论财务共享服务中心的优势及局限性

摘要：在集团化企业对于财务信息管理提升的需求环境下，利用现代信息化技术建立的财务共享服务中心，具有信息传递快速准确，会计信息核算质量高，财务管理效果突出的特点，在集团公司中得到较大范围的应用。然而财务共享服务模式作为财务管理的创新模式，其管理模式和应用程序仍在不断探索完善当中，特别是面对不断变化的财务环境和应用需求，财务共享服务模式也显现出其共享服务的优势，以及应用发展的局限。本文通过对财务共享服务中心应用的优势，以及应用中存在的局限性进行分析，为应用财务共享服务中心的企业改进创新提出具有价值的意见和建议。

关键词：财务共享服务中心;目标界定;流程优化；组织建设

　引言

财务共享服务模式是目前在集团化企业中较为实用的财务管理模式，利用现代信息网络和技术，将会计信息处理工作与信息技术进行创新结合，形成对企业会计信息进行集中化处理的新兴模式，对财务管理效率和质量起到了较大提升作用。但目前企业对财务共享服务模式的应用仍处于初步阶段，对于传统企业财务管理模式的改造和更新，在应用中既有优势，也存在一些局限，一定层面上影响对这一模式应用的进程，因此本文对财务共享服务中心模式的优势和局限性进行研究，发现并指出目前企业在应用财务共享服务模式过程中的具体局限因素，帮助企业在建设和应用财务共享服务中心时，能够有效规避其局限因素，发挥这一模式的最大优势，实现企业建立财务共享服务模式的目的。

　1 财务共享服务中心的定义和内容

　　1.1财务共享服务中心的定义

1998年，Barbara提出财务共享服务理论，具体是指在计算机软件、硬件资源、网络资源、信息管理平台的条件支持下，对企业传统会计信息处理与管理会计、经营管理等内部相关业务模块加以融合，利用现代信息技术将其统一化为一个整体，实现以财务信息为中心的多重信息共享的处理和传递的服务模式。财务共享服务中心是由集团公司总部直接管理的财务信息处理中心，独立于其他机构和子、分公司，财务共享服务中心有其业务范围和具体职责，主要职能包括对集团内部财务信息的处理和财务管理分析的职能。

　1.2财务共享服务中心的内容

财务共享模式下企业的内部财务部门由财务共享服务中心代替，通过财务共享中心建立与各子公司间的网络信息通道，构建数据库；由财务共享中心负责传统的资金审批、资金支出、预算、决算、编制报表的功能，同时增加对财务状况分析和绩效预测；记账凭证、各级账簿和报表由系统每日生成。通过建立财务共享服务中心模式，通过统一的管理审核和数据处理、现金资金的运用，客商、供应商及产品的统一管理以及各维度审核，原始账单到税务发票的制作和统一传送、质量检查、管理，以及固定资产和折旧的管理等，都由集团统一制定相应的规章制度，所属单位统一规范化执行。基础的财务运营内容统之外，还有对外提供的财务报告及各种外部报告，最后是企业集团的未来规划和分析，站在战略层面提供相应的服务内容。

2 财务共享服务中心的优势

　2.1 降低企业成本

实施财务集中管理更有利于企业集团对成本的控制水平，通过财务共享中心统一安排配置公司内部资产资源，能够在各子公司间取长补短，避免重复购置资产的问题发生，同时节约人力成本、设备成本，单位产品平均成本得以下降，从多个方面实现对成本的控制。

　2.2 提高企业运营效率

实施企业集团的财务共享服务模式，能够对内部资金进行整合，提升对资金的控制能力，通过统一结算、调度，能够对内促进企业集团整体资金营运能力、偿债能力的提升，对外提升企业自身信誉度，对于企业长期发展具有较大作用。

　2.3 强化财务管控

实施财务共享服务能够及时高效全面地为公司管理层提供信息，为公司经营决策提供可靠依据，保证决策的正确性，同时财务共享模式下，公司的财务管理水平得到提升，对于财务风险的防范水平增强，能够强化财务监管力度，防范经营失败。

　2.4促进企业价值提升

在企业集团内部实施财务共享模式，能够保证集团内部价值目标统一实现，财务共享管理能够避免各子公司间价值目标出现偏差，对企业集团造成较大影响的问题发生，因此在财务集中管理模式下统一企业经营价值目标，对于实现内部价值最大化具有重要意义。

