合肥移瑞通信技术有限公司的人力资源管理现状、问题及对策研究

　　摘要：在互联网经济持续发展的影响下，行业信息化的高速发展给物联网整个行业带来了新的挑战和机遇，2009年开始，以"物联网”、"和谐智慧地球”为代表的信息化观念在全世界范围内涌现，为通信产业将来的道路指明方向。2009-2012年，华夏物联网产业迅速起色，增长率达到了29.7%，成为互联网发展的一大有力支柱，其3650亿元的经济规模更是远远超过7.8%的中国GDP增长速度。上海移远通信技术有限公司，在物联网行业市场前景大好的背景下，迅速扩张，在短短的5年内就做到了国内行业第一，企业核心理念旨在打造更智慧的全连接世界，2016年全年度人员增长了2倍，处于快速成长时期的合肥移瑞通信技术有限公司对整个移远经济发展正发挥着越来越重要的作用。但移瑞通信有限技术有限公司管理水平较低，尤其在人力资源管理方面，招聘和培训管理出现的不足，薪酬结构设计的不合理，企业文化建设的重视程度不够等。

　　关键词：人力资源管理；问题；对策和研究；

　　人力资源管理是每个企业从创立到发展都不可或缺的，同时其规划也是公司对内管理的重要成分。此文以移瑞公司为例，阐述了其在生产经营中涌向出来的人力资源管理方面的问题，并就解决问题的对策进行探究。在公司对内管理中，人力资源规划对公司总体发展战略和目标的实现具有不言而喻的作用，其特征表现为具有先导性，且又具有战略性。人是生产要素中最活跃的，当代企业管理是以人为中心的处置，人是常识、新闻、手艺等资源的载体。人才是企业最稀有的资源，企业间的竞争终归展现为人才的竞争。公司的整体发展策略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为创建人力资源管理体系、订定具体的职员扩充计划、职员使用方针、人员接替与升职方针、教育培训方针、薪酬与激励方针、劳动关系方针等指明了目标。中小企业考量人力资源管理工作问题思维不够敏锐，思维难以从战略的高度考略。大多企业认为，人力资源管理仅限于是缺人招人、上岗培训、发工钱考察三个步骤，不与企业发展战略挂勾。不能从企业战略规划——人力资源规划—— 人力资源管理的历程上推行人力资源规划与管理。

　　人力资源管理的内容是为了完成企业既定的目标，运用合理的方法和手段，例如方针、组织、向导、监视、鼓励、和谐、节制等充分调动人力资源所形成的一系列活动总称。

　　从人力资源管理的角度看，人力资源管理的绩效表现在以下两个方面：

　　（1）一部分是量的管理，量是人力资源管理中的外因，他可以系统化的管理外界因素，常常包括人力和物力。只有对这两者进行系统化的管理，才能使人力和物力能相结合，从而产生良好的效果。通过对人力的有计划的培养，可以使这两个部分发挥出应有的效果。

　　（2）另一部分就是质的管理，质的管理顾名思义就是在人力资源中最重要的一个管理，决定着人力资源的成败与否。通常可以运用科学的手短，对员工进行各方面的管理，从而提高员工的心理素质，增加员工的质量。这样会为企业的发展注入新的活力。

　　人力资源管理从其研究的概念范畴来看，有两个基本含义：一是指企业的人力资源管理工作，即人们在工作过程中发生的人力资源管理实践活动；二是从现代人力资源管理学即是人力资源管理理论，人力资源管理理论的前提是人力资源管理活动，而人力资源管理理论又是对人力资源的各种运营活动和实践工作在理论上的高度概括和系统总结。

　　从发展到20世纪60年代之后，企业的经营管理者出现了弃用"劳动人事管理”的用语，而代之以"人力资源管理”的新名词。这是因为现代企业人力资源管理出现了翻天覆地的变化，人力资源管理活动与传统的劳动人事管理之间存在着很多不同点。

　　最初，社会资源的有效配置是通过市场经济下实现调整市场机制，企业是人力资源配置的主体，通过采用一系列合理的方法，在发展迅速的市场经济中实现经济效益最大化的联合。资源分配是市场经济下的生产选择，着重表现在资源稀缺的情况下。或者在获取最佳效益的情形下 分配不用的生产资源。公司内部各种生产力的补充、调节是通过市场经济保证，科学管理来实现公司内部人力、物力、财力三大资源的合理配置。

