纺织企业生产计划及排序优化研究

　　首先，随着人民生活水平逐步提高，对纺织品的需求开始由保暖为主转向以追求时尚和表现个性为主。对纺织的数量、品种、档次和质量要求越来越高，纺织工业必须加快改革步伐，建立快速反应机制，使纺织品日趋成品化、配套化、时尚化和个性化。其次，随着现代化建设步伐的加快，国内装饰用、产业用纺织品的供需矛盾将日益突出，这势必要求装饰用、产业用纺织品的改革速度大大快于以往任何一个时期。再次，中国人口占世界人口1／5，纺织品在相当长时期内必须立足国内，特别是农村市场。目前我国农民生活水平的提高，农村市场对服装需求潜力巨大。从国内形势看，我国纺织业将有大的发展前景。从国际环境来看，服装和制成品已成为纺织品贸易的主体；化学纤维及其制成品的贸易比重上升；世界高科技的发展，大批新型合成纤维的问世，扩大了纺织品的服务领域，产业用纺织品在世界市场上取得了新的地位；同时对纺织品的时尚化、个性化需求日益突出，致使纺织品贸易向小批量、多品种、多变化、快交货、高附加值的方向发展。

　　纺织工业面临着国内、国际十分有利的发展环境，同时，也面临着外部的和自身的诸多不利因素：首先，原材料价格上涨，棉花，化纤等作为纺织工业重要的原料，其价格波动对行业利润产生重要影响，其次，相对于纺织业30%出口依存度来说，人民币不断升值，使企业本来就不大的盈利空间进一步压缩，据测算，人民币每升值1%，纺织业利润就下降1%~4%。因此，面对原料成本上升，客户需求多样化，行业内部竞争白热化等外部环境，企业要生存下去，唯一能做的就是加强自身建设和调整，降低企业内部运营成本，提高效率及品质水平，以应对复杂的环境挑战。

　　物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

　　生产计划从定义上说，就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。生产计划工作的主要内容包括:核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。本文以龙凯达棉纺织厂为例，分析了

　　2.1.1生产计划

　　生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。计划目标拟订是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。

　　2.1.2生产排序

　　生产作业排序生产作业排序是企业制定生产作业计划的重要问题，生产作业排序不仅包括确定工件的加工顺序，还包括确定每台机器设备加工每个工件的开始和完成时间。按工件到达车间的情况，可以分成静态排序和动态排序。静态排序是指进行排序时，所有工件都已到达，可以一次性对它们进行排序；若工件是陆续到达，要随时安排它们的加工顺序，这就是动态排序。按机器的种类和数量不同，可以分为单台机器排序和多台机器排序。多台机器的排序，按工件加工路线的特征，可以分成单件车间排序和流水车间排序。单件车间排序的基本特征是工件的加工路线不同，而完全相同的工件加工路线则是流水车间排序的基本特征。不同方案可产生不同的结果，在选择方案之前，首先需要确定选择、评价的标准。下面是一些最常用的生产作业排序方案标准：延迟时间。可以用比预定完工时间延迟了的时间长短来表示，也可以用未按预定时间完工的工件数占总工件数的百分比来表示；在制品库存量。在生产过程中，工件是从一个工作地移向另一个工作地。由于一些原因被拖延，在加工线上或放置于零件库内，都可认为是在制品库存。在制品库存的度量标准可以是在制品货币价值，也可以是在制品的数量；工件流程时间。即从工件可以开始加工（不一定是实际的开始时间）至完工的时间。它包括在各个机器之间的等待时间、移动时间、加工时间以及由于机器故障、部件没有到位等问题引起的延迟时间等；全部完工时间。即完成一组工作所需的全部时间。它是从第一个工件在第一台机器开始加工时算起，到最后一个工件在最后一台机器上完成加工时为止所经过的全部时间。总之，进行生产作业排序可以针对具体设备分配工作任务和人员，不断监督任务的完成情况，将工作任务进行最有效地排序，使其如期完成。