　3 财务共享服务中心应用现状

随着我国企业集团化的不断发展，信息网络技术的应用，以及对会计信息处理的企业需求，促进了财务共享服务中心模式在国内企业中的建立和进一步应用。中兴通讯公司是我国国内建立财务共享中心服务模式的首家企业。在中兴通讯公司之后，海尔集团、美的集团等大型集团化企业在公司内部成立财务共享服务中心，以信息共享技术支持财务信息处理，形成国内较有特色的财务共享服务中心模式。按照国内企业建立和应用财务共享服务中心的不同组织模式，将其划分为在三类：财务共享中心由总经理分管，与财务部门等平行运行，具有较高管理权限，能够协调各信息组织间关系，并在权限内处理会计信息状况；二是财务共享中心与信息技术中心合并模型，将财务共享中心与信息技术中心合并后，信息技术部门能够为财务共享提供专业信息支持，解决数据处理和传输问题，但对于财务管理业务处理弱化；三是财务共享服务中心与财务部合并模式，这类模式从财务管理角度考虑，将财务部与财务共享服务中心合并后，能够从需求和专业角度发挥财务共享中心的最大效率，实现企业建立财务共享服务的根本目标。

我国集团化企业中应用财务共享服务中心的企业日益增多，但由于这一新事物仍处于完善成长时期，其风险多变，因此应在应用中重点对其风险进行识别并防控。目前我国财务共享风险管理现状主要表现为三个方面的特征：一是风险类型较多，对财务共享服务中心的风险类型目前发现较多，其风险发生于财务共享服务中心业务处理的不同环节和阶段，例如信息收集、信息传输、信息存储、会计业务处理、会计业务人员等环节均有可能发生风险，对财务共享业务质量和效率产生直接影响。二是对风险管理处于被动，财务共享服务应用的企业对于风险的处理比较被动，即风险发生后才进行善后处理，而未真正做到风险的预先防范，因此对于风险的管理属于被动控制状态。三是风险管理的认识需进一步加深，在经营者理念中将财务共享中心风险管理认定为财务人员的职责，并未认识到财务共享服务涉及到多个部门和机构的协同管理，因此今后应正确认识财务共享中心风险特征，从广泛范围管理控制风险，树立正确风险管理观念。

　4 财务共享服务中心的局限性

　　4.1 构建目标的界定困难

在企业集团建立财务共享服务中心之初时，对财务共享服务中心的目标仅局限于对信息收集范围扩展，以及对于会计信息的批量处理，以提升简单会计业务处理效率为具体目标，因此在财务共享服务中心的初期其目标较为简单，以基础性会计工作提升为主。随着财务共享服务中心的业务和信息处理技术的升级后，对于以集中处理业务为主，已经升化为以财务信息处理和共享为中心的业务方向，财务共享中心完全具备收集、处理和分析企业内部会计信息，以及其他相关信息的能力，然而应用财务共享服务中心的构建目标仍停留在初级认知阶段，特别是一些企业经营者和管理者仍将财务共享服务中心的构建目标定位于集中处理财务信息的机构，未从战略层面实现对构建目标的更新，缺乏管理会计方向的目标引导，影响财务共享服务中心的效用发挥。

　4.2 信息化管理平台的建设难题

财务共享服务中心是建立在信息技术基础上的财务信息管理软件系统，对财务信息系统的设计和优化关系到财务共享服务模式的成败。目前集团企业中财务共享服务中心的财务软件系统中应用用友、新中大、金蝶等财务软件，通过构建账务核算模块、数据库模块、信息对接模块等实现中心的业务功能，就财务中心运行两年的情况来看，该系统目前存在系统缺陷，对于财务共享服务中心存在运行风险。企业在财务共享服务中心应用的财务软件，与各子、分公司的管理信息软件、财务软件间并不一致，因此不同系统间存在信息平台不兼容的建设难题。信息平台间的不兼容往往导致部分原始数据导入财务中心后，数据出现无法读取、部分数据丢失的风险。同时系统在企业中属于初次使用，在运行过程中由于适应性问题，可能导致信息丢失、被篡改和删除等。系统模块不健全，在银企互联接口，银行与企业间的信息不够畅通，银企对账、信息反馈、下账等工作都不能及时提供必要的信息，造成会计信息处理风险。在数据安全方面，企业实施财务共享服务管理模式后，会计信息化程度提高，但与此配套的数据安全保护模块却未得到升级，数据安全性风险程度较高，可能导致数据库信息在流转过程丢失、混乱。