　　现代企业人力资源管理理论是研讨如何实现企业资源合理配置的常识,以企业人力资源为中心的。这方面的管理理论是以企业为出发点，与传统人的事管理不同，是以培养企业员工的素质为目标，从而实现人力资源的合理配置。它不再是把人置于严格监控之下，而是要为他们提供环境，让他们可以在实现自我价值的同时为企业的进步注入新的活力。企业要取得成功，对人才的培养是重中之重，人力资源是创造社会财富中极为珍贵的资源。因此，我们必须要杜绝人力资源的浪费。

　　在另一个方面，现代企业人力资源管理和学术相联系，有了很大的进步。可以从人类发展的角度来思考问题，这给现代企业的人力资源管理注入了新的力量。以社会的发展和人的发展为出发点，并且提出了很多行之有效的处理办法。例如，最早在20世纪70年代X的心理学博士韦恩‘卡肖教授(WayneF．Cascio)等人就指出：现代人力资源管理在社会经济发展中存在无足轻重的用处，为了提升经济效率，即使我们最迫切的需求是提高产能—从投入中获得更多回报。但是在研究生产率问题的同时，还必须注意提高职工的职业生活质量。职业生活质量是指员工在工作中所产生的心思和生理的感想。掂量职业生活质量的因素是物质和精神方面的结合，如报酬，工作安全性，工作时间长短等。参与管理是改正职业生活质量的重要举措。加入的形式丰富多变，而最合理的形式是：①通过推行奖励提高产能；②通过工作改革增强职工的自觉工作责任；③通过教训、培育，鼓励更多的职工参与。进入新世纪以来，世界范围内有大量的心理教育学、管理学和社会学专家围绕人力资源管理问题进行了非常有意义的研究，提出了一系列新观点、新学说和新理论，极大地丰富充实了现代人力资源管理理论，使其不断完善、臻于成熟，成为现代管理科学的一个重要分支。再次，现代企业人力资源管理更加强调了管理规范化和现代化。为了实现企业人力、物力、财力资源有效合理搭配，第一，要加强计划性，在一个经过精心设计的体系中得到合理、妥善的安顿人事工作的各个方面。第二，从职工招收、任用到培训、考察、晋升、奖惩、工资等各个环节都应实现标准与规范化。第三，管理手段要现代化，运用系统论的道理来处理各项工作，充分考虑它的来龙去脉，运用现代科技手段整合资源信息。总而言之，必须全面推行管理的现代化、标准化，才能适应现代化生产要求，这其实也是现代人力资源管理的重要特点。

　　合肥移瑞通信技术有限公司是上海移远通信技术有限公司的子公司，上海移远通信技术股份有限公司作为世界领先的LTE、WCDMA/HSPA、GSM/GPRS和GNSS模块供应商，占有先进广泛的行业经验，以创新和品质著称，得到广泛认可，产物应用于汽车、智能计量、远程控制、物体跟踪、无线支付、安全监控、健康护理等领域。移远通讯凭借一流的技术，已开导有完美的高性能的LTE、WCDMA/HSPA、GSM/GPRS和GNSS模块产品系列，超多种类满足不同需求。移远通信模块产品的核心特点是超小尺寸，超低功耗，易于集成，长期使用性及超高的稳定性。移远通信合肥研发中心，全球34个办事处保证了技术支持和研发团队紧密配合全球代理商技术支持工程师，为客户研发工程师提供全面、及时和近距离的技术支持服务，缩短客户产品研发时间，帮助客户产品早日成熟上市。移远通信秉持"保证客户竞争力”的信念，不断提升通信核心技术，完善开发经验，保证客户不断升值投资产品。

　　合肥移瑞通信技术有限公司成立与2010年9月，由最初几十个人的小公司迅速成长为现在200多人的大公司，在员工数量上翻了好几倍。公司业务的拓宽，人员的激增，盈利的同时，随之而来的是一系列人力资源管理的缺陷和不足，目前来看公司的人力资源管理大多的工作都是执行，没有结合公司目前的人员现状给出创新的管理模式，员工的忠诚度不高，对于骨干员工的激励不足，新人成长速度缓慢培养成本较高，老员工承担的工作任务繁重，招聘渠道单一，加班成为公司风气，公司办公环境较乱，没有统一的5S流程严格管理。职工素质还需要提升。