　　2.2.1精益生产

　　精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。企业的目标就是在持续不断的提供客户满意产品的同时，追求最大化的利润。在当前很多企业面临多品种小批量的情况下如何有效的满足客户同时低成本的生产的困境。精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在生产系统中实现多品种少批量高质量低成本的生产。为了实现精益，许多改进工具及技术已广泛运用，如价值流分析、看板（拉动系统）、快速换型换线、均衡生产、单件流、7S、TPM等等。在今天面临市场多变，客户需求多样化的情况下，众多企业通过精益生产方式的实施，在以下方面得到显著改善：提高了企业的生产效率；缩短生产周期，提高企业对顾客需求的应变能力；缩短企业资金运转周期；降低库存，提高库存周转率提高产品质量，降低运作成本；加强了一个看流生产方式的运做；减少生产中不必要的浪费。

　　2.2.2关键零部件法

　　关键工件法是一个启发式算法，其步骤如下：（1）计算每个工件的总加工时间，找出加工时间最长的工件C（j＝m），将其作为关键工件。（2）对于余下的工件，若，则按不减的顺序排成一个序列S，则按不增的顺序排列成一个序列S）即为所求顺序。启发式算法（heuristic algorithm)是相对于最优化算法提出的。一个问题的最优算法求得该问题每个实例的最优解。启发式算法可以这样定义：一个基于直观或经验构造的算法，在可接受的花费（指计算时间和空间）下给出待解决组合优化问题每一个实例的一个可行解，该可行解与最优解的偏离程度一般不能被预计。现阶段，启发式算法以仿自然体算法为主，主要有蚁群算法、模拟退火法、神经网络等。

　　2.2.3 CDS法

　　CDS法Campbell，Dudek，Smith（康坎贝尔、杜得克、史密斯）三人提出了一个启发式算法，简称CDS法。CDS法把Johnson算法用于一般的n/m/P/Fmax问题，得到（m-1）个加工顺序，取其中优者。具体做法是，对加工时间＝1，2，…，m-1，用Johnson算法求（m-1）次加工顺序，取其中最好的结果。

　　龙凯达棉纺织厂始建于1995年，位于河北古城保定市，华北明珠“白洋淀”之滨，京、津、石三角地带，属北京经济圈。北距北京100公里，东距天津150公里，南距石家庄145公里。本厂位于京石高速与保沧高速交汇处，风光秀丽，交通便利。专注纱布品质二十余年，是一家集纺织，漂染，印后整理深加工于一体，具备完善的自主研发，生产，销售体系等功能于一体的专业纱布生产厂家。本厂以“管理规范化，产品系列化，品牌国际化”为经营目标，以“质量求生存，创新求发展”为品牌核心理念，用心打造出龙凯达纱布品牌，并以诚为本，以客为尊，以可靠质量和优质服务为理念，深入人心。本厂地处保定纺织工业区，背靠高阳纺织城，纺织历史悠久，设备先进，技术专业。在华北产棉区，具有原材料采购优势。纺织工业集群发展，中小企业星罗棋布，以清苑县草桥为中心形成了完整产业链的纱布生产基地，纱布产品一条龙服务。有大型货物托运站，货物发往全国各地且运费便宜。

　　龙凯达棉纺织厂是一家私营企业，一般纳税人，员工百余人，有专业的技术人员和专业研发人员。主要生产纯棉纱布，涤棉纱布，婴儿尿布，腹带纱布，漂白纱布，口罩纱布，网套纱布，被衬纱布，工业纱布，稀网纱布，擦拭纱布，万圣节(鬼节)纱布，有色纱布，豆包布，干豆包布，大豆包布，豆包笼布，棉花包布(粗布)，双层纱布等纱布品种。月生产能力50万米。

　　龙凯达棉纺织厂主业棉纺各项经济指标年年攀升。2013年的入库税收是560万元。2014年实现销售22350万元，利税1820万元，其中入库税收1040万元。2015年实现销售38032万元，利税2606万元，其中入库税收1404万元。2016年至今实现销售51568万元，利税3919万元，其中入库税收1856万元。主业棉纺发展较快。几年来累计投入了1.5亿元，其中投入7000万元用于精梳生产线技术改造和前纺设备改造项目，投入8000万元，兴建工业园一期工程。在县工业经济技术开发区内征地300亩，新建工业园，按照“总体规划，分步实施”的原则，一期工程四万锭精梳生产线，其中2万锭为引进设备，2万锭为国产设备，已于2014年6月全面投产运营，每年新增销售1.5亿元，入库税收1000万元。主业规模达到12万锭，日产棉纱超60吨，其中精梳达到23吨，精梳纱日产量与规模已具全市同行前列。