　4.3 财务流程的管控环节存在困难

集团企业从传统财务管理模式变革为财务共享服务中心模式，其财务流程由各核算主体独立核算，年末汇总的流程改变为各核算主体逐笔向财务共享中心报账、审核并核算，经审核后各子、分公司办理相关业务。这一财务流程的变化实质是将财务信息实行集中化处理，将子、分公司的财务决策权集中于总公司，这种财务流程带来的变化导致在业务处理中的风险。例如，子、分公司主营业务各自独立，根据各自业务和产品特点，采取不同营销方式，因此各公司财务人员和财务共享服务中心业务人员各自角度不同，对于营业收入和成本的区分和处理不同，因此往往对原始凭证的处理、报送、审批、核算等环节存在认识差异，这种差异将会导致对核算周期和核算数据的不同，形成差异，导致会计信息不够准确及时，进而在会计业务处理流程中导致管理控制困难的产生。由于财务共享中心应用后的管控困难还表现于由于新旧流程衔接不顺畅所导致的业务信息滞后，由于流程不熟悉所导致的执行不力；由于后续优化不及时所导致的会计信息质量问题等。

4.4 财务管理成本不当

企业集团从最初的尝试性建立财务共享服务中心开始，目前已经进入较多企业建立财务共享服务模式的阶段，在这些企业，相当一部分并未真正了解财务共享服务中心的内容和真正意义，只是盲目的照抄照搬，而不注重企业内部对于信息共享服务的本质需求，以及公司内部的经营管理特点。这种不适应主要表现在三个方面：一是对于财务共享服务中心的内部控制制度建设的不全，财务共享服务中心是新建机构，与此相关的制度、岗位、控制设置不足，内部分工不明确。对成本的管理中未能明确到具体责任人，影响成本管理的执行效率和企业经营业绩目标的实现。二是缺少产前成本相关制度，应用财务共享服务中心企业，往往财务管理模式得到更新，而成本管理制度却仍沿用传统的成本制度，对于制度中缺少产前规划、购置、产后运送、营销等过程所形成的成本规定，将大多数精力投放于生产成本管理方面的问题，难以得到及时解决。三是应用财务共享服务中心企业对于成本管理的认识不当，一部分企业并未真正了解财务共享服务中心的内容和真正意义，只是盲目的照抄照搬，而不注重企业内部对于信息共享服务的本质需求，在制度建立与实施中往往是流于形式，直接影响财务共享服务中心作用的发挥。

　4.5 组织建立不完善

企业集团在应用财务共享模式后，普遍在内设机构中另设财务共享中心，与财务部平行，向分管财务副总经理直接负责，财务共享服务中心成立后，其所赋予的职能将原会计核算模式下的基础性的会计业务处理分离出来，由财务共享服务中心担任。财务部则主要负责管理会计方面工作。同时财务共享服务中心的设立，将会计信息处理集中于中心处理，其他子、分公司则以报账的形式，将会计原始凭证报于中心。这种财务组织的变更导致公司在经营决策、工作效率、服务质量、组织冲突、制度建设方面存在风险。特别是在财务共享服务中心应用初期，公司原有传统财务管理体制受到冲击，在作出改变的同时，公司的原机构和人员的职责、业务范围、工作内容、考核评价标准等均产生改变，在适应过程中，可能发生工作效率下降，工作质量受到影响的风险。而在应用财务共享服务中心业务的结果时，管理人员不熟悉组织流程，出现判断失误，导致发生决策风险或者不同组织间的信息交流沟通风险。组织层面的风险影响重大，从基础层面影响财务共享服务工作质量，是财务共享模式应用中的主要局限性问题。

　4.6 财务人员综合业务能力不足

集团企业在应用财务共享服务中心模式进行管理后，从人员角度暴露出中心财务人员不能适应财务共享服务业务的专业素质要求。首先财务共享服务中心人员来自于企业财务部及子公公司的财务人员，这些人员的财务专业能力较高，但对于财务共享服务中心所要求的计算机操作、数据库应用技术、财务软件的高级管理分析功能的应用方面存在欠缺，能够使用数据库语言进行语言编辑，获得数据分析结果能力的财务人员十分少，因此在财务中心工作中常常由于财务人员操作不当，造成的会计信息失真问题发生，增加操作风险。其次在财务中心的工作比较单一，工作流程固定，财务人员大量处理同类型业务，容易形成思维定式，在财务人员中潜在职业抵触风险，这种状况不利于财务人员业务技能提升，容易造成职业疲劳，从而引发业务差错等状况发生。

