基于价值链的F公司成本管理

摘要

以手机游戏行业的飞速发展为基础，越来越多的外设制造企业纷纷将企业重心转向手游外设的生产和研发中使得企业间的竞争愈演愈烈。如何保持市场竞争力和适应现有市场环境成为很多企业关注的重点。而基于价值链的成本管理思想的出现，成为企业为了应对激烈的行业竞争和适应复杂多变的市场环境的重要工具。基于手机游戏行业发展情况以及企业进行价值链成本管理的必要性，本文以F公司为案例，研究其基于价值链的成本管理体系构建，希望以研究为案例公司乃至于同类公司价值链成本管理的实施提供思路指导，协助公司提高成本管理成效。

研究以F公司成本管理为对象，采用文献法、实地调查法、案例研究法及价值链成本管理法等开展研究。首先对价值链成本管理相关理论进行详细阐述并对其相关概念框架进行分析。其后对F公司实际情况进行分析，找出F公司成本管理中存在的问题，并给出F公司实施价值链成本管理的必要性。之后通过对F公司价值链的内容与核心及内、外部价值链进行分析，确定及与价值链的成本管理方法，并提出基于价值链成本管理的实施保障与实施效果预测。

研究主要结论如下：

1.F公司成本控制中，存在实际成本控制方法存在问题、成本控制思想没有深入人心、成本控制范围过窄、缺乏执行力以及动因不明问题。基于价值链设计F公司的成本控制体系，是在当前行业市场及行业发展趋势下，基于F公司成本控制活动开展的现实需求而提出的管理计划，其具有必要及可行的。

2.构建F公司于价值链的成本管理体系，首先确定F公司价值链的内容与核心，完成战略成本动因分析，随后分析其行业价值、内部价值、竞争对手价值，分别从内部价值链成本管理、供应链成本管理以及竞争对手成本管理层面，进行优化设计。

3.完成F公司基于价值链的成本管理体系设计后，使用层次分析法，邀请专家评分法，确定本研究设计的F公司价值链成本管理的有效性；并预测基于价值链的成本管理在各方面的具体成效。

　关键词：F公司；价值链；成本管理

第一章 绪论

1.1研究背景、目的及意义

1.1.1研究背景

根据CNNIC相关数据，截至2019年12月，我国使用手机玩游戏的用户规模达到4.6亿，庞大的手游用户群体使得手游市场的发展突飞猛进，让移动电竞成为行业热词，而移动电竞为外设界进入手机圈提供了入场券，外设厂商纷纷加入到手游外设的生产和研发中，更多厂商的加入使得市场供给量不断增大，手游外设基本处于买方市场，加之各厂商生产的产品同质化严重，导致行业间竞争愈加激烈。同时产品更新换代速度加快，研发成本和人工成本的不断增加，使得企业利润逐渐降低，如何保持企业市场竞争力，显得尤为重要。

F公司作为成立较早的手游外设厂商，在手游、外设软硬件领域拥有深厚的技术沉淀，并在该行业有一定的知名度。受手游外设市场的影响，国内一些拥有研发和生产能力的企业开始加入手游外设的生产大军，虽然相较于F公司来说起步较晚，但发展十分迅速，并且部分企业开始试图通过低价竞争的策略来扩大自己的市场份额。而价格是影响市场份额的重要因素之一，而成本决定了价格，F公司想要在激烈的竞争中立足，就必须在成本上取得优势，而现有的成本管理在核算及控制上有一定的局限性。主要体现在企业内部对生产环节成本的过度重视，时常忽视了对产品成本有较大影响的研发成本和供应链成本。同时未处理好企业与上游供应商之间的关系，不利于企业竞争力的提升。公司需要基于现状分析，改进公司成本管理体系，提高成本管理成效。

1.1.2 研究目的

随着企业面临的市场环境越来越复杂多变，对于企业的竞争力也有了更高的要求，竞争从企业间竞争逐渐转变为企业价值链的竞争。企业想要在现有市场环境下获得竞争上的优势，不得不从价值链入手进行现有成本管理的查漏补缺。本文拟为Ｆ公司引入基于价值链的成本管理理念，从内部价值链、横向价值链和纵向价值链三个方面对F公司整个流程中各环节成本管理存在的问题进行分析并结合F公司实际情况，对F公司现有成本管理进行完善和优化，增强F公司行业竞争力，实现企业长期稳固的发展。

1.1.3 研究意义

（1）理论意义

当前关于手游行业成本管理的研究比较少，尤其是基于价值链的成本管理研究更少，本文基于价值链特征分析，将其应用于手游行业的成本管理课题，促进价值链成本管理理论在实践中的深入拓展。

现实意义本文通过结合价值链理念和F公司自身实际经营情况，分析了F公司成本管理中存在的问题，并提出一系列解决措施，来帮助F公司降低企业成本，构建价值链成本管理体系，使企业在成本管理方面形成自己的优势。而通过价值链对每一环节的分析，又能使企业能及时发现自己在某些环节的优劣，明确自己在行业中所处的位置，对价值链中存在的不足进行优化并制定相应的成本决策，从而提升F公司成本管理水平和竞争优势。

同时，F公司作为典型的手游外设厂商，成本管理方面存在的许多问题同类型企业都普遍存在，因此对F公司的价值链成本管理进行研究对其他同类型企业具有一定的借鉴意义。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

（1）价值链相关研究

Porter（1985）在其著作《竞争优势》中提出了价值链（value chain）理论。波特认为可以把企业创造价值活动为两个层次，包括材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务等在内的基本活动（primary activities）和组织建设、人事管理、技术开发和采购管理等辅助活动（support activities），每一项经营管理活动就是这一价值链上的一个环节，互不相同却又相互影响，这些价值活动构成的集合就是价值链[]。Porter的价值链较偏重于分析企业内部的价值活动，因此被称为传统意义上的价值链。

Peter（1983）在波特价值链概念基础上将向供应商采购原材料和顾客需求纳入价值链。由顾客需求拉动价值链，并把顾客需求视为企业生产过程的终点，把企业利润视为满足顾客需求的副产品并称“价值链是一条集成物料价值的运输线”[]。

1995年Rayport和Sviokla（1995）提出了“虚拟价值链”的概念，他强调信息技术在价值链中的重要性。并认为信息时代的企业都存在两种不同的价值链，一种是由物质构成的有形价值链，另一种是由信息构成的虚拟价值链。虚拟价值的任何阶段都包括收集、组织、选择、合成和分配信息在内5项活动，通过这些活动收集的信息来增加价值，信息技术不再只是产生价值的辅助因素[]。“虚拟价值链”的提出引起企业对价值链中信息资源的重视。

Slywotzky（1998）突破了原有价值链的范畴，在《The Profit Zone》中首次提出了价值网络的概念，它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构，根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网[]。

David（2000）对价值网作进一步发展认为价值链网络是一种新业务模式，本质是在专业化的生产服务模式下通过特定的价值传导机制，由处于价值链上不同地位、相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个成员企业创造并由价值链网络整合在一起的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分[]。

此后几年，随着价值链的不断发展，国外研究者已经开始利用价值链理论对特定企业进行分析。GnadF（2010）通过分析印度有机棉花生产价值链内的不同活动以及从棉花种植到最终销售的每一个环节，以了解需要增加那些环节的价值[]。Levchenko （2011）通过对垃圾邮件的价值链分析，利用这些数据来描述在垃圾邮件价值链的每个环节进行防御干预的相对前景。国外研究者通过将价值链应用到特定企业，对企业价值链中的每个环节进行分析，并为管理者决策提供帮助[]。Jaligot R （2016）通过四个阶段：①绘制价值链；②列出价值链中每一步的增加值；③确定并应用一套发展非正式回收部门价值链的指标，以应对技术和社会经济挑战。④开发一个系统动态图，显示指标与价值链中的库存和流变量之间的联系。将价值链分析应用到非正式回收部门[]。

通过价值链的相关研究来看，其最早主要应用于企业竞争力分析中，从企业内部和外部探索价值链的构成，随后价值链开始扩展到虚拟价值链，强调信息技术的应用以及价值网络的概念。总体来说，国外早期关于价值链的研究，更多地应用于企业运营发展情况分析；而发展到21世纪以后，价值链开始应用到企业生产销售环节分析。但是整体来说，关于价值链应用于企业成本管理方面的研究比较少。

（2）成本管理相关研究

泰勒（1911）在其著作《科学管理理论》中首次将科学引入到管理领域。他认为达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理[]。自此之后越来越多国外学者加入到成本管理的研究中，成本管理从原来的经验管理开始向科学化规范化发展，逐渐形成一套科学的成本管理体系。

Drucker（1954）在其著作《管理的实践》中提出了“目标管理”这一概念，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法[]。该概念的提出进一步推动成本管理思想的发展。

Simmonds（1981）提出了通过企业自身以及竞争对手有关的成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息的战略成本管理思想[]。这就要求企业在关注企业内部的同时时刻关注市场和竞争对手的动向，从而正确看待企业生产经营的各项指标。

Tony trundy（1995）倡导的成本战略管理模式（Cranfield模式），该模式将成本战略管理作为种工具来分析企业的竞争地位，通过这种工具使得企业在生产经营过程中发现问题，分析问题，提供解决方案，然后解决问题，并企业各个部门的协同效应，制定出战略，以达到不断提高企业竞争力的目的[]。

Brinson（2007）认为实现企业作业链优化、质量把控以及综合能力提升所必要的成本管理分析依据，应当以价值链上的作业活动和成本动因为重点[]。

Robert（2015）在《高级成本管理》一书中对国际上知名企业的管理会计实践进行了介绍，包含了作业成本法、目标成本法等在内的大量案例，增强了相关理论在企业中的实用程度，很多案例曾经或正被广泛应用于企业实践[]。

Jamal（2019）以马来西亚上市公司为例对供应链管理与成本管理之间的关系进行研究，发现创建一个成功的供应链环境，将导致改善供应链和整体绩效[]。

通过国外关于成本管理的相关研究综述可以发现，成本管理历经了标准成本管理法、目标成本管理法、战略成本管理法、价值链成本管理法等几种理论的提出。不同理论具有不同的适用背景及适用范围。尤其是近年来提出的价值链成本管理法，涵盖了企业内外部价值链分析及多种成本管理方法的应用，属于比较先进的成本管理模式。

（3）价值链成本管理相关研究

Porter（1985）提出价值链这一概念后，国外许多学者对其进行进一步的拓展和延伸，John（1993）[]在《战略成本管理》一书中提出战略成本管理的概念，首次将价值链理论应用到战略成本管理中，使企业价值链分析成为企业战略成本的主要租成部分。McGuffog和Wadsley （1999）[]探讨了电子商务和通过互联网协同规划对降低供应链成本的影响。

Yan （2012）认为现有的成本管理系统由于自身的缺陷，不能及时提供有用的信息来满足管理决策和控制的需要。价值链理论正是企业适应新环境的有效措施。价值链分析可以全面分析企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培养企业持续降低成本的能力，从而有效地实现成本管理[]。

Vesna（2014）探讨了将目标成本法和作业成本法的理念在内部价值链中的综合运用作为整个价值链的中心环节的可能性，其思想是促使公司管理层考虑成本在价格结构中的地位及其对形成销售价格的影响，因为为消费者生产合适的产品、期望的质量和功能以及尽可能低的生产成本是非常重要的[]。

Yang（2017）认为企业应在企业价值链中全面考虑成本控制问题，妥善处理好供应商、客户和竞争对手之间的关系，充分利用企业资源，关注自身所在行业的价值链，以促进企业的健康发展[]。

伴随移动互联网时代的飞速发展和顾客需求的多元化，企业竞争逐渐转化成企业价值链的竞争，由于国外对于价值链的研究起步较早，并不断深入价值链研究，早在1993年就已将价值链理论融合到战略成本管理中，紧接着就有国外学者提出将目标成本法和作业成本法的理念加入到价值链管理中的可能性，再经过近几年的不断完善和延伸，国外已经逐渐形成价值链成本管理体系的雏形，为后来的价值链成本管理研究打下了坚实的基础。

1.2.2国内研究现状

（1）价值链相关研究

相较于国外Porter等人的价值链研究，我国对于价值链的研究起步较晚。张旭波（1997）系统的介绍了Porter提出的价值链理论、价值行为，并阐述了企业行为构造、行为协调与国际竞争优势的关系，他认为Porter的价值链理论中的很多观点值得国内跨国企业借鉴[]。

夏宽云（1997）认为从价值链的角度对企业进行分析, 不仅可以从企业的内部了解价值产生的过程, 也可以从行业价值链分析了解自己在行业中的和上、下游价值链之间的关系；并能通过对竞争对手价值链的分析, 了解自己与竞争对手的差异[]。

余伟萍、崔苗（2003）认为可以将价值活动分为：核心活动、亚核心活动和基础活动三项，企业结合自身实际情况，分析自身执行这三项价值活动的能力，从企业能力和价值活动匹配的角度来进行合理的决策，认为企业如果能合理运用外包、合作或企业联盟的方式完成基础活动，就能够节约企业资源，将企业资源集中到核心活动能力的提升与巩固上，曾强企业竞争优势[]。

阎达五（2004）从成本形成的角度出发，为提高企业成本管理的有效性，企业应将成本管理的视角延伸到开发设计阶段至售后服务阶段，克服以往仅注重降低生产成本的局限性，拓宽成本管理的范围[]。

李晓兵（2006）对价值链会计相关问题进行了探讨，他认为作业链是价值链的货币表现，可以采用作业成本法进行计量。对于企业内部价值链可以通过对其进行作业分析与成本动因分析，区分价值链中哪些是增值作业，哪那些是非增值作业，然后采取措施通过价值链重组和控制成本动因来减少非增值作业[]。

曲明荣（2012）通过以汽集团进货环节、生产环节、仓储环节以及销售环节价值链管理应用情况为例，并给出价值链管理在我国汽车行业应用的策略：充分认识价值链管理的重要性；对行业各个环节全面进行价值链分析；优化企业内外部价值链；从价值链环节对成本合理分配；认清企业在行业价值链中的地位，制定优势竞争战略[]。