　　4.1.1新员工培训的欠缺

　　上海移远通信技术有限公司于2016年4月正式挂牌新三板，公司对外项目有了与日俱增的进展，项目的激增面临着员工的缺口随之加大，2016年全年度共计招聘了130位新员工，因公司现行没有流程化的培训机制，导致新员工能力不足以胜任目前的岗位，因行业的特殊性，公司很难招到同行业的人才，很多的新人缺乏通信行业的工作背景，对自己的本职工作没有清晰的认识，由于公司没有定期给新员工进行合理的岗前培训，导致他们很长一段时间内不能够单独从事项目的工作以及处理客户问题。新员工能力不足，直接拖慢项目的进展。

　　4.1.2缺乏系统的入门级培训

　　合肥移瑞通信技术有限公司内部分工明确，分组较多，有软件部、硬件部、测试部、项目管理部、市场部、销售部、技术支持部等等。各个部门之间的工作联系紧密，环环相扣。但是员工从开始工作算起，公司没有一个入门级的培训去告诉大家各个部门的工作流程和部门内部工作分工，以及项目对接窗口等。这就存在了硬件的同事不了解测试的测试工作流程，软件的同事不知道对应项目的负责人和项目经理们内部分工问题，这样增加了公司内部的沟通成本以及严重影响了内部工作效率。

　　合肥移瑞通信技术有限公司现行的绩效考核制度为一年考核两次分别在每年的6月30日和12月30日，由于涉及的部门和岗位众多，公司实行的是交叉式考核，与该项目相关的员工都可以互相给彼此打分，考核表格中设置多栏，分别给不同的人填写评分，人事部门将原表格发给部门经理，部门经理再将表格发给员工自行填写工作内容，然后由部门经理统一收集打分，在这不断的下载转发过程中，很容易导致表格中原始数据的错误，保密性也十分欠缺，交叉式考核的对象在实际工作中有时候并不十分清楚对方的工作内容，有的工作中交集只是一点点，打分很难做到公平公正。工资结构单一，工龄工资，不设置绩效工资，基本工资相对简单，但体现岗位差异，相对固定的基本工资不分层，不按岗位职责工资结构，这样的薪资结构对老员工以及骨干员工没有很好的激励作用，无法提供员工工作的积极性和忠诚度。

　　4.3.1招聘渠道单一狭窄

　　合肥移瑞通信技术有限公司目前的招聘渠道主要分内部招聘和外部招聘两种形式，内部招聘以内部推荐为主，内部推荐的优点在于新人成长速度较快，节约公司的培训成本，是一种高效、高质的招聘渠道，同样存在了推荐人和被推荐人之间薪资保密性的问题，在一定程度上不利于部门内部的团结。移瑞公司招聘工作没有程序性的文件，所有与招聘相关的表单也没有编号，没有形成一套系统和完善的招聘工作流程。外部招聘多以网络招聘为主，分别在新安、51job、智联、猎聘等3大网站上发不招聘信息，网络渠道的成功率一般，相对于移瑞目前的招聘缺口来说无法满足各部门的招聘需求，招聘渠道还是过于狭窄和单一，没有在同行业挖人的经验，对整个市场上技术人员的薪资没有做系统的分析，所以在薪资上也没有一定的竞争力。

　　4.3.2注重内部平衡，忽略外部的竞争

　　有些企业在进行员工招聘的时候，忽略外部的竞争，不能把握内部的平衡。当企业出现这类问题的时候，要从根本上解决这一问题。在调整企业内部平衡的时候，要注意企业员工的想法，多培养企业内部员工。这样会使企业内部的员工充满激情，会使他们在工作生活中有积极的态度，从而可以为企业带来正面的效应。企业只有留住了人才，才会取得实质性的进步。在企业外部的竞争中，企业更要时刻把握外部的机遇和挑战。在外部竞争中要保持企业本身的竞争力，增强企业员工的凝聚力。只有这样，企业才会取得进步，员工才会有归属感。企业在招聘员工的时候不能只注意员工以往的经历，要看到员工的发展前景。成功的企业大多都是注意培养员工的价值，让他们在企业能更加快速的成长，而不是一味地在意细节。企业也只有做到了企业内部的团结，把员工的培养放在企业发展的首位，注重员工的所做所想，设身处地的为企业员工着想。企业就会留住人才，而留下的这些人才也会在企业的发展中毫无保留的奉献自己的力量。试问，一个上下团结一心的企业会不成功么？