　　3.4.1生产不均匀

　　纺纱车间生产不均匀，几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。因此，将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。目的是腾出空间，空间活用；防止误用、误送；塑造清爽的工作场所。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

　　3.4.2生产排序混乱

　　生产排序混乱，对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。因此，生产现场摆放不要的物品是一种浪费，要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐；明确数量，有效标识。目的是工作场所一目了然；整整齐齐的工作环境；消除找寻物品的时间；消除过多的积压物品。这是提高效率的基础。将工作场所清扫干净；保持工作场所干净、亮丽。目的是消除赃污，保持职场内干净、明亮；稳定品质；减少工业伤害。需要责任化、制度化。

　　4.1.1月度生产计划

　　精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。纺织企业基于精益生产的生产计划通过对相关任务（原料、材料、设备）做一个全年性计划，为各部门分配好这些计划之后，让他们接受任务并开始进行相应的生产。同时在执行生产任务的过程当中，应该定时定期地将工作情况（产品产量如何、设备利用如何、棉纱用量如何）做成统计报表。

　　按照精益管理工作的总体要求，要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指标。“持续改善”：就是各单位要结合本单位实际，建立合理化建议和提案改进工作的长效机制，通过激发全体员工的聪明才智，持续挖掘生产经营过程中典型的浪费及不精益案例，年度精益改善创节成效力争达到100万元。“消除浪费”：就是通过全过程降本，全员节约活动，分析生产经营过程的每一个环节，努力消除各个环节的浪费和无效劳动。

　　4.1.2每日生产计划

　　积极推进精益KPI指标达成度，从效率、成本、质量、交付四个维度入手，在影响企业经营管理效果的若干关键绩效指标中确定每日精益KPI指标。建立精益生产推进计划和量化考核指标体系。职能部门需要将有关指标逐级细化、分解、落实到基层单位和一线班组，并对所分管的精益KPI指标进行指导、督促、检查与考核，确保年底前全面完成指标改善度目标。

　　4.2.1投料—并条工序排序

　　原棉（或化纤）在经过开清棉和梳棉工序后，虽已制成了生条，但生条的长片段不匀率比较高，其中的纤维多呈弯钩和屈曲状态，伸直平行度较差，而且生条中还存在部分小纤维束。所以，要通过并条工序的加工，以提高棉条质量。所谓并条就是将两根或两根以上的棉条平行叠合成一个整体。在并和过程中，若粗段与细段相并和，便可获得明显的均匀效果；若粗段（或细段）与粗细适中的片段相并合，由于棉条片段重量或粗细相对差异较小，所以均匀效果依然存在；当相对应的片段中粗段与粗段或细段与细段相并和时，片段的均匀度未被改善，但也没有恶化。因此，棉条经过合并后，长片段不匀得到了改善。事实上，并和的棉条根数越多，棉条间粗、细段相并和的机会就越多，粗段与粗段（或细段与细段）相并和的机会就越少，所以，并和均匀效果也越加明显。对熟条定量的控制是保证成纱质量、稳定断头率、合理掌握用棉量的重要手段，也是并条的任务之一。定量控制就是将纺出熟条的平均干燥重量与设计的标准干燥重量间的差异控制在一定的范围内。棉条的定量控制盒调整范围有两种，即对单一机台各眼棉条定量进行控制和对同品种全部机台的平均定量进行控制。前者影响棉条和细纱的重量不匀及细纱的重量偏差，后者则影响每件纱的用棉量。一般情况下，单机台平均干重不得超过±1%，全机台平均不超过±0.5%。对熟条的定量控制主要是对单机台的控制。