张志鑫（2016）分析了企业的竞争优势和价值链分析的基本含义，给出了企业如何依靠价值链分析工具来寻求企业的竞争优势。要求企业识别影响顾客价值的关键活动，以及这些活动之间的彼此联系，并通过成本分析，从而确定企业的竞争优势[]。

相对来说，国内关于价值链的研究开展的比较万，早期研究主要是介绍价值链管理的相关理论，分析其在我国企业中的具体应用方法以及企业应用价值链的分析角度。进入21世纪之后，才开始有研究者从成本角度关注到价值链在成本管理及会计管理中的应用，并以具体企业为案例探，索价值链对于企业成本管理中的优势。纵观已有的价值链分析研究，可见这些研究基本上是限于理论上或一些概念上的模型和探讨，将价值链分析与具体企业数据相结合的实证性研究较少。也为后续相关研究提供了研究方向。

（2）成本管理相关研究

焦跃华和袁天荣（2001）在《论战略成本管理的基本思想与方法》一文中对略成本管的基本思想、方法和战略成本法的应用进行了详细介绍[]。

刘海生（2009）在《战略成本管理研究》一文中构建了包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理在内的战略成本管理的一般框架[]。

郝硕硕和李圆圆（2011）指出企业通过产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级[]。

尚兢（2013）提出了将标准成本法、战略成本管理、目标成本法及作业成本法相融合，使得各成本管理方法取此之长补彼之短，完善现有成本管理中的不足，尽可能发挥成本管理方法的优势，增强企业竞争力[]。

陈忠棠（2016）针对目前矿业企业成本管理存在的不足,并结合矿业企业成本的特点，从战略成本视角提出矿业企业成本管理改进措施[]。

李丹（2019）认为新形势下，市场经济发展速度逐渐加快，企业在实际发展过程中，成本管理的重要性越来越明显。为了能够进一步提升企业核心竞争力，企业需要强化对成本管理的重视,建立完善的成本管理体系，保证可以对其管理结构进行优化,以便企业在发展期间保持自身特色,能够更好地满足社会发展需求[]。

现有关于成本管理的研究，一种是从宏观层面上介绍成本管理的理论以及方法，另一类则是以具体企业为案例，分析企业成本管理现状存在的问题与不足。相对来说，宏观研究对于基于具体企业的指导性不足，而以企业为案例的研究中，缺乏对于电子制造企业的关注。

（3）价值链成本管理相关研究

以价值链理论研究为基础，国内学者逐渐将价值链理念引入到企业成本管理中。

李秉坤与孙杰（2000）等人认为传统成本管理将成本项目划分为直接材料、直接人工和制造费用，这种做法使不同活动的成本归集到一起，而同一种活动的有关料、工、费被人为的分离。而价值链分析将企业视为互相联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，进行成本分析，使成本与其相关活动紧密联系在一起[]。

徐广成（2006）认为企业战略成本管理的正确实施, 应导入价值链管理的思想和方法, 通过价值链分析，优化核心业务流程, 从整体上降低企业组织和经营成本, 提升企业的核心竞争力，以确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势[]。同年，佟丹参考平衡计分卡的指标，提出了价值链成本的四个评价角度，即客户角度、内部运作角度、学习创新角度和财务角度。四个评价角度分别代表了价值链各环节上的企业利益，从整体上把握了价值链战略和价值链运作的内在关系[]。

饶晓秋（2007）认为企业的主要目标是尽量增加顾客对产品或劳务所愿意支付的价格与价值链活动所产生的成本差异，以实现企业的长期战略目标为中心任务，培育企业的核心竞争能力，通过扩展和整合企业的价值链，增强企业的竞争优势[]。

段姝与寇勇刚（2007）提出基于价值链的全面成本管理。“全面成本”对于商品经营来讲，从产品概念的形成到成本开始并达到可销售状态，最终销售给顾客让其满意的整个过程所发生的代价及损失，同时阐述了研发成本管理、采购成本管理、制造成本管理、物流成本管理的基本内容[]。

韩立红与王轶南（2008）认为由于传统商务活动中实体的物流、资金流和信息流的流动均受到时空的限制，造成了价值链的冗长、分散，而且价值链内部的多层金字塔式的管理结构使生产、销售、管理的效率低下，企业的竞争优势日益丧失，而在电子商务环境下，企业可以依据自身的实际情况优化组织结构、进行价值创新、缩短价值链,进而优化价值系统.由此,企业可以获得低成本、产品差异化、缩短产品的生产周期以及提高顾客的满意度等竞争优势[]。

陈虎（2009）等人分别从成本的管理层级维、空间维和时间维三个角度构建了成本管理体系（其中管理层级维又可以细分为战略层、管理控制层和作业层）。并对各个维度中管理的重点进行阐述，同时分析了三个维度之间的相关性[]。

李明聪（2010）对价值链成本控制应用的经济环境和基础条件进行分析,阐述了价值链理念下成本控制的理念、基本内容和包括战略定位分析法、成本动因分析法、作业成本控制法在内的价值链成本管理基本方法[]。

黄萌萌与高盈琦（2015）从横向价值链、纵向价值链以及企业内部组织这三个视角对企业的价值链成本管理模式进行分析探讨。介绍以天猫、亚马逊、唯品会为代表的电商业的不同的价值链成本管理带来的效果[]。

唐艳与唐国平（2016）认为企业价值链成本管理可以个体层面和战略层面两条路径来进行。其中企业个体层面的内部价值链成本由三部分构成：一是因单位水平作业所产生的作业成本二是内部支持性作业所产生的成本，三是企业的战略层面价值链成本，在企业跨越边界时，其在与价值链上游的资源供应方和价值链下游的分销商、零售商和客户发生关联时产生[]。

王建立（2017）分析了基于价值链理论的企业成本管理模式的必要性，并指出企业成本管理中存在的不足，并给出了基于价值链理论的企业成本管理模式的完善策略[]。

黄健芳（2017）介绍了价值链成本管理的特征和意义，其次对价值链成本管理构建的核心理念进行分析，最后对价值链成本管理模式在高新技术制造业的应用进行阐述[]。

韦秀长与金高波（2017）提出价值成本管理的三阶段论“静态、结果—动态、过程—战略、柔性”。同时以三大运营商为例，构建电信企业价值决策层循环体系[]。

张安琪（2017）探讨了我国钢铁企业的价值链成本管理框架,结合案例分析内部价值链成本管理和外部价值链资源挖掘两方面的具体成效,分析其可以改进的措施以及对我国钢铁企业价值链成本管理的启示[]。

赵争春（2019）针对家电企业价值链成本管理的基本原则以及主要内容进行了探究与分析,并提出了家电企业价值链成本管理应用的有效途径,希望有助于家电企业的长远发展[]。

本来说国内关于价值链成本管理的研究可以分为。价值链成本管理概念介绍及理论分析。价值链接。成本管理在企业中的应用引导及基于价值链对于具体企业。成本管理到分析与改进。现有的关于价值链成本管理研究中一方面可以为本研究的开展提供一定的思路指导，另外就是。现有研究中存在研究资料研究背景与当前形势不一致研究资料滞后以及缺乏对于与本研究相关的企业关注的问题，这也保证了研究具有足够的创新性

1.2.3文献评述

通过国内外研究综述可以发现，当前国外关于价值链、成本管理及基于价值链的成本管理的理论体系比较完善，但是关于新兴的智能电子制造企业的实践研究不足。国内研究更多的是对于国外理论的介绍及在中国企业的实践分析。这些研究都通过分析与总结，提出价值链在企业管理以及企业成本管理方面的优势，但是还没有学者从智能电子制造企业的角度，关注这一类企业成本管理情况及基于价值链的成本管理的应用。这使得本研究具有一定的研究对象方面的创新性，研究可以促进现有价值链研究课题的丰富。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究内容

首先，对国内外相关文献进行梳理和分析，并对价值链、基于价值链的成本管理相关概念进行详细阐述，以此作为论文写作的理论基础。之后以F公司为研究对象并结合企业实际经营状况，对F公司成本管理的现状进行分析，发现其在成本管理方面存在的问题进行分析，提出实施价值链成本管理是企业解决问题的重要手段。最后基于价值链理念分别对企业内部价值链和企业外部价值链进行分析，找出提升企业成本竞争优势的突破点，帮助企业进行成本管理体系的优化。

1.3.2研究方法

(1)文献研究法

通过对国内外价值链及价值链成本管理相关文献的收集、整理与分析，系统的了解了国内外相关研究的现状，结合前人的成果对基于价值链成本管理相关理论进行梳理，以此作为论文写作的理论基础。

实地调研法为了收集真实完整的论文数据和资料，深入F公司进行实地调研，系统了解F公司实际经营状况及业务流程，对企业实际经营活动中成本管理存在的问题进行分析。

(3)案例研究法

以F公司为对象，结合其成本管理现状，发现成本管理中存在的问题，并进行有关分析，将价值链分析应用到成本管理实践中，最后帮助企业对成本管理进行优化。

（4）价值链成本管理法

研究基于价值链理论以及价值链成本管理理论内容，对于案例公司成本管理情况进行分析，并提出基于价值链的成本管理策略，实现理论指导下的实践分析与完善。

1.4技术路线与创新点

1.4.1 技术路线

图1-1技术路线图

1.4.2 创新点

首先，当前关于智能电子制造企业基于价值链的成本管理研究还没有出现，本文以F公司为案例进行研究，具有选题方面的创新性；其次，本文深入F公司，调查其成本管理现状与问题，具有研究资料上的创新性；最后，研究基于F公司情况，提出基于价值链的成本管理方法，具有研究方法的针对性与创新性。

第二章 相关理论基础

2.1价值链相关理论

2.1.1价值链的概念

价值链的概念最早出现在迈克尔•波特在1985年出版的著作《竞争优势》中。波特教授将价值链描述成一个企业用来进行设计、生产、销售、交货及维护其产品的各种活动的集合[]。这些活动各自分离的同时又相互关联，涵盖了企业从材料采购到最终交到客户手的整个过程，每一种活动都会对企业成本产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

价值链将一系列与企业生产经营相关的活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是指包含内部后勤活动、生产经营活动、外部后勤活动、市场销售活动、服务在内的与企业生产的产品实体加工和流转相关的活动，辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业基础设施活动、人力资源管理活动、技术开发活动、采购活动[]。如下图2-1所示:

图2-1波特价值链模型

辅助活动：企业基础设施活动是指包括企业总体管理、预算计划、财务管理、法律支援以及企业与XX以及公众关系的处理等。企业基础设施活动一般用来支撑整个价值链的运行，即其他所有价值活动都在基础设施中运行。人力资源管理活动是指包括企业各个部门人员的招聘、雇佣、培训和薪资等在内的相关活动，人力资源管理不仅对基本活动起到辅助作用，而且是整个企业正常运行的基础，支撑着整个价值链。技术开发活动是指企业为了完善产品制造工艺提高产品质量、优化产品来制造流程、增加产品功能等采取的一系列生产技术和非生产技术活动。采购活动是指对企业生产所需相关物料的采购，也包括支持活动的相关购买行为。基本活动：内部后勤是指与产品投入有关的进货、仓储和分配动活动，例如原材料的装卸、运输、盘存等。这说明内部后勤相关活动与供应商密不可分。生产经营是指将购入的原材料经过加工、组装、检测以及包装等一系列流程转化成最终面向客户的产品，大部分价值创造是在该环节实现的。外部后前是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，包括最终产品的入库、接受订单、送货等。其与内部后勤的区别是:内部后勤是原材料等从外部进入企业内部的过程而外部后勤是产成品从企业发出到购买者手中的过程。

市场销售是指企业为了促进消费者对企业相关产品的购买，开展的广告宣传、促销、线下体验等活动，同时还包括对销售渠道、销售人员的筛选，市场销售也是企业相互之间通过相互较量来实现企业价值增值的重要环节。

服务指的是企业为了保持客户忠诚度，为客户提供的售前售后包括使用教学、安装说明、维修等在内的活动。所有活动都会在不同程度上体现企业在市场中的竞争力。

价值链上的所有活动都有可能成为企业提升成本管理水平的突破点，因此对于价值链的研究不应局限于企业内部，应不断扩展对企业外部的价值链研究，将价值链分析作为企业提升竞争优势的工具，通过价值链分析，对价值链上各种资源及企业业务流程进行优化，使企业价值增值。

2.1.2价值链分类

价值链主要从企业内部和企业外部两各方面对企业进行分析，帮助企业明确自己在行业中处于优势还是劣势位置，该如何对价值链中的资源进行配置，应采取怎样的应对措施来提高自己的行业竞争力。按照侧重点的不同，企业价值链可分为企业内部价值链和企业外部价值链，其中企业外部价值链又可分为竞争对手价值链和行业价值链两种。

内部价值链内部价值链是企业内部为客户创造价值的主要活动及相关支持活动，涵盖了企业整个作业流程，将内部的价值活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包含内部后勤活动、生产经营活动、外部后勤活动、市场销售活动、服务在内的实质性活动；而辅助活动是包括企业基础设施活动、人力资源管理活动、技术开发活动、采购活动在内的支持性活动。所有活动相互关联相互影响[]。

竞争对手价值链除了少数垄断行业外，大多数企业处于完全竞争市场地位，面临的竞争对手众多。竞争对手价值链大多与本企业价值链相似，一般来说企业通过了解竞争对手价值链构成，竞争对手价值链中的每一环节是如何完以及分成本耗用情况，同本企业的价值链分析进行比较，可知本企业在价值链某些环节上的劣势，从而采取相应措施来消除成本劣势，但是由于竞争对手的生产经营资料是完全保密的，企业从公开渠道很难获取竞争对手较为全面真实的生产经营资料，企业只能根据市场环境和经验对竞争对手价值链进行判断[]。