　　4.3.3注重工作稳定性的绝对化，忽略现实工作的贡献率

　　在面试过程中，面试官更关注选择候选人离职的原因，尤其是工作时间不超过两年以上。其实候选人的种类繁多，比如：有些时候会关心企业文化是否适合候选人、是不是薪资待遇不能满足候选人的要求、还有各方面的外界因素。这些因素都会影响到面试官对于候选人的判断。一般来说，大家对于工作的稳定性的理解会有很大的偏差，工作时间长并不能说明候选人的状态。如果一个人连续几年在同一家公司工作，主要有三个方面原因，一是工作还不错，混日子没有问题，不求更大的空间与进步，二是没有找到比现在更好的工作；三是与老板关系很好，不求经济利益，只图工作奉献，不过这样的员工少之又少。候选人的稳定性只是选才的众多因素之一，更重要是把控人选在企业中做出了什么突出的业绩，对企业贡献有多大。所以工作稳定性方面是因人而异的，我们不要为了相对的稳定而忽视贡献。如果看工作稳定性，国企最稳定，但是未必每个人对企业都做出了重大的贡献，所以在人选稳定性的问题上，我们可以先分析人选在企业里他不走的原因，工作期间为公司创造了什么价值？什么工作得到企业的认同与支持。

　　4.4.1企业文化建设的认识不足

　　合肥移瑞通信技术有限公司对如何做企业文化内涵缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做到世界第一顶尖模组公司，而忽略了企业文化中企业理念和行为方式推广与确立，对于企业文化建设重视程度不足，没有实现组长上的全员共识。

　　4.4.2企业文化建设的推广力度不够

　　合肥移瑞通信技术有限公司确立了集团企业文化的精神文化层面，并用文字表述并用邮件群发出来。企业的文化建设的推广在企业文化的发展中，起了很大的作用，能宣传企业的文化还可以增加企业员工的自豪感。可以为企业的发展注入新的活力。企业文化建设的推广力度不够还体现在企业本身的文化精髓不能深入到企业的外部。这会使企业在外部的竞争中，失去自己企业所特有的竞争力。因此，企业文化的建设要深入每个层次，要从根本上推广企业文化。

　　4.4.3企业文化建设工作没有得到全员的认同

　　移瑞公司在制定和推广企业文化的时候，大多是执行性质的下发相关文件，没有征求和咨询广大同事们的意见，企业文化与员工息息相关需要全员参与才能更好的完成企业文化建设工作，不知道员工的心声和需求，无法将企业文化与员工工作之间做到紧密的联系。企业的根本还是广大的员工，企业文化不能同员工联系在一起，就得不到全体员工的认同，在企业发展的时候，就会成为最大的障碍。

　　有效培训的基础和前提条件是如何建立完备、科学的培训制度，只有建立规范的培训制度，整个培训体系才能发挥其作用。

　　5.1.1密切结合公司的发展战略和现况

　　培训的目的是通过提升员工的业务水平和个人能力，让员工更高效的完成工作，实现企业的经营目标，以达到公司与员工之间的共赢。所以，培训体系的建设需要密切结合公司的现状和实际发展的需求，并为公司培养符合企业发展目标的人才。从人力资源管理制度方面，为员工发展设置不同的职业发展通道，比如可以设置技术职和管理职两个通道，一些专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高级工程师或者到技术专家分为一些不同的级别。这时，在培训课程的安排方面，要增加其管理类的课程，与此同时，我们更要依据技术方面的要求，去制定一些等级不同或者水平不同的面向专业且对口的课程。