　　4.2.2粗纱、细纱工序排序

　　粗纱是纺织的一道工序，可把熟条加工成不同支数和不同捻度的粗纱，以供细纱工序使用。细纱是纱的最后一道工序，即细纱机将喂入的粗纱施以一定的牵伸，抽长拉细到所需要的线密度，并加上适当的捻度，使之成为具有一定的强度、弹性和光泽等物理机械性能的细纱，同时将细沙按一定的要求卷绕成形，以便于运输、储存和后道工序的加工。各工序多次牵伸和调头牵伸．促使束纤维分离并伸直，并加捻成纱。同时经过多次并合，提高了条子长片段均匀度。混纺产品因纤维充分混合，还可提高产品的匀染度。

　　4.2.3气纺工序排序

　　气纺不用锭子，主要靠分梳辊、纺杯、假捻装置等多个部件。分梳辊用来抓取和分梳喂入的棉条纤维，通过高速回转所产生的离心力可把抓取的纤维甩出。纺杯是个小小的金属杯子，旋转速度比分梳辊高出10倍以上，由此产生的离心作用，把杯子里的空气向外排；根据流体压强的原理，使棉纤维进入气流杯，并形成纤维流，沿着杯的内壁不断运动。这时，杯子外有一根纱头，把杯子内壁的纤维引出来，并连接起来，再加上杯子带着纱尾高速旋转所产生的钻作用，就好像一边“喂”棉纤维，一边加纱线搓捏，使纱线与杯子内壁的纤维连接，在纱筒的旋绕拉力下进行牵伸，连续不断的输出纱线，完成气流纺纱的过程。

　　实施两大战略。一是“一业为主、多元发展”的战略。在主业棉纺上，争取新上5万锭精梳生产线的规模，实现产量和质量双提高的目标，全年生产各类棉纱21888吨。把生产加工费和棉耗控制在计划之内。强化工艺管理和设备管理。调优品种结构，大力开发精、特、优产品，选择长线品种编制精品纱，创响“鑫金昉”品牌。坚持“零库存、漂着走”的销售原则，严格执行信用额度标准，严格控制客户风险，着力提升销售层次。采用现代化管理手段，新上采购软件，及时调剂长期积压或改换机型的物料，保持采购物资质量和价格的统一。加大融资力度，强化财务管理和财务费用的控制。突出“优质、高效、安全”的目标，强化安保部、企管部、办公室、质监部、考评办等部门的职能和责任。与此同时，多元发展扩总量。在确保主业健康快速发展的同时，积极实施“多元发展”战略，加快农药、房产开发、财苑典当、首乌、电缆、轧花等企业的发展，着力培植新的经济增长点，逐步扩大公司的经济总量，所属企业的经济目标确保实现销售8000万元，税收100万元，利润200万元。二是人战略。通过实施“引、留、培”工程，打造金昉优秀团队，更新人才观念，完善用人机制，提高人才素质。在确立“人才是企业发展的第一要素”理念基础上，不拘一格用人，计划引进50名大中专毕业生和技术骨干，以“送出去、请进来”为主要形式，计划培训费用200万元，打造学习型企业。突出技术、管理、体制三个方面的创新。完善市级技术创新体系，制定技术创新奖励措施，引进新型设备，研究开发新型纤维如麻纤维等。通过预约目标，实现人为的有向价值，强化细节管理，建立执行文化体系，一人一事，一事一议，一事一检查，一事一考核。同时，对部分所属企业进行股份制改造和体制改制，对纺部实行模拟资产经营责任制。

　　任何企业生产的推动力都有两个方面，一个是通过自己生产，提高本产品的知名度，从而提高公司的产品销量，获得经济利益。另一个方面就是需要通过和另一方进行合作，别人根据自身的需求，向制作的企业进行货物的订制要求，这个时候，企业就需要更加重视客户的订单，进行产品的生产，以此获得高额的经济利益。无论这两者任何一种，都将涉及到生产计划的制定。生产计划指的是为了满足客户的要求，而进行的交期、品质还有成本的三要素的计划实施，对于企业来讲，则是获得适当的利益，对生产的材料、人员、机器设备进行适切的准备、分配以及计划的使用。对于实施生产，具有一定的推动作用，可以保证交货的日期和生产量，同时，也可以对需求采购的数量进行准确的预测，将重要的产品或者物料库存维持在较好的水平，使资源得到更加合理的利用。

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