行业价值链行业价值链将企业和其上下游企业联系在一起，通过行业价值链分析企业重新审视自己在行业价值链的位置以及与供应商和经销商之间的关系，试图利用行业价值链来优化企业成本[]。拿典型的制造型企业来说，它的行业价值链主要包括：供应商、企业、经销商和顾客，如图2-2所示：

图2-2 行业价值链模型

2.2价值链成本管理相关理论

2.2.1概念综述

价值链成本管理是价值链理念与成本管理理论的有机结合，是对传统成本管理的发展与延伸。要求企业站在整体发展的角度是来审视企业竞争优势，以企业为中心，在关注企业内部产品生产作业流程的同时对与企业相互依存的上下游企业的作业流程及成本管理进行把控，对价值链上各环节进行优化，处理好与上下游企业的关系，对价值链中所有资源进行配置和整合，达到利益最大化，取得企业在整个价值链上的竞争优势的一种成本管理方法。

2.2.2价值链成本管理内容

从某种意义上来讲，可以将价值链成本管理看作是对传统成本管理的一种拓展和延伸，它要求企业放眼于整个价值链，充分了解企业在价值链中各个环节的成本分布及成本消耗情况，对其中某些环节存在的问题进行分析和解决，以此来保证企业时刻处于价值链中的优势位置。价值链成本管理可分为内部价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理以及竞争对手价值链成本管理[]。

内部价值链成本管理在对企业进行管理时，首要目标是找出首先明确企业心价值链，并对价值链中的一系列作业活动进行分解和划分，找出其中的增值与非增值作业，以此作为改善企业成本的突破点，并不断对企业内部价值链进行优化，降低价值链中各环节存在的不必要的损耗[]。

竞争对手价值链成本管理主要是通过对收集到的竞争对手相关资料和数据对其价值链活动进行分析，发现竞争对手价在值链中的优势和劣势，从而对本企业与竞争对手相比存在的差距和不足有所了解，进而在保持自己优势的同时对自己的劣势部分进行改善，提高企业竞争力[]。

行业价值链成本管理主要是对包含供应商、经销商、顾客在内的企业上下游进行分析，明确企业在行业价值链中的位置和与上下游的关系。同时在行业价值链成本管理中改善和维护与供应商和经销商之间关系也尤为重要，不要一味的只考虑本企业的利益，供应商的利益也应考虑在内，因为供应商发展的好坏对材料采购有直接的影响[]。因此改善与供应商和经销商之间的关系并建立战略联盟不但有助于降低企业成本的降低，同时也使供需双方均能获益。

2.2.3价值链成本管理原则

价值链成本管理的实施要遵循一定的管理原则，成本管理原则既是对企业成本管理活动的概括，又是指导成本管理活动的指南，从而保证价值链成本管理的有效实施。价值链成本管理原则一般包括以下几个方面：

（1）战略导向原则

价值链成本管理是以企业战略目标为导向，根据既定的战略定位，从价值链的视角对企业生产经营的各个环节进行分析，寻求企业持续成本降低的途径的同时优化企业价值链，以此来提高企业竞争优势。

（2）顾客需求导向原则

价值链及价值链上各节点企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，这是价值链内在特性所决定的。企业对价值链的不断优化和调整都是为了最终客户需求服务的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。

（3）合作原则

企业本身的资源是有限的，通过与企业上下游合作伙伴构建价值联盟，共享资源共担风险，使企业可以变得更有韧性，更能适应多变的市场环境。当价值链联盟构建完成以后，核心企业及整个价值链联盟要通过密切合作优化价值链，达到价值链整体成本持续降低的目的。

（4）集成优化原则

要求价值链各个环节不能只单独的完善和改进自身问题，而需要将其目标和活动同其他环节整合在一起综合考虑。

（5）成本效益原则

企业及整个价值链联盟的精力总是有限的，价值链优化也要遵循“成本－效益”原则。如果对每一个细枝末节进行仔细的分析和优化，则可能耗费大量的成本，并且可能错失良机。企业应将成本管理的重点放在价值链整体成本和竞争优势起关键作用的作业或流程；在整个价值链运行中起瓶颈约束作用的资源或作业；成本压缩空间较大或改善机会较多的作业。

（6）速度原则

及时交付产品或劳务是企业价值链的一部分，提高交付和反映的速度能增加企业的价值。比竞争者更快速、更有效地传递市场需要并比竞争者更快速、更有效地满足市场需要能取得竞争优势。速度竞争目前已成为企业获取竞争优势的一个主要因素。从价值链角度来分析，速度价值就是要通过再造企业流程来提高面向顾客的适应性，充分重视时间因素。时间是价值链所有环节的关键因素，有效的时间管理能创造速度价值，提高服务质量，增加企业的价值。

第三章Ｆ公司成本管理现状分析

3.1 Ｆ公司基本概况

3.1.1 Ｆ公司简介

Ｆ公司是一家专业从事3C电子智能产品、手游周边及外设生产、销售于一体的高新技术企业。公司成立于2005年，总公司位于广东省深圳市，并在香港等地设有分公司，企业注册资金3000万人民币，固定资产总额超过1.2亿人民币。Ｆ公司拥有自己的销售平台并且不断对拓展其销售渠道，分别在京东、天猫和亚马逊等购物平台开设网店，年销售额超亿元。

近几年，得益于深圳市不断完善的高技术人才引进培育政策，Ｆ公司凝聚了一批具有多年丰富行业经验的研发人员和技术人员，致力于产品研发的市场化及前瞻性，力求新颖的产品设计及实用的产品功能。研发人员紧跟市场动向，以客户需求为导向，采用前沿高新技术来满足市场及不同消费群体的个性化需求。

F公司根据产品功能的不同将产品划分为智能化产品、手游外设及周边、苹果配件三个系列，具体包括：游戏手柄、头戴式游戏耳机、手游专用充电线等等如下表3-1所示：

表3-1 Ｆ公司产品目录

系列	分类	具体产品
智能化产品	智能手表、手环	KW10/KW11/KW13/KW17/KC08/KC10
	智能LED台灯	L01/L02/L03/L04
手游外设及周边	游戏手柄	W1/W2/W2S/HF1/HF2/HF3/LF1/LF2/BZY1/BZY2
	头戴式游戏耳机	T01/T02/T03
	TWS耳机	i7/i8/i9/i9+
	蓝牙音箱	B10/B11/B12/B13
苹果配件	手游专用充电线	A-C线/C-C线/A-Lighting线/C-Lighting线/二合一线/三合一线
	手机保护套	iP6/iP7/iP8/iP11
	Iwatch表带	S1/S2/S3/S4/S5
	无线充	iP无线充/iwatch无线充

随着智能手机的普及，手机游戏玩家数量的不断攀升，以及重度手游玩家对游戏外设的需求，Ｆ公司早在2014年就开始了对手游外设的研发，将其作为生产主线和重心。但是由于近几年王者荣耀、和平精英等重度手游的兴起以及用户数量的直线增加，各电商平台上专门为游戏定制的蓝牙手柄销量也迅速攀升，吸引了一大批原来只做PC游戏外设的厂商加入到对手游外设的研发和生产，Ｆ公司市场份额被不断蚕食，Ｆ公司虽热对企业产能进行了调整，但手游外设的销量还是逐年递减，从2016年的364833件下降到18年的332066件同比下降8.98%，如下表3-2所示。造成上述原因除了更多外设厂商的加入外，还与手游外设本身息息相关，手游外设更新换代的速度再不断加快，留给企业销售产品的时间也在不断缩短，这也是为什么有些厂商为了迅速抢占市场，不断加大研发的投入的原因。

表3-2 Ｆ公司产能及销量表数量单位：个

项目		2016年		2017年		2018年
		数量	同比增长	数量	同比增长	数量	同比增长
智能化产品	产量	725486	/	738000	1.73%	745321	0.99%
	销量	724955	/	734566	1.32%	743789	1.256%
游戏外设	产量	365120	/	353421	-3.20%	332478	-5.93%
	销量	364833	/	342104	-6.23%	332006	-2.95%
苹果配件	产量	843921	/	866957	2.73%	878932	1.38%
	销量	839215	/	865832	3.17%	869341	0.405%

3.1.2 Ｆ公司组织架构与经营流程

（1）Ｆ公司组织架构

Ｆ公司组织架构是相对简单且典型的直线型组织结构，如下图3-2所示。

图3-2 Ｆ公司组织架构

董事会在股东大会上具有较强的话语权。总经理作为公司总体发展的主要责任人，带领公司管理层负责公司的日常生产经营活动，对公司进行全面管理。公司下设包含人力资源行政部、财务、质管、企划、技术、营销、制造等多个部门，各个部门根据具体职责，进一步分管有关工作。

其中技术部门是企业的核心，它掌握着企业的最新技术和专利，为企业提供技术保障，在目前手游外设同质化现象严重的情况下，核心技术是打破产品同质化的利器。制造部则分设质检、生产、工程、材料等多个部门，每个部门下进一步设置小组与车间，如材料部包括仓储、采购、运输等部门。生产部共有四个车间，分别为模具注塑车间、SMT车间、测试车间以及组包装车间，这些车间主要负责企业相关产品的生产、测试和包装。各个部门间相互协作完成产品生产到销售的所有环节。

3.2 Ｆ公司成本管理现状

3.2.1F公司成本构成

F公司作为一电子产品子设备制造企业，其成本主要包括以下几方面:①原辅材料成本，如面板及主要电子器件、存储芯片以及各种包装材料；②能源和设备等投入成本，如厂房、生产线以及水、电；③人工成本；④相关期间费用，如销售费用、管理费用、财务费用等。

F公司2017年-2018年各种成本费用情况如下。

表3-3 F公司2018年财务报表 单位：元

项目	2018	2017	同比增减
营业收入	7762616543.11	7253159800.45	7.02%
营业成本	6474786677.26	6196468623.56	4.49%
销售费用	460735949.26	471198969.37	-2.22%
管理费用	165696606.18	187428480.71	-11.59%
财务费用	32174838.83	42062819.85	-23.51%
经营活动产生的现金流量净额	-77562911.40	-574994737.87	86.51%

数据来源：F公司2019年财务报告

表3-4 F公司近三年生产费用明细 单位：万元

	2017		2018
项目	金额	成本比重	金额	成本比重
材料费用	582281.34	65.09%	846154.24	63.41%
人工工资	68352.54	17.21%	11890.42	16.24%
能源设备	6032.29	4.23%	8741.23	4.12%
制造费用	54491.57	14.47%	8545.64	16.23%

数据来源：F公司2019年财务报告

由表3-3可见，营业成本2018年较2017年增加4.49%，增幅较小，主要是因为今年来消费者智能电子产品需求平稳，同时行业竞争激烈，致使F公司注重成本管理以提高竞争力。销售费用2018年较2017年增加-2.22%，主要是因为2015-2017年公司提高营销力度，销售费用投入大影响盈利，2018年开始限制销售支出。管理费用2018年较2017年增加-11.59%，主要由于2018年公司调整业务结构并裁员导致的。财务费用2018年较2017年减少22.51%，主要是这两年收取的票据手续费增加、定期存款及结构性存款理财利息收入增加所致。整体来看，2018年F公司开始实行紧缩性战略，调整业务结构、控制成本管理并裁减员工，公司发展陷入困境，急需通过战略专项以及管理调整实现转型。

表3-4显示出F公司生产过程中，所耗费的原材料成本的比重在65%左右，高于行业一般的60%，并且2018年原材料的耗费比2017年增加了45.32%。人工工资在17%左右，高于行业一般的15%，但是2018年人工工资也出现了大幅增长。能源占成本比重在4%左右，没什么异常，但是增长幅度较大，同样制造费用也是如此，虽然出于行业平均水平，但是都有个较大的涨幅，需要注意。

3.2.2F公司成本管理程序

F公司近年来为了提升运营效率一直在积极的进行成本管理改进，使用实际成本法进行成本管理。成本管理主要流程如下：

1.成本预算：F公司在预算方面编制了《全面预算管理试行规定》，通过预算来监控公司战略目标的实施进度，优化资源结构，有效管理开支，确保最终战略目标的实现。根据《全面预算管理试行规定》，公司成立预算管理委员会、预算管理专职部门。每年初，公司决策部门根据公司发展战略和对预算期生产经营形势的预测等，测算目标利润，再结合公司上年度的目标成本水平、生产经营的扩张情况、原辅材料的损耗率以及预算期内的物价浮动预测估算出目标总成本，然后根据各部门的生产工艺情况和工作任务量进行层层分解，确定各种目标成本费用。

2.成本核算：在核算中，F公司也结合企业特点，制定了《财务管理制度》、《财务管理指导纲要》、《资金管理规定》等制度文件，要求核算中遵循“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”的管理理念，提倡财务管理应在各个环节发挥反映、监督、管理、控制的重要作用，集团财务管理工作实行董事会指导下和总裁直接领导下的财务总监负责制，对集团公司及各子公司的财经制度、会计核算、财务人员和资金实行统一管理。

3.成本考核：F公司制定了《成本费用管理指导纲要》、《公司员工奖惩办法》、《绩效管理办法》、《质量责任追究管理办法》、《管理职级绩效薪酬管理方案》等一些列规章制度。

4.信息反馈：成本管理的最后也是最关键的一步就是将前面三个环节得到的信息，通过适当的方式传达给相关的成本费用责任部门，向其说明奖惩的缘由，以便该部门在以后的生产经营中能够对成本的管理工作进行不断地改进，反馈的效果直接影响公司成本管理系统应有作用的发挥，从而对公司成本管理水平的提高有着极其重大的影响。考核部门根据责任部门问题的重大程度，一般性的问题可以采取电话沟通的形式，而问题相对重大时则就需要与该部门负责人面谈沟通了，有时候如果涉及的问题重大，考核部门还必须与该部门的分管领导进行沟通，在沟通中考核部门不仅仅负责传达考核结果，还应适当地提出一些看法和建议，有时候还需要请领导参与讨论，并提出解决问题的办法。