　　5.1.2要维持层级和职能上的均衡

　　从企业培养人才的角度来看，核心员工和骨干元可以相对培训多一点，但也不能忽略对一般员工的培训。在配需课程体系的建设上，要保证不同岗位的不同级别的员工都能接受到岗位培训。这就需要在设计课程体系时，培训师要从横向和纵向两个方面去考虑。前者主要是考虑不同的岗位的晋升情况，并且可以根据各个岗位对能力的要求，开设课程；横向则指的是每一个职能岗位，根据每个职能部门各自所需的职业技能，来开设所需的课程。简言之，如果以上两个方面都考虑在内，那么不同级别的各个岗位基本就不会出现遗漏。

　　培训部门不仅要分析以上因素，还要在此基础之上，建立数据库。用来收集和整理资料，只有建立了自己的数据库，就无法建立培训体系中的教课体系。为了避免出现这一情况，企业就要采取措施来让数据库和培训工作能实施。数据库可以包含很多内容：课程资料、教材等等。通过长时间的积累，会形成公司专属的课程，会增加公司的竞争力。

　　5.1.3征询有关部门的建议和要求

　　培训体系的建立，不仅仅只是是培训部门或培训讲师的事，首先必须要得到有关领导的大力支持，需要其他部门的配合。每一项工作的完成，各部门要统一意见，合作完成。以销售部门和软件部门所培训的课程为例，不同的岗位和部门都有其对能力的不同要求。所以，在工作过程中，员工需要掌握的技能和相关知识，对应的部门领导会比员工自己更熟悉。要针对工作中存在的问题站在公司的角度去了解和把握各个部门培训的需求。

　　在收集培训需求的时候，所谓的岗位分析，就是要清楚各个岗位及各登记的能力要求，这样才能依据培训对象设计出不同的培训课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，为员工设定不同的课程。面向不同层次的管理人员，不要盲目开设课程，要针对他们岗位所需要的能力来开设课程。对于基层管理者而言，他们要处理的事情较为繁杂，许多事情需要自己亲历亲为，因此要着重培养他们的实践能力；而对于管理层的中层来说，要把管理方式的培养和能力的培养统一起来，不仅要培养他们技能，还要培养他们的管理技能；而对于高层管理者来说，要培养他们的大局观，因为他们的决策往往能决定公司的未来发展方向。所以在培训人员时，要事先分析他们需要增加哪方面的技能，不做分析就盲目开展课程会导致结果不理想，影响公司的发展。

　　5.1.4制订培训制度，并有效落实

　　制定培训制度并且有效的落实会给公司带来很大的益处，但是有的公司制定的培训制度不能落实到实处，就会阻碍公司发展。这些问题的产生都和公司本身所具有的文化有关系。公司只有设计有效的培训制度，并按照规定实施，会抑制出很多问题的产生。在选拔培训对象的时候，不仅要制定培训对应的积分积累制度，硬性要求积分的分值，而且这些问题都和每个培训员工的自身利益密切相关。以往会有部分员工在培训的时候，找其他人来代替自己上课，采取了这项措施，就会避免这种现象的出现，需要接受培训的员工会按时、按量完成公司安排的课程。

　　在培养企业内部讲师队伍的时候，也要制定相应的措施来保障讲师的高效率工作。大部分企业的讲师都由企业的员工担任，他们不具有专业讲师所具有的责任感，他们不仅要完成自己的工作，还要在工作之余进行教学。但是领导会不愿意把自己培养的员工去教课。他们会有很多担心，其一就是担心员工两者不能兼顾，最终两项工作都做不好。其二是担心教学会影响正常的工作，从而影响公司的效益。内部讲师队伍的建立，需要企业领导的支持，要结合企业的实际情况，制定相应的鼓励机制。领导不仅要支持有能力的员工出任企业内部的讲师，更要鼓励其他员工积极学习，从而壮大内部讲师的队伍。

　　5.1.5充分考虑员工自我发展的需要

　　员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，要给员工提供良好的环境，要从员工的实际需求出发，管理员工的职业发展理念。加入培训体系和培训课程的开发能够与员工自身发展的需要相结合，就可以实现企业和员工的双方互利，员工在得到发展的同时，也能为公司的发展作出一定的贡献。有的企业在出现内部重要的岗位有空缺时，最先应考虑在内部进行选拔，这样可以激发员工的竞争欲，提升他们的硬实力，不仅可以培养他们在各自岗位上的技能提高，还会给他们提供了晋升的空间，从而间接的加强了公司的管理，并且为公司留住了大量优秀的人才。