　　5 财务共享服务中心的建议

　　5.1 以长远眼光制定目标并确保分期落实

企业在构建财务共享服务中心时往往对于目标的界定存在困难，从企业的角度而言，应该由管理层作为主导，科学设计具体的流程，并紧密结合所制定的长远目标进行实施。对于这一问题应从两个具体方面进行解决。第一财务共享服务中心适合于处理重复核算的基础性会计信息处理业务，因此可以将一些能够按照标准化要求的重复业务并由财务中心进行处理，形成短期的具体目标，并监督其得到落实，以确保财务中心的职能得到履行。第二结合企业长期经营战略目标，制定财务共享中心的长期目标，结合企业控制成本、提高业绩、控制风险等财务管理目标，确定财务共享中心的具体长期目标。并根据目标和财务共享中心的财务信息分析成果，对企业经济活动进行调整完善，促进其实现企业经营的具体目标和长期目标，发挥财务共享中心的积极作用。

　5.2 加大先进、合理的信息化管理服务平台建设力度

目前集团企业仍处在财务共享服务中心应用的初始期，系统的设计功能与实际使用效果间存在一定差异，这种差异往往造成会计信息不准确的风险。从防范风险的角度，公司今后应对目前业务模块进行优化，首先公司应以分子公司的财务人员、财务中心人员、系统设计、维护成员为成员，构成财务共享服务流程管理小组，实时针对流程中的问题展开讨论，并及时向上级反馈。其次针对细节化缺陷，可以直接由开发设计人员进行完善，并上报主管部门备案。对于需要进行较大资金投入的重大系统问题，应由流程管理小组向总公司财务分管领导提出申请报告，经专家组协商制定详细计划后，再向开发和运维提交整改意见，对系统进行相应调整。再次应加大对于保密等级较高数据的储存、备份和修复的管理控制，加大对于这类信息的警报系统设置，严格审查这类信息数据的使用审查程序，及时完善管理控制过程中的缺陷和不足，保障信息数据的安全。同时应用财务共享中心的企业还应对数据安全模块进行升级优化。在安全模块优化时应遵循全程系统支持、权限统一管理、信息全程共享、归并同质原则，通过优化增加对于升级后模块新生功能和数据的安全防护，提高对于数据权限的管理，对同级别、部门层次的人员实行分层访问权限提高系统安全性。在数据采集层面扩大与外部企业的数据安全端口，实现与银行、税务等系统间的安全对接，保障会计信息处理效率和安全质量。

　5.3 注重财务流程管控并完成资源信息的整合与分享

目前我国集团企业仍处在财务共享中心应用的初始期，系统的设计功能与实际使用效果间存在一定差异，这种差异往往造成流程管理的困难。从完善财务流程管控，实现资源信息融合和分享的角度，企业今后应对目前业务模块进行优化，首先应用财务共享服务中心的企业应以分子公司的财务人员、财务中心人员、系统设计、维护成员为成员，构成财务共享服务流程管理小组，实时针对流程中的问题展开讨论，并及时向上级反馈。针对细节化缺陷，可以直接由开发设计人员进行完善，并上报主管部门备案。对于需要进行较大资金投入的重大系统问题，应由流程管理小组向总公司财务分管领导提出申请报告，经专家组协商制定详细计划后，再向开发和运维提交整改意见，对系统进行相应调整。流程管理小组人员作为流程的实际运行人和调整维护人员，应积极优化、改进集团流程，以优化财务共享服务中心业务，化解管控困难，实现财务共享。其次在目前应用软件系统中增加业务标准化程序质量检查监督控制模块，通过对关健环节的系统检测，提示正确标准化格式。在对标准化检测中，系统首先要对会计业务核算中各项原始凭证和记账凭证进行系统检测，保证每一个检测点都能够达到标准化要求，对这一环节的系统参与，能够将检查监督程序信息化，从而降低业务人员检测强度和人为差错机率。

　5.4 实现财务统一规范管理

在建立FSSC集团公司中，应从财务角度重视对于财务资源的集中管理，可以采用目前较为常用的两种方式：资金收付控制方式和现金池控制方式。利用这种资金集中管理的方式，能够与财务共享服务中心管理模式相配套，保证财务共享机制能够得到全面贯彻落实，通过集中化管理财务资源，实现资源的优化配置，提高资源使用效率。同时公司应明确不同责任主体具体责任，财务共享服务中心的责任应是保证正确处理会计信息，并将处理结果提供给需要方；对于子分公司、核算部门的责任应是及时、准确、真实反映内部会计信息，并保持与财务共享服务中心的会计信息畅通的沟通渠道，为财务中心提供所需信息和资料，保持整体工作效率不滞后。另外应用财务共享服务中心的企业，还应建立对财务共享服务模式的正确认识，认识到其存在的优势和劣势，结合企业特点，充分发挥财务共享服务中心的优势，实现企业集团的长远发展。