3.2.3 采购成本管理

当前F公司采购工作流程如下：

图3-3 采购流程图

根据PMC采购申请单需求，向合格供应商名录中的供应商询价，如为历史订单，可直接下采购合同。采购员下达采购合同前必须填写OA系统合同评审流程，审核完毕给到行政部盖章。OA评审流程完毕，形成双盖合同，采购人员需及时跟进发货进度，及时反馈给PMC及相关部门，确保物料按时到货验收入库。根据采购合同中的到货数量及时间填写付款单，付款单需经经办人、商务总监、财务部出纳、财务部经理、财务部总监及CEO审核通过，交由出纳付款。采购员录入系统采购订单并发出书面到厂通知至仓库，仓库人员依据到厂通知上的采购订单号、数量、规格与实际物料进行核对并同时办理系统入库，合格品入库后进行系统发票结算并将发票交由财务会计。当来料出现不合格，由使用部门组织相关部门对这些不良品进行评审，并填写OA中的“MRB特采单”，根据特采单中的同意特采使用条件与供应商进行协商。

2）应付账款的管理：若付款条件为货到后、发票到后30天、45天等这类付款，财务部采用定期结款的方式，采购员填写“付款申请单”，并附上审批过的采购合同，在“付款申请单”上需填写完整的供应商银行信息资料、付款的具体内容、金额、付款日期等信息，审批完成之后交由财务部安排付款。

3）对账：财务部需定期出具与各供应商的对帐函给采购部，由采购员负责与供应商进行核对，财务部根据回函情况调查金额不符项目，并保存回函，记录调查结果。

图3-4公司付款流程图

公司实际采购成本管理中，总成本持续超过预期目标，尤其是缺料成本超值情况严重，相对来说维持成本管理情况较好。导致这种原因，关键在于公司近年来持续扩大规模，新增生产线，但是传统成本管理思路与新的生产需求不符，难以对于采购成本进行有效预测。

表3-5公司传统成本管理手段下的采购成本管理成效

内容	目标及成效	2016	2017	2018
订货成本	目标（万元）	456148.45	563476.23	785645.64
	实际超出比例（%）	15.23%	17.62%	16.59%
维持成本	目标（万元）	689464.22	795632.49	865438.48
	实际超出比例（%）	-2.24%	3.65%	2.16%
缺料陈本	目标（万元）	132445.26	236548.49	367897.49
	实际超出比例（%）	65.22%	45.23%	46.46%

3.2.4 存储成本管理

仓管部门以满足公司运营中对于零部件生产的需求为工作目的，负责制定材料供应计划以及实施仓储管理。相关人员主要是按照公司的要求以及以往经验进行材料存储工作的管理，缺乏材料管理的具体理论支持，工作中缺乏创新性。各个部门分工不清。成立初期，公司处于探索时期，材料的管理主要是采用手工的方式进行，后期F公司在材料管理中引入了计算机系统管理技术，使用材料管理软件进行一般的管理工作，但是因为相关人员的能力以及习惯限制，材料管理中的信息化应用范围并不是非常广泛，材料管理中仍旧具有采用传统手工方式进行管理，管理效率低下，材料库存资金高，保障率不足的问题。

整体来说，F公司的生产材料管理方式还是以“自给自足”的方式为主，公司花费大量资金建立生产材料库存，对于生产材料的库存恢复主要是采用送修以及再次采购的方式进行，其具体供应链情况如下图所示：

图3-5 F公司供应链情况

从图中可以发现，在F公司的生产材料供应链中，其供应商、材料科以及维修部门之间是相互独立的，各个部门通过需求信息以及供给信息完成联系，各个部门之间没有有效的组织架构以及约束力，在具体生产材料供应中缺乏统一的目标体系。

截至2019年底，F公司用于生产材料方面的资金达到14052万元，占据公司库存总资金（17565万元）的80%，占据公司流动资金的30%。下表为F公司生产材料的库存以及消耗情况：

表3-6F公司生产材料库存、消耗情况表 单位：万元

项目 月份	生产材料库存资金	生产材料消耗资金	消耗占比（%）
1	7350	1098	15.94
2	7128	1237	17.35
3	7239	1576	21.5
4	7516	1126	14.98
5	7428	1206	16.24
6	7319	1127	15.40
7	7210	1468	20.36
8	7199	1127	15.65
9	7437	1104	14.84
10	7312	1246	17.04
11	7217	1319	18.28
12	7189	1138	15.83
平均	7295.33	1231	16.87

注：数据来源于F公司材料部

通过以上数据能够发现在F公司中，2019年的平均每月库存资金为7296万元，占据公司总库存资金的41.5%，占据材料库存的51.92%。F公司的库存周转率等于公司的年消耗总额与年平均库存额的比值，通过上表计算能够得出，其生产材料的周转率为2.02次。而库存生产材料的可供应时间是平均库存额度与平均每月消耗额度的比值，通过计算得出数值为5.93月。

图3-6 2019年F公司生产材料库存与消耗比较图

通过以上的数据分析以及图标能够看出，在F公司的生产材料库存管理中，其资金利用率以及周转率比较低，生产材料的年平均利用率在16.87%，这导致在公司的生产材料管理中，大部门使用在生产材料中的资金成为无效资金，大量生产材料超需求存储。造成这种现象主要是因为F公司的库存管理中，还是停留在以保证公司生产正常运行作为全部目标，在库存管理中只考虑生产材料的全面保障，不考虑库存资金的使用情况。在生产材料管理中，以超量采购与存储的方式，保证100%的发付率，避免因为AOG(Aircraft on Ground)给公司效益以及公司声誉造成损失。

3.2.5 生产成本管理

根据公司订单生产特征，在具体生产项目开始前，需要建立质量、环境管理体系以及社会责任和职业健康管理体系，以帮助公司持续提高整体绩效。该程序文件为建立质量、环境管理体系的策划性程序文件，品管部是策划质量与环境控制程序的编制及主管部门；社会责任与职业健康安全管理体系领导小组（以下简称“领导小组”）是策划社会责任与职业健康安全控制程序的编制及主管部门；公司相关部门为策划过程的参与部门。

由于在F公司中，智能电子产品的销售收入占到公司总收入的80%以上，是公司的主要收入来源，下文主要围绕着F公司的智能电子来阐述和分析F公司的成本相关问题和解决方法。

(1)F公司成本核算方法

F公司中成本核算方法采用的是传统的实际成本核算方法，具体核算方法如下图3-7所示。

实际成本法是以企业生产过程中发生的真实成本费用作为核算依据来计算成本的方法。由于实际成本法结转的数据容易查找，反映的结果比较客观，容易操作。但是，实际成本法有时不能将一个作业单元的全部成绩同步转移给下一生产环节的作业单元，这样会给考核带来困难。

图3-7 F公司成本核算流程图

根据核算方式的不同，实际成本法又可具体分为品种法、订单法和分步法。F公司所采用的是实际成本法中的订单法。在实际成本核算时，F公司遵循以下成本核算原则：

①成本计算以每一个批次作为产品成本核算的对象，财务上以产品的批次作为核算的单位来设置成本明细账用来归集生产过程中产生的成本费用。根据客户的订单，可以将一个订单作为一个生产批次，也可以将几个交货日期相近的相同产品品种的订单合并为一个生产批次。

②F公司成本核算周期一般不固定。每一个批次产品的生产的完工周期很难保持一致，这样对于每个批次的实际产品成本，只能够在该产品批次都完工后才能统一计算产品的实际成本。

③F公司通常不必在月末对生产费用在完工的产品与未完工的产品之间进行分配。在月末如果一个批次的所有产品都处于完工状态，则为该批产品所归集的费用就是该批产品的实际产成品成本，反之，则为在产品成本。

F公司2015-2018年智能电子产品成本情况

表3-7F公司2015-2018年智能电子总销售成本情况

项目	2015	2016	2017	2018
销售总成本（万）	427794	702394	412244	389369
其中：内销（万）	250947	386353	131365	177776
外销（万）	176883	316041	280879	220593
产量（万）	346	632	385	350
销量（万）	396	630	346	365

从表3-7中我们可以看出，从2015-2018年F公司的智能电子无论是销量还是产量均出现了较大幅度的波动。原因是公司在2015年完成了跳跃式增长之后，遭遇更为激烈的市场竞争，没能保持住稳定增长势头。但从表中也可以看出，F公司智能电子的出口市场份额逐渐扩大，逐渐成为了F公司关注的重点。

F公司平均单台智能电子销售成本也呈现不稳定的变化趋势。这里面固然有销售产品结构不同的因素，但是原材料采购成本波动、人工成本和制造费用控制不利的原因也不应忽视。在2018年F公司所在行业原材料价格上涨，运输成本等附加费用上扬都是使当年平均销售成本高于其他年份的驱动因素。

下面让我们把各年销售成本分解来比较分析，见表3-8.

表3-12 F公司智能电子销售成本分解

项目	2015	2016	2017	2018
销售成本	427794	702394	412244	389369
直接材料	411572	675624	396982	379727
直接人工	2035	5507	2091	2314
制造费用	14190	21363	13171	16382

可以看到，F公司的智能电子销售成本中材料成本是其主要组成部分，其比重占到了90%。2017年的直接材料成本所占生产成本比重与2018年基本持平，并且在2018年由于智能电子销售市场的良好表现，导致了生产数量也大幅上升，由此受规模效益的影响，制造费用所占生产成本比重达到了最近几年的最好值。但是，到了2016年由于材料价格上涨，导致了2016年直接材料所占生产成本比重上升。而到了2017年，虽然生产和销售数量没有保持住上升势头，由于受前一年固定资产增加的影响，惯性地是使制造费用保持在较高的水平，而且其比重也较前一年回弹较多。

从上述分析可以知道，成本核算不能只考虑直接材料成本、直接人工成本和制造费用，这样的结果只是反映出了产品成本表面的构成情况，而没有体现出促使形成成本表面情况的驱动因素。所以，F公司目前的成本核算方法和模式，己经不再适应公司当前发展的需要，必须加强和推动F公司成本控制的革新。

3.2.6 其他成本管理

1.能源与设备的使用管理

F公司的能源主要是指水、电。公司近年来积极响应国家政策，倡导节能降耗。相关制度文件对公司各部门使用的水、电都进行了目标成本管理。不定期地对各部门使用能源情况进行检查，对存在的问题按规定进行考核，并要求定期整改，有效的避免了各种浪费现象，为公司节约了能源。另外，提高能源的综合利用率，做到变废为宝。比如，公司实现生产废水二次利用，将取得一定的经济效益。

设备作为公司的固定资产，应尽可能地发挥其功能，减少其损耗，提高其利用价值。F公司主要从设备的选型、维修保养、更新以及报废四个阶段进行管理。购置那些经济上合理、性能好、价格最低以及售后服务最高的设备，在生产经营中注意加强设备的维护和保养，尽量延长设备的使用寿命，并根据市场情况及时进行设备的更新改造，对于不能为公司带来利益的设备做好报废工作。

2.人工成本的管理

截至2019年12月31日，公司共有在岗职工4万余人，其中管理人员3820人，大专及以上人员21638人。由于F公司的行业特点己经长久以来形成的工作习惯，造成公司的人工成本耗费非常大，不论是生产过程中，还是销售与日常管理环节。F公司的生产工艺也是公司重要的竞争因素，但是生产人员的薪酬占产品生产成本的比重并不大(10.52% )，销售人员的薪酬只占销售费用的6.20%，管理人员的薪酬占去管理费用的59.11%，占公司整个薪酬总额的55.47%。所以公司要想管理好人工成本就必须搞好管理层级的薪酬管理。

公司目前已经开始全面改革原有的薪酬制度:（1）对所有员工要求只有通过公司针对该岗位的上岗考核才能取得相应就业资格，不同的岗位上岗条件和薪酬水平都存在差别；（2）对业务技术岗位的员工采取同岗多级的原则，不同技术级别工作要求和薪酬水平差异化管理；（3）对管理层员工按管理层级的不同的实行不同的薪酬机制，高层管理人员的薪酬与公司的业绩紧密挂钩，不再根据公司的业绩决定中层和一般管理人员的薪酬，基层管理人员的薪酬考虑其所管辖单位的绩效水平后适当调整。

3.期间费用的管理

期间费用是指企业在一定时期内从事整个企业范围的生产经营业务活动时所发生的费用和销售商品所发生的费用。它由销售费用、管理费用、财务费用组成。

（1）销售费用的管理

以前F公司在销售费用这块没有花精力研究，只是一味的砸钱做广告、搞促销，结果收效甚微。现在公司以前意识到必须针对不同的市场采取不同的销售策略，在业务开展较好的市场区域尝试改变原有的经销模式，开始采用直分销模式，在销售市场设立自己的营销组织，建立直销队伍，直接运作，掌控核心终端，同时分渠道发展一定数量的分销商，组建“直销+分销”的市场网络。这一定成本上促进了销量，节约了销售费用。公司的广告费是公司销售费用中非常大的部分，2018年比54.59%，其他占销售费用比重较大的成本块，如宣传和促销费、劳务费都没有得到很好的管理。但是销售人员薪酬，会议费和其他一些杂费管理的很好，主要是由于公司采用了信息化的办公方式，大大减少了人工消耗、节省了会议费用。

另外，公司的审计监察中心设有营销审计主管，负责全国各地审计各项销售费用，一定程度上有利于销售费用的有效管理。

（2）管理费用的管理

为了提高公司的工作效率，F公司引入了万户OA办公系统，通过万户OA办公系统提供的图形化监控图，可以清晰地查看流程的审批过程，便于对事务进展进行有效监控。根据公司的组织架构、人员结构情况，万户还按职责、权限、部门的不同设置了符合企业实际状况的组织及人员结构及系统权限，加强了信息安全的管理，也使得公司的内部管理更加规范，管理模式得到了优化。

通过万户OA的即时通讯功能，集团全部实现了有效的信息沟通，出差外地的员工也能及时了解集团动态和接受任务，同时也帮助公司降低了居高不下的办公通讯费用。而万户OA的网络会议功能也十分给力，可以将大部分会议移植到网上进行，从而大幅节省了费用和时间，提高了员工的办事效率。

