处的地理位置、环境因素而采取不同的报价方式。在具体投标报价过程中，既要考虑到自己存在的优势，同时也要考虑自己的不足，另外还要分析招标的特点，按照工程项目的类别、性质、特征以及所处的施工条件来确定自己的报价，避免盲目报价。
3.1.3.采用不平衡报价
所谓不平衡报价是指在总价确定的情况下，对各子项目采取不同策略的分摊报价，从而实现在不影响总价的前提下，实现中标后获取更好的经济效益，给自己留有充足的空间和余地。
3.2对于无成本控制意识现象
针对无成本控制意识现象，我们要建立和完善成本控制体系，制订规章制度规范操作行为，并且要树立强烈的成本控制意识。
3.2.1.建立和完善成本控制体系
成本控制体系是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。
3.2.2.制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。对部分办公费用、交通费用、差旅费用等，都要做到精打细算，厉行节约，具体解决措施可以采取部门包干费、对节约给与一定的奖励的方法。另外，针对业务费用的开支，也要有相应的管理措施，需要建立严格的审批制度、报销流程，对规定以外的费用不给于报销等，财务管理部门要在费用管理过程中起到监督、指导的作用。
3.2.3.增强施工管理人员责任成本控制
施工项目的成本控制是管理、经济、技术与法律的综合反映，加大成本控制的宣传力度从成本控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工积极性、主动性才能形成强大的凝聚力和敬业精神。切实增强全员成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
3.2.4.运用激励机制实施考核奖罚
（1）领导者意识的提升
施工企业领导者作为企业发展的领头羊，在企业成本优化管理激励体系的制定过程中起着至关重要的作用。尤其是在薪酬制度的建设方面，更是直接关系到此项制度的成功与否。施工企业的领导者在对待成本管理优化的考核激励制度的建设和改良过程中，首先自己要解放思想，从根本上意识到考核激励体系的改革是财务管理优化、完善的必然选择，是企业发展的动力源泉，是提升员工重视成本优化管理的重要法宝，只有提出了适合企业发展薪酬制度，才能让为成本管理优化制度的建设保健护航。
（2）将考核管理制度落实到成本优化管理过程中
当一项考核管理制度正式执行时，首先不能半途而废，要做到坚持不懈。因为考核管理体系的改革，就是将原有考核管理体系打破，建立新的考核管理体系，这样必然会涉及到很多人的切身利益，打破以前的平衡体系。在将考核管理机制融入到企业成本管理优化过程中，需要经常关注大家对考核管理体系的认识，这样能够让更多中层管理人员意识到考核管理体系的改革是大家的事，从而让中层管理人员感觉到加强绩效考核是为自己能够更好的去参加内控管理优化的工作中，提升大家的工作全局观。
（3）总结经验和教训
作为任何一项制度的实施，都有成功的经验和失败的教训，这个过程中只有做好总结，尤其是让员工真正了解到成本管理优化过程中的考核管理制度的目的和初衷，这样能够让员工认识到企业对他们的重视和认可，从而进一步提升自己的企业忠诚度，进一步有提升自己整体素质的愿望。
3.3对于成本全过程控制不力现象
施工阶段是施工项目实施的主要过程，大量的人力、材料、机械设备在这个阶段投入，成本控制的关键就是施工项目的实施阶段。施工项目要在实施过程中采取动态控制措施，实现人、材、机三个方面的有效控制。
3.3.1.材料费的控制
材料费占建安费的比重极大，直接影响到项目成本的控制。材料费控制按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。用量控制：首先要坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次对部分零星及小型材料根据工程量由作业者包干控制；最后要加强现场管理，合理堆放。价格控制：由采购部门在采购中加以控制，通过对市场行情进行调查摸底，采购员要把材料的价格控制在预算价格之内；其次选用最经济的运输方法，以降低运输成本；最后要考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
3.3.2.机械费的控制
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的利用率和完好率；加强租赁设备计划的管理，如自有机械不能满足施工要求，要充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械租赁价格。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，减少不必要的修理费。
3.3.3.人工费的控制
提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；通过加强技术教育和培训工作，提高生产工人的技术水平和工班长的组织管理能力，并实行合理的奖惩制度。
3.4对于非生产性开支居高不下现象
非生产性费用是指施工项目在日常经营活动中发生的但与施工过程无直接关系的各种费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个施工项目的管理水平，影响到项目经济效益的提升，应加强对非生产性费用支出的控制。
3.4.1.建立费用控制制度
重视非生产性费用控制的重要性，制定相关的管理制度和控制细则来规范。每个部门可根据自己部门的业务情况，列出了相适应的费用分类明细，分类要对各类费用作一个尽可能详尽的描述，便于公司其他部门学习。明确非生产性费用控制的管理和考核部门，明确责权利关系。