　　5.5完善财务共享中心组织建设

集团企业设立财务共享服务中心的是对传统财务管理组织体制的创新变革，但在对财务信息的处理流程作了一系列改变，却未在制度的组织层面作出及时的相应改变，缺少对于财务共享服务体制下的组织管理依据，不利于组织层面的风险防范。首先公司应明确财务共享服务管理模式下各级组织的责任主体，应包括各核算单位、核算部门以及具体业务人员等。其次应明确不同责任主体具体责任，财务共享服务中心的责任应是保证正确处理会计信息，并将处理结果提供给需要方；对于子分公司、核算部门的责任应是及时、准确、真实反映内部会计信息，并保持与财务共享服务中心的会计信息畅通的沟通渠道，为财务中心提供所需信息和资料，保持整体工作效率不滞后。再次仍需从组织层面明确财务共享服务中心的独立性，应不受其他核算主体单位影响。最后应从组织监督层面进行建设，在应用企业中设立财务监督小组，设置独立财务监督岗位和人员。采取日常监督和定期监督，以及不定期检查的方式，对财务共享服务中心业务流程和质量进行监督。以独立监督组织结构方式，实施对中心业务的全面监督，能够预防财务人员自我监督下的盲点，扩大监督效果和范围，有利于财务共享服务中心的效率和质量提升。

　5.6 优化财务人员绩效考核制度

对于财务共享中心财务人员的系统操作技能水平不高，频频出现操作失误的状况，应秉持激励财务人员提升技能积极性的原则，通过优化财务人员绩效考核制度，建立科学的奖惩制度，以奖金、奖励的方式激励财务人员主动学习计算机技能、软件操作水平、计算机语言应用的积极性，将其对系统的操作能力纳入绩效考核标准，通过对其工作业绩的考核，实施必要的奖励措施，以此达到促进财务人员提高系统操作水平，减少操作失误，提升业务质量的目的。另外对于财务人员由于工作流程单一，业务处理程序相同产生的职业性疲劳，应通过建立财务共享服务中心的业务岗位轮岗制度，以此规避员工由于长期执行单一工作程序而产生的核算风险等。财务共享服务中心业务岗位分为两类，一类是财务岗位，包括凭证审核、凭证编制、账务核算、报表编制、汇总分析等财务类岗位；另一类是计算机维护类岗位，包括系统维护、数据库维护、硬件维护、网络维护等不同岗位。对轮岗制度的实施应在财务类和计算机类岗位内部进行轮岗，发挥专业人员的积极性，同时保证实施业务的质量和效率，不能对不同类岗位进行轮岗，避免非专业人员造成失误，影响业务效率。

6结论

在集团化企业对于财务信息管理提升的需求环境下，利用现代信息化技术建立的财务共享服务中心，具有信息传递快速准确，会计信息核算质量高，财务管理效果突出的特点，在集团公司中得到较大范围的应用。企业确定应用财务共享服务中心时，应从财务环境层面进行优化，同时管理手段也相应进行调整完善。财务共享服务中心具有降低企业成本、提高企业运营效率、强化财务管控、提升企业集团价值的明显优势；但财务共享服务模式作为一项新的财务管理模式的尝试，在其应用过程中，仍伴随着各种局限性，对其应用效果和过程产生影响。本文在分析财务共享服务中心优势的同时，也对企业应用财务共享服务中心模式的局限性作了研究。发现目前财务共享服务中心应用的局限性主要表现在六个方面：企业财务共享中心构建目标的界定困难、信息化管理平台的构建难题、财务流程的管控困难、财务成本管理不当、财务共享中心组织建设不完善、财务人员综合素质能力不足。对此局限性问题，本文结合当前应用企业状况，提出具体解决措施，建议企业应通过采取以长远眼光制定目标并确保分期落实、加大先进、合理的信息化管理服务平台建设力度、注重财务流程管控并完成资源信息的整合与分享、规范财务统一管理、完善财务共享中心组织建设、优化财务人员绩效考核制度的具体措施，化解财务共享服务中心建设和应用中的局限，最大化的促进其发挥优势作用，为企业经营发展发挥积极优势。

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致谢：

转眼间就要毕业了，即将离开海口经济学院这个美丽的校园，感谢海口经济学院给予我这个学习深造的机会。感谢海口经济学院的老师们在这四年里对我的栽培以及给予我丰富的资源，在这里我要感谢我的论文指导老师对我的悉心指导与帮助，能够在我迷茫无从下手的时候给我指点迷津。在写论文中遇到了一些小困难，要感谢身边的朋友，让我在写论文的过程理清思路，少了一些迷茫。感谢你们给予我的帮助！

本文述论仅为浅析个人观点，个人的知识水平有限，在部分论述上有些许欠缺，不足之处还望各位老师海涵。