在引进万户OA办公系统之后，公司逐渐突破了管理瓶颈，使管理观念和意识得到变革，给古井集团带来了各种管理上的便利降低了办公和内部沟通费用，管理成本也得到有效管理。

　3.3F公司成本控制存在的问题分析

3.3.1实际成本法存在一定弊端

(1)F公司实际成本法核算不够及时、准确

由于F公司采用的是实际成本法，很多成本费用事前没有规划，只有在月末完工后才能计算出产品的实际成本，这就导致了很难对产品进行准确、及时的核算。实际成本法的特点是需要在月末突击进行大量的数据处理，需要有相应的财务软件支持。在F公司成立初期，生产的产品品种比较单一，采用实际成本法相对简单，成本核算也比较清晰。然而，经过多年的发展，F公司己经是可以生产四个产品大类、几十种产品的中型复杂公司，这时F公司核算时继续应用实际成本法就显得“捉襟见肘”了，很难满足F公司对成本管理以及决策的需要。实际成本法只是在月末将成本发生的相关要素归集起来，然后在产成品与半成品、产品与产品之间进行分配，并没有对F公司的成本管理工作起到事前预防、降低成本、增加公司经济效益的积极作用，只能算作完成企业成本核算的手段而已。

(2)实际成本法与F公司先进管理理念脱节

随着世界经济的不断发展，企业管理技术的不断革新，传统的实际成本法存在不可避免的缺陷，其很难再满足现代企业管理的需要。根据F公司管理方针的要求，公司的成本管理要达到事前有计划、事中有控制、事后有分析，并且要与F公司其他业务部门紧密结合、互相渗透，以达到共同提高管理的目的。而当下在F公司中，实际成本法不能够对成本管理的责任明确划分，“大锅饭”思想在员工当中广泛存在，很难在F公司内形成责任成本的预算、核算、分析的企业成本管理分析体系，严重阻碍了公司成本管理水平的提高。

3.3.2成本管理思想没有深入人心

目前，F公司的成本管理观念还只是停留在表面阶段，并没有在公司内部全面建立起来。受传统的成本管理思想影响和束缚，F公司各部门仅仅把成本考核指标作为本部门需要完成的基本任务，公司员工也没有从主观意识中认识到成本管理的重要性。公司内大多数员工成本管理观念淡薄，责任心不强，对成本管理不够重视，没有发挥出员工应有的主观能动性，其思想还是只停留在完成本职工作阶段，对待有些工作还存在能推就推的想法。有的员工认为成本管理是财务部门和成本部门的责任，和他们没有关系：有的员工认为公司的成本己经很合理了，已经不需要再进行深层次的成本管理了，导致成本管理政策推行困难，执行不够坚决；有的员工开会讲的多，实际做的少，考核走形式，检查走过场，原因分析讲客观，指标考核走形式，奖罚不能兑现；有的节约意识不强，公司内部攀比现象严重，摆阔气、讲排场，成本浪费严重；有的重视事后分析，轻事前预防，尤其某些部门领导只看一时效益好坏，不问过程如何。

基于F公司的成本管理现状，需要在公司内部树立起一个基于价值链的成本管理观念，使公司员工的成本管理认识向现代成本管理观念转变。成本的现代概念包括：市场设计的研究和开发、生产、仓储、采购、营销和客户服务、信息反馈的整个价值链环节的操作。总成本的概念，要求企业以全面质量管理为目标，以及时生产和最小库存作为一种手段，合理安排各种成本管理策略。对于处在价值链中的F公司本身，还需要通过优化价值链管理，使企业本身与经销商、供应商以及最终用户寻求合作，以获取竞争优势。

3.3.3成本管理缺乏有效执行力

成本管理的实施可以有效的监督、评价企业的各种经营活动，企业中监管部门对于整个生产经营活动是不可或缺的。监管部门的有效运转通常可以预防企业的一系列通常问题，可以起到事事有人管、预防互相扯皮，责任明确、预防推矮等效果。成本管理的有效实施可以保证企业的生产经营活动能够有序的开展，并且是遵照最合理、最节约的方式推进的，同时能对企业中的各种腐败的现象起到预防作用。成本管理的监督职能，事实上是对企业组织间的执行力的推进与宣传。作为一个管理概念，很难对执行力进行准确评估，而利用成本管理，基于成本与效率的原则，则能够有效的对执行力加以评价，从而有力的促进提升企业的执行力。目前F公司通过各项管理制度对成本管理进行监控，但各项制度制订推出之后，很容易出现雷声大、雨点小的现象，很多制度最终的结果都是制度流于形式，不能贯穿始终地执行下去。

在企业成本管理工作中制度是基础，有效落实是关键。无规矩难以成方圆，在公司内建立完善的成本管理相关制度是成本管理活动有效开展的必要条件，而制度执行力的强化则是成本管理活动的有力保障。当前F公司的成本管理工作正是缺乏全面的成本管理制度和有效的成本管理控制手段。

3.3.4成本管理的范围过于狭窄

F公司当前采用的是传统的成本管理方法，既成本管理范围主要集中在F公司内部的生产经营过程中，对生产过程以外的经营环节控制的不多，没有重视企业价值链的作用。然而，伴随着世界经济的不断发展、变化和高新技术及管理科学的持续创新，成本管理的范围也逐渐扩大。对F公司来说，加强基于公司外部环境影响的成本管理是使公司适应当前高度开放、竞争的市场环境的不可或缺的手段。目前在F公司中，成本管理的内容还只是停留在传统的方面，既只考虑生产用的材料、人工及制造费用，没有重视F公司的外部经营环境和价值链对成本管理的影响。F公司的成本管理方法没能反映出企业生产经营过程的本质就是为了实现客户价值而开展的一系列作业活动的集合体，其具体表现为内外相结合的“价值链”，也没能在分析F公司内部价值链、分析行业价值链和分析竞争对手价值链的基础上来开展成本管理活动、规划企业的战略路线。在争取企业产品成本竞争优势方面，也没有考虑将产品的生命周期展开，未按阶段把“上下游”联系起来分析。

综上所述，F公司成本管理范围狭窄的现状可总结为：只重视产品生产阶段的成本管理，没有实施对流通领域的成本管理，也没有对设计、研发进行成本管理和通过管理工作的成本管理。在现代企业管理中，成本管理管理与其他学科间的相互渗透、相互影响的现象越来越多，基于计算机的成本核算系统就是结果之一。基于这样的经济科学环境下，全面质量控制、适时生产管理可以得到实现。这些也是当前F公司在成本管理中所缺少的，成本管理范围的狭窄是不利于F公司实现战略目标的。

3.3.5成本动因定位不准确

成本动因就是驱动成本产生的根本因素，成本动因可以包括生产作业量、物料的消耗、生产规模、产品技术、质量等等。对成本管理的基础就是分析成本产生的因素，准确定位成本动因。由于F公司实行的是传统的成本核算方法，核算对象为公司中的各种产成品，其成本动因归结为生产数量。当F公司成立初期，只有一种智能电子时，产品的生产数量是可以通过产成品的单位数量来直接计算的；而当F公司发展成为拥有智能电子、触点、智能设备三个产品大类和几十种产品的企业时，生产产品的直接工时或直接人工费用，甚至机器的加工工时就成为了计算单位数的依据了。在现代的生产性企业里，企业的折旧费、动力费、修理费等费用都是制造费用的一部分。因此，对于F公司的成本核算只考虑当前情况“驱动”制造费用将会导致产品成本核算的不准确，而应将简单的数量成本动因替换为一系列更加准确的成本动因，将会使F公司的生产成本构成项目更加详细，精确了制造费用的分配，从而得出更加准确的生产成本的核算。准确定位F公司的成本动因素，还有助于对产品盈利能力的分析，准确区分公司内盈利能力强和盈利能力弱的产品，对F公司制定市场战略起到积极的帮助作用。

在企业以盈利为目标的生产经营活动中，其目标在理论上可以分解为两点：其一是企业的增值活动，也就是能让最终客户感受到的产品有用性增加的活动；其二，正确控制和管理增值活动中的成本动因。成本管理的任务就是满足增值活动的需要，准确控制管理成本动因，以降低和优化成本。所以，准确定位成本动因，是成本管理的重要组成部分。F公司在成本核算时，成本动因只考虑生产产品数量、生产的直接工时和直接工资费用，而忽视了其他阶段的成本动因，例如研发阶段的研发成本产生的成本动因：销售阶段，销售人员的人数、工资以及广告费用产生的成本动因；生产阶段除了生产的数量和人工成本，设备的维修保养，工艺的复杂程度也是成本动因应该考虑的因素。目前，F公司缺乏上述详细的成本动因分析和准确定位，直接影响了F公司成本核算的精度和其市场竞争力的提高。

3.4Ｆ公司价值链成本管理应用的必要性与可行性分析

3.4.1 必要性分析

1.F公司管理实践的需要

随着行业的发展，企业间的竞争不再是单一的组织行为，而是整个价值链的竞争。F公司要想保持竞争优势，就需要构建完善的价值链体系，F公司可以通过纵向一体化扩张、横向一体化扩张以及“瘦身”专业等不同的商业模式参与到价值链竞争中。所以，F公司实践发展是对该公司价值链成本管理研究的必要性之一。

2.F公司参与全球竞争的需要

随着经济一体化的不断加深，F公司不能仅局限于本土的发展，更要“走出去”参与全球竞争，这就要求F公司在全球化价值链的竞争中保持竞争优势，融入全球产业链以及与此相关的管理经验，因此，研究价值链成本管控是至关重要的。

3.F公司成本管理目标实现的需要

目前，企业间的竞争十分的激烈，在这种情况下，F公司为了保持竞争优势，不能再把避免价值牺牲作为成本管理目标，而是在提供成本信息基础上，加大对企业价值链的成本管控和相关活动管理力度，让企业的竞争优势得以提高，让企业的价值达到最优。在对该公司进行管理时，要充分利用价值链成本管控理念，对价值活动的内部关联进行研究，去除不增值作业提高增值作业效率，进而指导企业管理者对成本的管理，促进F公司形成竞争优势和实现企业价值最大化。

3.4.2 可行性分析

1.外部环境方面

现代企业制度为价值链成本管控提供了运用保证，而相关的法律体制给价值链成本管控应用提供了决策基础。

在十四大上以建立社会主义市场经济做为我国经济体制改革目标，其主要内容是建立现代企业制度，现代企业制度是价值链成本管理应用的前提条件。成本核算以及相关法律法规为价值链成本管理实施提供了法律保障，主要有《企业产品成本核算制度(试行)》、《企业财务通则》以及xxx颁布的《中华人民共和国会计法》等，这些相关的法律体制，让国内的成本管控更为科学化、规范化、体制化，促进了成本计量和管理方式的转化，使得F公司实施价值链成本管理成为了可能。

2.理论基础方面

首先，企业对价值链管理的应用为价值链成本管理提供了理论基础。有大量上市公司使用价值链分析，在企业实践的基础上，验证了通过价值链管理可以有效降低企业成木费用，提高资金周转效率，有利于企业资源使用的最大化；其次，作业成本法在我国企业的广泛使用为价值链成本管理实施提供了核算基础。我国国有企业有半数以上的上市公司在实施作业成本法，有部分非上市公司拟实施作业成本法。因此，作业成本法的实践运用为F公司价值链成本管控的采用提供了前提和可能。

3.相关技术支持

为确保“成本管理”活动有序推进，集团公司成了了成本管理领导小组，副组长、集团财务总监带队对各公司推进情况进行现场调研时强调，成本管理符合宏观形势发展要求，各公司要深刻理解成本管理的精髓，处理好成本管理与质量、工作、增收的关系；成本管理是广义的成本，涵盖销售、生产、采购、售后服务等公司经营的全过程；在活动开展过程中，要结合自身实际情况，形式不限、方法不限、内容不限，要充分发挥全体员工的力量，抓住重点，确保活动效果。这份强调显示出公司层面对成本管理的决心与理解，而且前述的各种信息化系统的建立，比如Sage ERP X3系统、OA办公系统，集团公司统一的财务信息系统等，还有包括销售费用管理等各种措施都从各个方面为价值链成本管理的实施提供了条件。

　第四章F公司基于价值链的成本管理设计

4.1 F公司价值链分析的内容与核心

4.1.1F公司价值链分析的内容

首先，分析F公司的内部价值链，区分F公司价值活动的重要性。在划分公司价值活动重要性的过程中，其关键是区分影响各个价值活动的驱动因素。成本驱动因素主要包含两大类：执行性成本动因和结构性成本动因。前者主要包括生产饱和程度、质量管理、产品设计理想程度、员工责任感等；后者主要包括产品的技术、规模、范围等。通过对成本的量化分析，找出公司内具有优势的主要价值活动。

其次，分析F公司外部的行业价值链。F公司要想获得市场竞争优势，除了要分析公司内部的价值链，还要从战略角度对F公司所处的整个行业的价值链进行分析。通过对整个行业价值链的分析，确定能否将行业价值链上的上游企业和下游企业加以利用，或对F公司在行业价值链的位置加以调整，从而帮助F公司实现不断降低成本的目的。

第三，分析F公司的竞争对手价值链。通过对竞争对手的价值链及其价值活动的详细分析，再经过对其价值链的进一步模拟和测算，最终确定F公司与竞争对手在价值链上的优势环节和劣势环节。

通过对F公司价值链综合分析的基础上，可以确定F公司价值链上的战略环节，从而采取相应的措施来降低成本。

4.1.2F公司价值链分析的核心

对F公司价值链分析的核心就是消除非增值作业、提高增值作业的工作效率、优化作业链，尽可能降低资源的耗费和占用，提高企业的竞争力。优化价值链可以通过多种现代的成本管理方法来完成，例如推行准时生产系统(JIT)，力求生产经营实现领存货；采用全面质量管理(TQC)，力求在产、供、销环节的零缺陷；应用作业成本法，正确确定成本驱动因素，加强作业活动控制；利用目标成本法，从产品设计环节就开始对成本的产生因素加以控制等。