3.4.2.加强计划管理
对于非生产性支出的控制是一个系统的过程，每年的管理费用规划是否在合理，适度的，可行的范围之内，这是控制非生产性支出的有效手段之一。随着企业规模的扩大，管理部门正变得越来越重要，其成本也相应增加，因此在管理成本计划的编制，必须对各职能部门的业务范围和企业的经济地位充分调研和分析，基本支出做到趋于合理化。
3.4.3.配置机构合理化、科学化
根据企业自身的管理实力和施工生产能力，在部门编制方面要做到精简化、合理化和科学化，对能够合并的职能部门要做到统一安排，从而弱化多头管理的局面，有效地将公司各项办公费降到最低。
3.5对于无索赔概念或索赔不及时现象
索赔是施工阶段经常发生的问题，索赔是在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对并非由于施工企业过错而是由建设单位承担责任的情况造成的损失和工期延误提出补偿要求。
3.5.1.提高索赔意识
要充分掌握有关索赔工作的程序及内容做好索赔资料的收集、整理与保存工作，并且对进度问题和其他重大问题的会议当做好文字记录，并做好文件管理工作为以后提供充足的事实和依据。
3.5.2.健全索赔流程规范
施工企业在发生索赔事件后28天内想建设单位提交索赔索赔意向通知，并对此事作出声明，要求给予索赔。另外，对索赔报告的内容也要有所规定，即必须将实践发生的时间、发生的原因、对其经济影响的说明材料，相关索赔法律依据，时间延迟天数的计算方式以及其他详细相关资料。
第四章完善招投标
4.1投标阶段
关于投标阶段的成本管理，最主要的是进行成本的预算，就是指确定投标报价。成本预算是一份具体而又系统的工作，要依据施工现场的勘察，然后结合工程的特点，确定工艺流程、选择适合工程的施工技术措施、制定合理又合法的组织计划、进行机器和工具的配备、预计未来可能发生的保修服务费，最后能够算出工程的直接支出，并且把这个价钱作为投标的最低底价价格。
当项目中标以后，就应该及时组织人员对该项目成本来进行仔细的测算，来确定目标成本，来作为施工过程的控制依据。测算没到单元应该消耗的时间、投入的劳力、材料和机械等生产的要素，来进行成本倒逼。
4.2施工阶段
在施工过程中，应该强化工人负责人的责任意识和法律意识。当遇到调配工人、追究责任等问题，应该直接和工人负责人进行交涉；还有应该在施工开始前和工人负责人签订责任书和承包书等，以便明确责任。
材料费用占项目成本的75%左右，所以对材料费用的控制就更加显得十分的重要。直接材料的费用控制主要包括两个方面：一个是控制价格，还有是数量的控制。首先是要通过货比三家来降低材料的价格，采购量如果很大的话可以采用招标的方式来进行采购或者是尽量从厂家直接进货，减少了中间环节；零星的材料可以实行代储代销，以减少现场库存的积存；版主领料和配比发料，严格控制材料以免浪费。
施工机械占用总成本的20%左右，由于施工机械的使用和管理也是成本管理的一个非常重要的环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归于职能部门所有，在这种的管理方式下如果是实行项目部门工程承包制那么就要求做到以下几点：
为了要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档、及时的办理竣工决算。用来明确债权和债务的关系。然后应该派专业人员负责和业主方联系，积极地组织合理和合法的索赔，并且尽量让资金能够回笼，已达到了加快资金的周转的目的。
4.3竣工阶段
项目的核算人员应该按月就应做原始资料的收集还有整理。计算月度实际发生的成本，并且和目标成本来进行对比和分析，来找出两者的不同。并且的及时的告诉各个部门，以便他们可以积极的预防措施来纠正错误。
所以，建筑企业应该从竞争战略的角度来看待和解决现在的成本控制所存在的问题，并且依据企业自己本身的技术、设备先进程度，和管理人员的素质与横向创建有效地成本控制动力机制，以便找到适合自己本身的实际的价值链成本控制的方法，来提高建筑企业的成本控制的竞争力
结论
建筑承包市场竞争激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高项目管理水平。施工成本控制就是重要的途径。施工项目一般施工周期长，投资规模较大、技术条件受到环境的影响非常大，产品单件性明显，不能同制造业一样达到统一的标准；同时，施工项目管理组织机构很多都是临时建立起来的，施工人员以农民工占绝大多数，施工条件受到天气影响非常明显，这就给施工成本控制带来巨大挑战。但是通过研究我们发现，工程施工毕竟有其内在的规律，只要我们科学地组织和规划，采取适当的控制标准，严格地按规章实施，施工成本控制会取得良好的效果。
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致谢
以前觉得四年大学时间很长，毕业离我们很遥远，可是转眼间，我们已是应届毕业生，大学生活即将结束。我们即将踏入社会，摆在我们面前的将是就业问题，
回首大学四年感受颇多，感谢的人也很多。
感谢导师####对我的论文的悉心指导，使我的论文画上一个完美的句号。从论文提纲到正文的完成给予我中肯的建议和辛勤的指导，为此我呈上最忠诚的感谢和诚挚的敬意。
感谢授课老师对我们真诚的教导，不仅把丰富的专业知识传授给我们，而且教会我们严谨的态度和务实的工作作风，使我们拓宽了视野，增长见识。
感谢我的同学与朋友带给我的帮助和快乐。毕业之后，我们很难再相聚，大学四年的相处，留下了我们多少的欢声笑语，也加深了我们之间的友谊。
感谢一直关心我、鼓励我、支持我的家人。
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