　　培训体系的建立需要时间和过程。公司在发展的时候，不考虑公司实际情况，盲目的建立培训体系会适得其反，非但建立不了正确的培训体系，还会影响公司的正常运转。只有深入分析公司的各项条件，慢慢探索一条正确的路线，才会使公司的发展更加成熟。培训体系的建立是一个探索的过程，在建立的时候要不断积累资源，结合其他公司的发展经验，对照自己公司的实际需求，从而建立一个适合自己公司发展的培训体系。在初期可以先建设课程体系，用时间来检测体系的实用性。之后再建设内部培训的讲师体系。

　　5.2.1制定绩效计划阶段。

　　在规范绩效考核流程的时候，最重要的就是制定绩效计划的阶段。绩效计划，顾名思义就是管理者通过和员工进行的交流，最终确定企业员工本身希望用哪种流程去完成自己的工作，通过自己的努力最后能达到哪种绩效目标的过程。绩效计划可以分为绩效管理实施的具体计划和绩效目标的确定。制定具体的绩效实施计划的时候，要从整体和部分两部分来设计。不仅要权衡整个公司的发展，还要注意细节的思考。要从实际出发，实事求是，针对自己公司的发展状况来提出具体的措施，设计的时候不能只做表面文章，弄虚作假，这样会给公司的发展造成阻碍。

　　绩效目标的制定是绩效计划的重点。企业在设定绩效目标的时候要从企业本身出发，结合企业发展过程时出现的问题和解决方法，汇总出来绩效目标。在选定绩效目标的时候，要从大局出发，多采取员工都赞成的绩效目标。结合企业发展的目标，从发展目标里面总结出来相应的绩效目标。企业领导要针对不同部门和不同岗位的不同职责，分析出企业不同层次所需要的绩效目标。在设定绩效目标的时候，要结合企业发展的环境，把企业的内部的环境和企业面临的竞争压力也就是外部的环境都考虑进来，最终设定出合适的绩效目标。

　　5.2.2编制绩效评估指标阶段。

　　在制定完绩效目标后，就会使评估指标变得简单。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。通过SMART原则构建企业绩效指标后，还要注意控制量化指标，如果不能控制好量化指标，会给接下来的工作带去很大的困扰。评估的松紧度也要把控，注意针对公司的发展实时调整评估的松紧度。评估的松紧度直接会影响到企业员工的情绪。松弛或者紧绷的指标都会影响员工的发展，最终会给企业带来负面影响。企业领导要听从员工的意见，从员工的切身利益出发，不能只是硬性要求，要听取全体企业员工的建议。只有保证评估指标的公正性和合理性才能使公司走向正确的发展方向。

　　5.2.3对负责绩效评估的人员进行培训。

　　绩效评估人员关系到绩效评估的准确性，因此不仅要培养评估人员的技能，提高其自身的硬实力。更重要的是注重培养评估人员的职业道德。绩效评估人员的技能培训要从基础开展，培养他们在绩效评估时的各项知识，增强他们的知识累积。还要加强绩效评估人员的思想道德建设，在评估的时候要从秉着公平公正的态度评估，不能受外界因素的影响。这就要求绩效的评估人员在思想道德上要重视起来，不被其他因素左右。企业应该派绩效评估人员去专门的机构培训，以增加评估人员的实际操作能力。还要对评估人员进行思想道德教育，增加他们的自信心和忠心。从而使他们能全心全意的为企业服务，也只有在技能和思想道德两方面同时加强绩效评估人员的培养，才能培养出适合公司绩效评估的专业人士，才能保证绩效评估的准确性，从而为企业发展指明方向。

　　5.3.1精准对接院校，抓好人才源头

　　作为中国各类企事业单位主要人才来源，学校是很多企业的兵家必争之地。那么如何更好的从校园中找到优秀的人才。要依据企业的招聘需求来选择相应的院校，有时候不一定要对接整个学校有时候可以对接学院、甚至对接到专业。精准的介绍我们自己，准备好企业的简介，招聘材料，简单明了。三是创建实习互动计划，让一些学生到单位实习，通过实践加速相互了解，筛选人才、挖掘人才。