4.2 F公司战略成本动因分析

4.2.1结构性成本动因分析

公司应该将成本管理提升到战略高度，从战略层面进行成本动因分析，以挖掘致使成本变动的深层次因素，这样可以在最大程度上对作业的增值性进行判断，进而对不增值部分进行削减或者消除。

1.公司位置。Ｆ公司总公司位于广东省深圳市，并在香港等地设有分公司。所在位置电子产业发展程度高，整体趋于技术优势显著，同时具有大量的劳动力资源。同时，受到近年来深圳以及香港经济迅速发展的影响，这两个地方的物价提升程度快，使F公司发展中面临原材料上涨、人工成本上涨的问题。

2.技术情况。F公司成立比较早，近20年的发展中积累了大量优秀的技术资源，近年来不断投入资金用于产品研发、生产中，在同类智能电子产品公司中具有技术的优势。同时技术研发依赖于高额的资金投入，也是F公司发展中的技术成本高。公司需要从整体战略层面，对于研发成本进行控制。

3.规模情况。F公司各类产品年产出数量近400万，其中苹果配件比最高，年产量接近180万，智能电子产量居中，年产量阶接近150万，游戏外设产量最低。从整体侧面来说，公司产品产能具有中高等水平，从职能电子产品来说，居于中等水平，在一定程度上实现了规模经济，为公司创造和保持低成本竞争优势奠定了有利的基础条件。

4.学习与溢出效应。当前F公司对于一线员工的学习与发展情况关注不足，相关培训比较少，对外的学习性亦相对薄弱。所以，F公司应积极向先进企业进行持续的学习，从而为降本的有效性积累丰富的经验。同时，不能放松对学习专有性的保持，要不断学习使竞争对手长期处于学习模仿之态，将溢出降到最低限度，这样做的原因就在于学习成果在很大程度上会受到前雇员、供应商、网络媒体、购买商等的影响而流向价值链联盟，甚至是竞争对手。

5.业务范围

通过F公司当前产品分类来看，F公司业务范围较为狭窄，经营单一，对于市场以及客户的诉求不能精准的把握。

4.2.2执行性成本动因分析

执行成本动因主要为组织流程及战略选择因素，完成解构性成本动因分析后，进一步分析公司的执行成本动因。

1.全面成本管理

F公司成本管理中，首先应该构建全面成本管理体系，实现采购、存储、生产以其内容的一体化管理，凭借对价值链各个部分质量的把控以及成本的分析，从而最大程度上削减或取消非增值性作业，进而达到成本及价值链质量的充分连接与融合，降低运营成本。

2.生产能力利用率

对于F公司来说，应该根据市场需求以及客户特征，对于生产过程进行调整，最大程度上利用其生产能力以及机器能力，提高生产能力利用率，进而营造低成本优势。

3.沟通与协同作用

F公司当前内部缺乏一体化管理，各部门之间沟通配合不够顺畅；成本管理中，对于价值链上下企业缺乏及时性关注，沟通也存在不足。未来发展中，应该基于价值链管理体系，构建内外部一体化沟通管理，提高管理效率，降低管理成本。

4.3 F公司价值链分析

4.3.1 智能电子行业价值链分析

以智能电子为例对F公司所在行业的价值链进行分析。所谓的行业价值链是指某一产业内各个独立的产业单元(企业)基于一定的技术经济关系，并依据一定的空间布局和逻辑关系而形成的客观链条形式。行业价值链如图4-1所示。

图4-1 行业价值链

F公司的行业价值链包括从最原始的材料到产成品到达用户手中、再到产品报废的整个链条，如图4-2所示。F公司是智能电子价值链中的最终产品形成环节的企业，是实现智能电子的客户价值的关键环节，所以F公司在整个行业价值链中占有非常重要的位置。

图4-2 F公司在行业价值链中的位置

4.2.2 F公司内部价值链分析

依据前面所研究的波特的价值链理论，可以把F公司内部的价值链细分为工程研发、物资采购、产品生产、产品销售、售后服务等基本活动单元和其他对公司经营活动起辅助作用的所有价值集合。如下图4-3所示。

图4-3 F公司内部价值链

对F公司内部价值链分析的基本条件是把F公司内部的经营活动分解为单独的活动单元，每一个活动单元都可以为创造客户价值提供服务，既作业活动的基本单元。同时F公司内的作业活动需要消耗资源，从而产生成本。对F公司的内部价值链分析，可以识别F公司经营过程中的主要活动单元，并能追踪和控制其成本，继而确立企业竞争中的低成本优势；与此同时还可以明确和区分与竞争对手的战略性的业务活动，从而建立起竞争中的差异化优势。

对于F公司内部价值链的分析可以遵循以下步骤：

第一，内部基本活动分析。对公司价值链中的价值活动进行分解确认，也就是产品的研究开发、物资采购、材料入库检验、产品的组装、设备保养、产成品质检、产品销售、货物运送、售后服务和公司日常管理经营活动等。对分解后的单项价值活动进行成本确认和分摊。依据F公司目前的经营状况，原材料采购成本是F公司内部经营价值链中占比最大的项目，约占总成本的60%左右；研究开发成本、设备折旧成本、间接耗品摊销成本及销售成本约占总成本的20%左右；而质量控制成本、管理成本约占总成本的20%左右。

第二，内部价值链辅助活动。评估每一项价值活动对应的成本和其实现客户价值的作用，并分析F公司内部价值链上各活动单元的联系。根据F公司当前的经营流程分析，各活动单元之间按是紧密连接的，环环相扣的。材料采购部门为生产车间提供原材料是生产流程的开始；技术部门是生产部门正常生产的技术保证；品管部门对整个生产过程的质量问题进行检验与监督；仓储部门对物资的管理为生产的顺利进行提供服务；销售部门保证了产品可以迅速销给客户；其他如总务部、人事部、IT部和财务部等都对公司的正常经营提供了必要的服务，都是不可或缺的。公司的人力资源情况基本满足需求，同时存在人力资源培训不足、价格上涨的问题。公司的基础设施满足规模发展需求。

第三，识别价值链上的增值活动和非增值活动，并加以改善。目前，在F公司中库存量严重偏高，积压了大量资金。这一活动属于非增值活动，F公司应该通过加强库存管理、优化采购流程来降低库存，从而释放公司资金压力。又如F公司生产过程中，由于组装线设计的不够合理，导致了物料配送会有交叉流转、循环流转的情况，降低了生产效率和浪费了大量的人力和物力。对于这种非增值活动，F公司应重新设计生产组装流程，优化配送环节，提高生产效率。

表4-1 F公司价值链活动分析表

作业类型	作业内容	管理重点
增值作业	产品设计、物料采购、零部件加工、生产组装、产品包装、市场营销等	全面管理，提高生产效率，降低成本
非增值作业	材料退回、质检、仓储作业、返工作业、物料配送、缺料等待、设备调试等	沟通协调，消除与改善非增值因素

通过以上步骤对F公司内部价值链进行分析后，可以找出价值链当中不利于F公司形成成本竞争优势的价值活动，并且采取必要的措施来降低成本。具体可以通过以下几方面达到成本降低的目的：

（1）构建全面成本管理体系。通过一体化管理，提升不同作业内容的联系，通过分析不同作业的价值贡献和资源消耗，来决定经营策略，从而做出作业选择。

（2）引入目标成本管理法。基于价值链，实现内外部成本一体化管理外，在核心作业管理中，使用目标成本管理法，提高成本管理精准性，保证核心体系作业成本的降低。

（3）消除非增值因素。通过对F公司价值链的分析，可以区分出哪些是增值作业和哪些是非增值作业。对于增值作业要尽量提高其作业效率，增加产出，降低消耗。而对于非增值作业要尽可能消除，非增值作业的存在是经营过程中的浪费，非增值作业的消除不会影响客户价值的实现。如前文提到的F公司生产过程中的循环物资配送就是一种非增值作业，应予以消除来降低成本。

(3)扩大成本管理范围。F公司原有成本管理范围过窄，缺乏对于上下游产业链以及竞争对手的关注。为了实现成本管理的战略地位，基于外部环境调整价值链成本管理模式，并提高公司的竞争力，应该将成本管理向上下延伸，同时基于竞争对手情况进行管理改善。

4.2.3 竞争对手价值链分析

基于智能制造产业的成本构成，主要从原材料、人员、研发、生产、销售等几个方面进行竞争对手分析。

1.原材料成本分析。电子设备制造企业的原材料往往涉及铝、铜、机电等等的发展。因此制造成本往往受到原材料价格的牵制，原材料价格上涨就会压缩企业的产品利润，这在行业价格竞争中不占优势，甚至在很多时候会降低企业的竞争力。尤其是很多企业已经拥有了新技术，可以使用更加廉价的材料作为替代品，这对于F公司的发展是十分不利的。通过表4-1可以看出，F公司的生产成本在2016-2018年之间一直呈现上升状态，面临资源、原材料价格的牵制，F公司的发展受到了原材料额威胁。

表4-2F公司2016-2018原材料统计表

公司	生产成本
	2016	2017	2018
F公司	495,939,655.03	5,822,813,430.23	8,461,542,478.89
宏伟科技	2,086,007,432.32	3,459,878,187.81	2,530,152,656.33
星海电子	3,346,047,573.00	4,364,017,515.47	8,790,176,373.99
希尔电子	2,851,998,000.00	5,680,125,000.00	5,181,916,000.00

第四是加盟商等的减少。面对竞争激烈的市场，很多加盟商遭受挤兑，营业额的下降使加盟商产生退缩之意，甚至很多加盟商不断减少F公司产品的摆放面积和数量，换上利润更高的产品占领F公司产品的位置，这种做法很容易产生连锁效应，使更多加盟商效法，这对于企业的发展是非常大的威胁。加盟商作为企业重要的分销渠道，这种方式无异于砍断羽毛，使企业的发展很难顺利进行。

在科技的不断发展中，出现了很多产品的替代品或者是部分功能的替代化。例如手机对电话、电视、游戏机、录音机等产品的替代，耳机对音响的替代等等，越来越多的替代品的出现是对目前F公司发展的威胁，单一的产品功能可能不能很好抓住消费者的需求，吸引消费者进行购买，需要从多个角度进行开发，不然这种替代品的威胁将是致命的。

2.人力资源分析。F公司具有很大的人力资源优势。F公司的管理中一直坚持以人为本的管理理念，坚持培养人才，坚持留住人才的宗旨。在人才培养方面有成熟的人才培养体系和人才招聘体系。在人才培养体系方面，每年针对各部门所需人才积极进行多场人才招聘会，还会参与到大学生校园招聘中，从校园中留住人才，选拔优秀人才；同时还有人才晋升机制，通过兼职岗位、实习岗位、岗位间的轮流交换等方式为更多希望晋升的优秀人才提供学习和展示自我的机会，希望他们通过这样的机会增强自身的综合能力，也可以为公司的发展提供更多的综合性人才，利于公司的长久发展；同时公司还有多种参与培训的机会，这种培训除了实际技术能力的培训，还有业务能力的培训、交际能力培训、沟通能力培训等等多种培训内容，以及定期培训、工作坊培训等多种培训的方式，这些都为人才的培训过提供了一定的渠道。在人才招聘方面，有内部晋升和外部招聘两个方面。内部晋升主要是对优秀的员工进行升职，使他们能够有更多的发展空间，同时可以挖掘他们的潜力，帮助他们实现更好自己的同时也为公司服务，这种方式可以使企业能够人尽其才，珍惜人力资源，使企业的工作能够更好更快入手开展。另一种方式外部招聘，这种方式可以通过招聘的形式吸引更多优秀的人才为公司所用，为公司的发展增添新鲜血液，可以为公司的发展提供更多的机会和帮助，有利于公司维持优秀的人力资源团队。通过与宏伟科技、星海电子、希尔电子公司等的对比可以发现，F公司公司在2016-2018年的发展中，员工人数持续下调，说明公司人力资源过程，通过裁员保持成本优势。

表4-3F公司2016-2018员工人数统计表

公司	员工人数
	2016	2017	2018
F公司	149,157	145,978	141,254
宏伟科技	74,570	76,896	87,447
星海电子	171,610	185,222	188,800
希尔电子	96,418	101,826	114,765

3.产品技术方面。F公司一直坚持发展技术。作为一家智能电子制造公司，技术是一个企业生存和发展的根本，技术在企业的发展占有重要地位的。随着世界技术的发展，电子技术的变化也是突飞猛进的，市场上令人眼花缭乱的电子产品功能层出不穷，这些为企业的发展提出了技术上的要求。F公司一直注重产品技术方面的研发，有自己独立的产品技术研发团队，有自己专利的产品技术，这些都增加了企业的技术核心竞争力，是企业在产品技术方面又非常大的优势。同时企业还有专门的顾客调研团队，负责对消费者的消费意愿、购后行为等等进行调查，可以第一时间洞悉消费者的消费需求或者产品动能需求，这非常有利于企业在技术研发方面的发展，可以为技术研发及时提供新的符合市场要求的发展方面，有利于企业的发展。通过表4-3可以发现，F公司在2016-2018年中，对于研发方面的投资在不断增大，2018年比2016年实现了约150%的研发成本投入增长，但是整体投入仍旧比宏伟科技、星海电子、希尔电子公司等公司的少很多。

表4-4F公司2016-2018研发成本统计表

公司	研发
	2016	2017	2018
F公司	233,162,322.32	275,153,811.42	371,503,906.19
宏伟科技	3,248,761,339.00	4,588,986,100.00	5,398,238,895.00
星海电子	–	5,767,000,000.00	6,326,369,454.61
希尔电子	3,045,800,000.00	3,500,000,000.00	3,810,805,000.00

4.营销方面。F公司作为一家老牌的电子公司，在营销方面一直有自己独特的营销模式。在发展之初，F公司的营销方式以商场售卖为主，通过专门的店面进行产品销售，这种方式有利于打造品牌形象，在群众之中迅速形成一个信任、可靠的品牌形象。在之后的发展中，F公司不仅注重在专卖店与商场中的销售，还将店铺开到乡镇中，实现了品牌的快速占领和销售，并且这种方式使消费者认为售后保障更加及时可靠，因此占领了部分的市场份额。在目前网络发展的时代，对于电子产品的销售已经不仅仅是线上一种，更多的是线上线下相结合的销售方式，这样的方式更加有利于企业的发展，也捍卫了企业在行业中的地位。同时之前良好的品牌形象增加了消费者线上购买的信任度，有利于消费者的发展。通过表4-5可以发现，F公司公司的管理费用在2016-2018年是比较平稳的，相比于同行业的其他集团，管理费用处于行业平均水平，在营销方面有合理的管理费用优势。

表4-5F公司2016-2018销管理费用率统计表

公司	管理费用率
	2016	2017	2018
F公司	6.96%	6.21%	6.76%
宏伟科技	7.04%	6.99%	7.31%
星海电子	4.98%	4.05%	5.68%
希尔电子	6.02%	6.11%	6.86%

5.生产方面。F公司在多年的发展中有自己的生产线和生产技术以及熟练技术的生产工人和生产管理程序，因此相对于很多新发展企业在生产方面具有巨大的优势。以生产基地为原型进行的生产可以保证生产的质量和效率，使企业在生产方面的发展不受制于人，降低企业发展的风险。尤其在瞬息万变的市场发展中，产品的更新换代速度很快，产品的生产线十分重要，有熟练的生产工人和成熟的生产管理流程是生产顺利进行的保障，这些在F公司多年的发展中已经十分完善与成熟，是企业发展的优势。通过表4-6可以分析，F公司在生产成本的上升比例上相比于行业而言较低，说明生产方面具有一定的优势。

表4-6F公司2016-2018生产成本统计表

公司	生产成本
	2016	2017	2018
F公司	4,670,368,688.79	6,196,468,623.56	6,474,786,677.26
宏伟科技	12,126,882,211.95	19,889,621,609.45	30,154,144,638.08
星海电子	72,885,641,217.00	99,562,912,753.17	38,234,167,710.13
希尔电子	15,615,437,000.00	18,460,552,000.00	18,164,557,000.00

4.3 基于内部价值链的成本管理

4.3.1构建内部成本管理一体化系统

内部成本管理，主要从采购、存储、生产及销售体系进行一体化设计。原有采购流程直线模式工作效率比较低，因此对于采购流程进行再造后，主要是增加对于各个流程进行监控，根据采购信息具体情况调整采购计划，具体框架如下：

图4-4 公司采购管理图

在新的采购计划中，由制造总部负责统筹采购需求，借助于信息系统生成采购计划，形成采购经济清单。将采购清单传递给供应商确认后，制定最终的采购计划。并将采购计划下发给生产项目组，生成生产项目组的具体采购计划。同时，借由信息系统与供应商之间的联系，由供应商根据电子采购商提供产品运输。在电子采购的过程中，制造总部需要根据信息系统的物料确认情况进行物料管理，并对于供应商提供的材料进行统筹管理。在采购过程中，如果计划有变，需要制造总部借助于信息系统，将采购计划传达给项目组，由项目组对于相关计划进行调整后，生成电子采购单，并交由供应商供货。

完成采购系统设计后，采用同样的方法，确定公司的存储成本管理系统如下：

图4-5 公司存储成本管理系统设计图

根据生产管理系统的需求，确定其成本管理系统设计如下：

图4-6 生产系统设计

制造总部确定生产计划的整体目标确定项目目标后，生产部根据数据以及资料，完成计划可行性分析，信息系统根据生产部信息完成客户分类后，将客户分类信息给予市场部及业务部，形成客户服务的具体规划，并提交给信息系统。信息系统根据规划，形成客户服务的系统设计，同时将生产计内容下发到生产、市场、业务部确认，由各部门开展各自的工作；同时在工作中，注意收集生产的信息提交信息系统，完成数据的深入发掘，并为后续计划的调整做准备。

在核心系统的规划设计中，F公司竞争力成本管理系统架构模型如下：

图4-7 F公司成本管理核心业务架构

采购成本管理中，通过信息系统，把供应商、仓库、物流等有效地结合在一起，使原材料的采购、转运、销售的效率得到提高。从库存角度来看，一体化采购管理可以帮助存货投资成本。通过计划模块，公司和供应商共享有关预期需求、订单等信息，减少不确定性，并降低安全库存。

从生产来说，根据需求确定的原材料采购与生产，可以保证产品满足市场需求，实现公司资源的最大效率利用与生产保障的实现，做到生产保障与经济收益的统一。

存储成本管理系统，借助于信息化系统，将宏观数据、产业数据、零配件需求数据综合，通过与公司内部数据库的数据融合，在输入需求的情况下，挖掘需求数据，形成现有资源与市场需求，及市场需求下的采购计划匹配性的分析与重新制定，保证公司信息获得的及时性及分析的高效性。

4.3.2 材料采购及库存成本管理

1.材料分类管理

F公司生产中，需要上千种原材料的采购及存储，在材料管理中，对于每一个材料的数量进行精确的控制具有很大的难度，因此在具体管理中，可以采用ABC的分类方式对F公司的原材料进行有效分类。按照不同材料的使用价值在所有材料中的使用价值的百分比情况进行计算，进而依据计算结果划分出具体的大小类别。具体过程如下：

计算出大件的材料在一定时间内占据的资金额度：单位时间内材料用量X单价=占用金额。按照不同大件材料占用金额的大小进行排序，按照品种以及占用金额的标准进行编号，再计算出不同的材料在总金额中的百分比。按照大件材料占用资金的情况，依据公司的总体资金水平以及采购库存管理目标等方式，对于资金划分区域，确定ABC类材料。一般来说，可以将占用材料资金金额达到70%-75%的采购及库存材料作为A类材料，将20%-25%的材料中划分出B类材料，余下的为C类材料。经过分类，F公司大约有200多种原材料为A类材料，其占据库存资金的75%以上，而B类材料大约有600余种，但是占据资金比例在20%左右，C类材料大约有500多种，占据资金不足5%。经过分类，改变了以往将电子制造公司将高价的材料作为重点采购及库存材料，将其他材料归类为消耗件的粗放式的分类方式，更有利于对于各类材料进行管理。

在F公司的采购及库存材料控制中，首先通过建立模型的方式，明确在公司的材料管理的模型进货方式，而后经过重新分类，确定了F公司的ABC三类材料。在材料管理中，需要对于三种材料进行分类控制。

A类材料。作为占据公司库存资金成本主要部分的A类材料，是在库存管理中主要对象。因为A类材料库存材料具有数量小，需求具有随机性的特点。需要按照随机性的库存模型进行管理，在库管管理中按照预算需求进行材料采购，采购中需要采用少量多次的方式进行，当库存材料低于一定的数量后及时进行采购，做到及时补充材料，同时避免积压。这一类材料采购中，更应该注重成本控制，通过关注市场价格，比较不同厂家报价，分析运费等方式，尽可能的做到节约成本，在库存管理过程中，需要对于这一类材料进行及时的清点。并有必要改变库存条件，保证库存质量。

B类材料。对于B类材料，主要采用一般控制的方式进行，其进货可以采用EOQ方法，操作中F公司根据自身的需求情况确定交易时间以及采购地点。在这一类的材料的采购中，应该采用批量式采购，以减少进货成本，同时采用定期盘存的方法监控库存量和确定订单发出的时间。

C类材料。这一类材料库存材料在电子制造公司的材料管理中，具有材料种类多，存储数量大，采购价格低以及使用频率高等特点。因此库存中可以采用批量订货的方式进行管理，将订货成本与存储成本求和求出成本的最小值，其对应的订货批量和订货间隔就是经济订货点。虽然这一类材料属于随机需求，其市场供求量大，价格较低，但是对于电子制造公司的正常运行非常重要。这一类材料的消耗具有一定的规律，在F公司的库存材料管理中，能够预测出未来一段时间内的C类材料需求情况，因此可以采用确定性的库存策略。管理中主要需要对于材料情况具有基本的了解，避免缺货情况发生即可。

2.建立F公司材料库存模型

针对A、B类材料由于其库存材料在其库存期内，价格不可能恒定不变，一般会随时间波动。价格变化对企业利润有着至关重要的影响，如同一把双刃剑，若是利用好，则可提高企业利润；若是利用不好，在瞬息万变的市场中极易受到损失。

为保证材料库存管理能带来确切优势，该问题将时间假定在一年采购期前。通常，一个季度内的库存材料总量是固定的。若市场需求未发生特殊变化，则可认为稳定需求即为一般情况，也就是随着库存时间的增加，市场的同类库存材料必然减少，导致供不应求的价格提高。作为电子制造公司，若能在库存材料大量供应时，即市场价最低时大量采购贮藏，在供应量减少从而推高市场价时出售，就可以使得利益扩大。但是库存材料不可能无限期贮藏，贮藏时间过长既影响库存材料品质，也可能错过库存时期，如新库存材料供应则损失更大，因此找到合适的价格库存，同时保证在保质期内库存，这是企业盈利的关键。

参考前人研究的成果，结合F公司的实践情况，选择随机性库存模型作为F公司库存管理的基本模型。

模型的基本假设及参数符号说明：

(1)市场条件下，可库存的库存材料数量固定，且随着时间推移减少；

(2)库存材料的价格随时间库存时间增加而增加；

(3)单位库存材料的最初成本大于整体成本价，单位残值小于单位成本。即正常库存材料便有利润，库存材料滞销便会产生亏损。

(4)库存材料的需求量具有变化性，且具有连续变动性；

(5)建模时间设定在新一轮材料库存周期前。

参数符号及单位

p——库存材料的单位价格 （万元）

c——库存材料的单位成本 （万元）

w——库存材料的单位缺货费用 （万元）

v——库存材料的单位残值 （万元）

h——库存材料的单位存储成本 （万元）

Q——库存材料的单期盈利 （万元）

x——库存材料的实际需求量（x是随机变量，服从期望值为μ、方差为σ的正态分布） （件）

f(x)——随机变量 x 的概率密度函数，假定它是可微和可逆的

F(x)——随机变量 x 的分布函数，假定它是可微和可逆的

T——库存材料的库存周期 （天）

π——库存材料的库存利润 （万元）

E(П)——整个库存周期内库存材料的总期望利润 （万元）

参考李保华（2008）的电子制造公司材料库存管理模型，以上述条件为基础，库存材料电子制造公司每天的库存利润π为：

将公式（4.9）带入（4.5）就可以算出该库存周期内的最合理库存量。

为了检验模型的使用价值，同时更直观的展现出模型的一样，本研究以F公司A类库存材料号为162300-103的库存材料作为案例，通过对其库存进行观察分析，验证模型的合理性。以2019 年 11 月 1 至 2019 年 11 月 7 日为观察时间，观察结果如下：

表4-7F公司的162300-103库存材料的库存情况 单位：件

日期	11.1	11.2	11.3	11.4	11.5	11.6	11.7
库存	2	1	2	1	3	2	2

因为前文中假设 x 服从期望值为μ、方差为σ的正态分布，则利用上表 2019年11月1日至2019年11月7日的库存信息可以计算出μ=2.21，σ=0.52，x～（2.21，0.522）。

　　

　　即这一类材料的库存以保持在2-3件为最佳，材料库存过多影响到公司的资金周转率，而库存过低则不利于保证材料的保证率。

4.3.3 生产成本管理

F公司传统的实际成本控制法存在弊端，影响到成本管理效率，基于动因分析以及价值链分析，在实际作业管理中，应该引入目标作业成本法进行管理。目标成本法不但要求企业内部成员的积极协作，还应把客户和供应商也看作是价值链上的成员和合作伙伴，共同参与目标成本的制定和提出改善成本的方法。目标成本法是把对最终消费者的需求作为成本研究、控制以及价值活动的起点，把能最终赢得消费者的价格减去价值链活动上各成员预期获得的利润作为目标成本，再通过成本管理、跨组织的成本调查、运用价值工程等一系列方法完成目标成本设定的要求。所以，依据目标成本法世纪出的产品符合市场客户的需求，具有成本竞争优势，有利于企业实现目标利润。

F公司可以通过运用目标成本法，以市场客户需求为导向，组织和协调公司内各环节的人员与销售商一起制定目标成本，达到生产出市场需要的产品，提供客户需要的服务和实现企业盈利的目标。

以智能手表为案例，根据企业平均值来计算，F公司每制造一个智能手表，所需要的花费一般如下，构成如表4-9。

表4-9单只智能手表成本构成图

序号	项 目	金 额	占 比
1	直接材料	8,61.33	57.38%
2	直接人工	2,32.69	15.47%
3	燃料与动力	30.94	2.01%
4	制造费用	1,48.57	9.90%
5	专用费用	2,28.49	15.24%
6	合 计	1502.02	100.00%

在产品成本中，直接材料成本占57%，其中材料与设备成本比例为4:6。产品结构包括电子配件组装、外壳焊接组成及其他配件安装；制造用的电子组件需要经过下料前预处理，然后分段涂装、组装，最后到产品交付前的全品涂装，产品表面最少需经过4-5道油漆喷涂过程；设备的表带使用氟橡胶、硅胶、热塑性硅橡胶、不锈钢、尼龙织带、牛皮连接等，统称为表带材料；在进行性能实验阶段也要耗费电力资源。所以，产品材料成本主要由电子配件、钢材、油漆、表带材料、油料五大块组成。

直接人工费在全部成本中占有16%的比例。就F公司的智能手表来说，人工主要集中在组装、焊接、测试等阶段。本行业汇集了众多劳动力，在基层的工作中，面临的条件比较艰苦，员工工作时间长、工作内容重复枯燥，人员流失大，所以行为经常会遇到用工不足的情况。同时人员的流动性高，也增加了公司的质量成本。

燃料与动力占总产品成本的两个百分点上下，尽管在比例上不太大，但因为该项成本与整体的生产进度、管线完善程度很有关系，所以它能反映出企业在产品生产的过程中所呈现的实际运营能力。另外，这块成本的控制完全靠内部管理。只要管理到位，计量完善、系统控制，并制定严谨的生产计划，合理安排生产时间，错峰用电、均衡生产，加强巡检，严防跑冒滴漏，动能成本的管理效益对一个企业来说是非常可观的。

制造费用只占产品整体花费的一成左右。为了管理好这项成本，就需要人员与岗位的科学化安排，尽量精简非生产性部门的人员，充实一线员工的数量。其次就是做好机器设备的一级、二级保养计划，排除设备“带病工作”，从而降低大修和报废的几率；此外还要对生产过程中出现的低产出期强化管理

专用费用所占用的成本在全部成本中的比例约为15个百分点。该费用的特点在于数量少但成本大或者制作要求比较特殊，通常可以分为两种，一是由作业中心派发的任务，二是由外部关联作业产生的花费。通过辅助生产科目先把上述作业中心的费用归集，然后根据作业动因分配到相应的产品里。不同的作业中心的费用分配标准都不同，如设备租聘费用根据生产成品的占用数量和占用天数的乘积作为分配系数，设计费根据对应作业工时作为分配基数，出来预处理费、涂装费根据作业面积为分配基数，这也是作业成本法在制造行业中的实际应用。

基于当前的产品制造成本分析，根据公司各个部门的职责，将各个内容与成本落实到具体的制造部门，形成部门的成本指标。以F公司的典型部门为案例，可以确定典型部门的在每万个智能手表制作中的目标成本指标如表4-10.