　　5.3.2建立人才储备，应对不时之需

　　我相信我们在招聘中有这样的感受，有时候有几个应聘者比较合适，但由于工作和招聘要求的局限，不得不放弃一些应聘者。所以，我们有必要建立相应的储备人才数据库，对进入储备人才的数据进行动态、有效的管理，尤其是一些非常不错但由于各种原因被淘汰的候选人。

　　5.3.3借助他人之手，网罗天下人才

　　大家对于猎头公司都比较熟悉，每个企业的HR多少都有所接触，不管是主动的还是被动的。所以，利用你猎头也是一种很好的方式。但除了借用外部猎头公司的手之外，还可以展开内部推荐，内部的人可能包括各级管理人员、专业技术人员、各大牛高校毕业生，因为这些人都有自己的人脉、朋友圈。六度分隔理论认为只要通过6个人，就可以与世界上任何人建立联系，所以要充分发挥人脉链接关系。

　　5.3.4营销企业品牌，增强企业认同

　　招聘对于企业来说也相当于一次销售。能够进入面试阶段的人都是通过我们初步选拔的人，这些人中的一部分人可能成为我们的同事，所以如何让合适的人才加入到企业来，就需要我们对公司进行营销，这种营销需要注意各种细节，让考生感受不到和谐的氛围和关爱的氛围。这种对候选人进行企业品牌的销售不仅能够提升企业形象和知名度，更重要的是对于被录用的候选人来说也是一次企业认同感的教育。

　　5.3.5手段灵活多变，形式不拘一格

　　在招聘上，尤其是社会招聘，经常约好的面试被候选人放鸽子，究其原因无非是社会招聘的目标对象往往都是在职员工，无法在上班时间参加面试。因此，我们不能认为招聘只有8个小时的工作，有时我们需要大量的工作后，甚至周末的时间组织相应的书面采访。对于面试的地点，我们可以灵活选择，比如可以是咖啡馆、茶吧、餐厅甚至是酒吧。其实在一些非正式的场合进行面试更能真实的了解招聘目标的真实想法及行为模式。

　　5.4.1实现规章制度建设与企业文化建设有机结合

　　第一步：在公司内部确立企业的核心价值观，企业原因，向职工进行宣传学习，使他们产生认同感

　　第二步，树立典型，充分利用模范效应，使理念形象化。榜样的力量是强大的，能使企业的其他员工效仿。模范就是模范带头，树立了模范之后，会使他们对自己的要求更加严格，还会使他们正确的价值观和人生观影响到其他员工。会使其他员工纷纷效仿，多做对企业有利的事情，企业的文化会随着员工的进步慢慢改变，逐渐变得适合社会的发展，从而增加了企业的竞争力，使得企业在竞争中能保证自己特有的优势。在众多的企业之林中长久发展下去。

　　随着科技的发展和社会的进步，企业中人力资源的管理在新经济条件下显得更加重要。只有针对不同的企业员工采取不同的培养手段，才会使他们在竞争中脱颖而出，成为对企业、对社会有用处的人。也只有发挥他们在不同领域的各种作用，企业才能长久发展，社会才能不断进步。

　　这些知识性的员工多为当今的80后、90后，他们是个性鲜明的一代人，需要特殊的管理和对待，我们现在的人力资源管理工作不能只停留在过去，要随着时代的进步与时俱进，时时创新。未来企业之间的竟然必定是人才的竞争，如何更有效的管理人才，是企业迫切需要解决的问题。

　　希望合肥移瑞通信技术有限公司，能在急速发展的背景下，认识到自身的不足，积极的改善并提高自己的人力资源管理水平。能够成为模组行业标杆，为创建更美好的全链接世界贡献自己的一份力量。

　　本文能够顺利完成，离不开代宝老师的谆谆善诱，代宝老师以专业的业务水平和负责工作的态度帮助我一遍一遍改正论文，终于在不断的修正下，此文得以完成同时，我还要感谢合肥移瑞通信技术有限公司。在该公司工作期间，我学到了很多东西，并获得了大量论文需要的第一手素材。此外，我还要感谢合肥工业大学继续教育学院人力资源管理这个优秀的班集体，让我认识到了很多可爱的同学。最后，感谢合肥工业大学的所有老师这2年多时间来对我的教育和栽培。

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