表4-10部门目标成本指标确定 单位（万元）

序号	成本	分项成本	部门成本	责任部门
1	材料	3,71.53	861.33	采购部、技术部
2	设备	4,89.80
3	燃料费	4.60	30.94	设动部
4	动力费	26.34
5	工人工资	160.00	232.69	人力资源部 人力资源部
6	外包劳务费	72.69
7	委外协作费	11.70	361.46	生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部
8	专用工装费	8.00
11	场地费	14.00
12	器械费	35.80
13	运输费	15.5
14	调试检验费	52.00
15	出厂费	26.80
16	适用及交付费	30.00
17	钢板预处理费	32.00
18	电镀热镀费	30.00
29	专项出国人员经费	20.66
9	设计费	3.5	3.5	技术部
19	佣金及代理费	4.30	2.7	市场部
22	保函费	8.40		市场部
20	产品保险费	6.70	6.70	事务部
21	检测费	2.7	2.7	质量部
其他			1140.56	事务部、设动部
总计	5,006.01

基于以上设计，各个责任主体所要负责的责任为可控的成本。为了达到预期的成本目标，企业需要破解各部门与层级之间的隔阂，甚至对成本管理主体以新的权限，全面体现出职能部门的专业能力，促使其节约开支。

因此在确定目标成本后，还应进一步完善成本考核管理。F公司应该确定以下考核过程。

图4-9企业绩效考核过程

公司把应该成本管理当作管理的重点，在科学地确定目标成本的前提下，公司与各个职能部门签署责任书，将成本管理的责任分解到各个部门中，同时对于绩效考核所采取的参数与计算方法进行定义。保证通过考核，督促目标成本管理的有效执行，

“口说无凭，立据为证”，目标成本管理必须要落实为详细的说明书与协议，这一过程中需要保证充分的沟通，防止考核时出现严重分歧，让考核的结论失去偏颇，从而伤害了员工及被考核部门的工作热情。以智能手环生产为例，F公司目标成本责任书如表4-11。

表4-11F公司基于目标成本的绩效考核责任书

基于目标成本的绩效考核责任书
被考核部门	考核	产品号	目标值	指标定义及说明	计算方法或公式	备 注	数据来源	被考核部门负责人签字	公司负责人签字
技术部	钢材利用率	JNS142 JNS143	91.50%	设计重量与实际领用钢材重量的比值	设计重量÷实际领用量（以领料单为准）×100%。钢材利用率每提高/降低1%相应奖惩15000.00元，单项产品奖惩金额不超过30000.00元。	JNS142系列产品结构设计重量为283.43g（不含表带）	财务部
		JNS144 JNS145	92.00%
备注：1、本责任书订立后，按一式两份的形式保管。其中一份交财务部保管，另一份交被考核者。
2、资材数量计算单位是“吨”，成本费用的计算单位为“万元”。如有额外说明的除外。
3、用计算公式得出的数值来开展奖罚，百分比数值与奖罚数额都须保留有小数点后两位。

对于不少间接产生的开支，按照实际要求，不宜用单品的成本方式进行考核，而宜用年度开支的预算情况作为对照，以会计年为审核周期。建立在会计年的考评体系更加科学化。如表4-12。

表4-12F公司全面预算的绩效考核责任书

全面预算的绩效考核责任书
被考核部门	考核区间	考核	目标值	考核及计算方法	备 注	数据来源	被考核部门负责人签字	公司负责人签字
设动部	2015年	外购电费	2,036.80	2015年实际发生的外购电费金额÷目标值×100%，每降低/提高1%相应奖惩6000.00元，合计奖惩金额不超过120000.00元。	目标值对应2015年946.2万计划定额工时，年终按全年的完工物量同比例修正考核指标，物量统计以人力资源部的计算数据为准。	财务部
备注：1、本责任书在签订后以一式两份的形式加以保管，其中一份交财务部保管，另一份由被考核者保管。本责任书中的月度考核参数是季度考核的根据。
2、上表数据都是税前金额，计算单位是“万元”。如有特别说明的除外。
3、用计算得出的数值进行相应的奖罚，百分比数值与奖罚金额都应当保留小数点后两位。
4、为提升过程管理，防止年末的清算对主管部门的薪酬形成冲击，所以全年的目标值细分至各个月份。全年考核在年度结束的两个月内结清，第二年的三月份公示最后的考核数据。

从整体层面来说，以F公司成本管理中的财务指标为案例，在财务指标中，可以考虑实行以下管理机制。

表4-13F公司各部门年度目标成本管理（部分）

部门	指标	成本目标	管理机制
采购部	原材料成本控制率	3073.7万元/年	实际原材料成本÷目标原材料成本×100%，每节约/超支1%相应奖惩3000.00元，单项产品奖惩金额不超过9000.00元。
财务部	单品总成本控制率	12149万元/年	单品实际总成本÷单品目标成本×100%。实际总成本在11660.60万 – 12136.60万之间，在上述范围之外每节约/超支1%相应奖惩6000.00元，单项产品奖惩金额不超过12000.00元。
人力资源部	外包劳务费控制率	2003.7万元/年	实际劳务费用÷目标劳务费用×100%。每节约/超支1%相应奖惩2000.00元，单项产品奖惩金额不超过6000.00元。
技术部	专用工装费控制率	40万元/年	实际发生的专用工装费用÷目标专用工装费用×100%。实际工装费在38.0万-42.0万之间不予考核，在上述范围之外每节约/超支1%相应奖惩1000.00元，单项产品奖惩金额不超过5000.00元。
主体生产课	钢材利用率	92%	设计重量÷实际领用量（以领料单为准）×100%。钢材利用率在0.5%范围内每提高/降低1%相应奖惩10000.00元，超过0.5%部分每提高/降低1%相应奖惩20000.00元，单项产品奖惩金额不超过20000.00元。
品装课	焊丝控制率	38.6吨/艘	焊丝实际用量（以领料单为准）÷目标用量×100%。每节约/超支1%相应奖惩600.00元，单项产品奖惩金额不超过6000.00元。
设动部	电费控制率	3400万元/年	全年实际电费÷目标用量×（全年实际完工物量÷全年预算完工物量）×100%。每节约/超支1%相应奖惩10000.00元，全年奖惩金额不超过200000.00元。

4.3.4 消除F公司内部价值链非增值因素

消减企业经营成本重要手段之一就是减少或消除非增值作业。通过分析作业和最终产品的关联性，可以区分作业的增值性和非增值性。在F公司中，增值作业和非增值作业包括的内容如表4-14所示。

表4-14F公司作业分类

作业类型	作业内容
增值作业	产品设计、物料采购、零部件加工、生产组装、产品包装、市场营销等
非增值作业	材料退回、质检、仓储作业、返工作业、物料配送、缺料等待、设备调试等

如表4-12所示，在F公司中，零部件的加工、组装生产等作业应为增值作业，而其他作业如货物的存放、物料的搬运以及整个价值链中所有环节的等待与延误并没有带来产出价值，应为非增值作业，应该适当优化，甚至消除。

降低生产成本的另外一个重要方法就是合理控制作业活动的资源耗费，例如对人力物力耗费的控制。可以将F公司的智能电子生产流程同行业其他公司的作业相比较，然后再对F公司智能电子生产流程及资源耗费进行分析和改进，以改善作业效率、降低生产成本。F公司采用了轨道式组装流水线代替了原来的移动工装，缩减了组装人员大约20%，减少作业时间大约30%；F公司成立了智能电子物料配送小组，减少了生产组装线的物料等待时间，从而达到了对作业流程的优化。

消减非增值作业的同时，不断提高增值作业的工作效率、持续完善改进作业。其根本目的就是通过对主要作业实施不断的完善和改进措施，从而保证企业能够长期具有竞争优势和实现盈利。这就要求对F公司的价值链的作业流程和作业水平进行深入的分析和提出改进措施。非增值作业并没有给公司的产品带来任何贡献，对这部分作业的消减并不会影响用户价值的实现，所以要尽可能的优化或消除。而增值作业部分是对公司生产经营必要的、有用的，应该尽可能提高作业效率，降低资源耗费。如果F公司能够准确认识价值链并分析出作业中的成本动因，就会因为F公司能够掌握和控制这些成本动因而获得比竞争对手更大的成本优势。对在产品总成本中占比较大或占比增长较快的活动加大控制力度，此举会为F公司提高在竞争市场的相对成本地位输出最大贡献潜能。通过对F公司内部价值链的再造、优化或消除一些非增值活动，重新组合或排序现有的增值活动，可以从本质上对F公司的成本结构进行调整或改变F公司成本中的重要成本动因，从而使F公司获取成本竞争优势。

4.4 行业价值链管理

4.4.1 与供应商和购买商建立战略同盟关系

F公司生产的65%为原材料成本，对供应商依赖非常严重。其产品销售对象为一级销售代理商，而非终端客户，代理商销售完成的好坏很大程度上是由一级代理商的经营状况决定的。在F公司所在的行业价值链中，原材料供应商、智能电子零部件等都是F公司的上游公司，对优化F公司价值链的组合具有很大影响作用，直接影响F公司产品成本的高低；对F公司下游企业来讲，F公司价值链的优化程度不但影响自身产品的价值，同时也影响下游销售代理商的市场竞争力，反过来，销售代理商销售状况的好坏又形象F公司乃至F公司供应商的经营业绩。所以，与上下游企业建立战略同盟关系是很有必要的。

(1)与供应商建立战略合作伙伴关系

采购管理的意义并不能简单的理解为采购价格的降低，更重要的意义是它可以使企业与供应商之间建立战略同盟关系，从而达到缩短新产品开发的时间和成本。在传统的采购管理方案中，更倾向为一种物料寻找多个供应商，认为这是降低材料采购成本的有效途径，而现代的采购管理更趋向于适当的缩减供应厂商，并与他们建立稳定的合作伙伴关系，从战略层面出发去认识和管理供应商。现代企业之间的竞争己经不局限于企业本身的竞争，供应链的竞争受到越来越多的关注，因此，F公司应该对供应商制定有效的战略管理方案，与供应商达成长期的战略合作同盟关系，在行业价值链中形成纵向整合，组成“虚拟式”的企业同盟，使F公司能够在物资供应的长期稳定和市场信息的及时反馈等方面得到有效保证。根据F公司对物料的依赖程度和供应商的综合实力，作者认为F公司应该对供应商实行战略管理，如下表4-15。

表4-15 F公司供应商管理模式

项目	战略性物料	瓶颈物料	重要性物料	一般物理
管理模式	战略伙伴，长期合作关系	稳定、长期的合作关系	一般合作关系	一般交易关系
基本策略	双赢策略	灵活策略	最低成本策略	管理成本最小化
管理重点	①详细的市场调查和需求预测。②严格的库存控制。③严格的物流控制和后勤保障。④对突发事件的准备。	①详细的市场数据和长期的供需趋势预测。②寻找替代方案。③备用计划。④供货数量和时间控制。	①供应商选择。②建立采购优势。③目标价格管理。④订购批量最优化。⑤最小库存。	①产品标准化。②订购数量最优化。③库存优化。④提高采购效率。
安全库存量	中等	较大	较小	最小化
采购批量	中等	较大	较小	经济批量
绩效评价	长期可得性 质量可靠性	来源可靠性	采购成本和库存成本最小	采购效率最大

通过表4-15的对策分析，对于F公司战略性物料如显像管的供应商华映公司，因其所提供的物料具有技术上的优势和不容易替代的特点，是F公司供应商管理的重中之重。F公司应该与其密切合作，最好形成战略伙伴关系，这样才能保证F公司生产的有序运转和成本的长期稳定。F公司对瓶颈物料如智能电子高频头的供应商TKD公司，应该保持长期稳定的合作关系，确保所需的瓶颈物料能够及时合理的获得。同时，F公司还应积极寻找替代供应商，使公司未来的经营风险降到最低。而对于重要物料和一般物料的供应商，应该积极合作，控制其相应物料的价格和库存，确保F公司的采购成本得到有效的控制。

(2)与购买商建立战略同盟关系

波特指出一个企业的价值链和客户的价值链相匹配，为用户创造出最大价值是企业价值优势的主要来源。客户的满意程度越高，企业的市场竞争力就会越强。与购买商建立战略同盟关系，有利于建立稳定的产品销售渠道，便于市场份额的扩大，从而达到降成本、获取企业的竞争优势。

F公司销售出的产品成为了购买商价值链上的采购投入，F公司应该及时了解购买商价值链潜在发生的变化可能会对F公司的影响，对购买商的需求动态持续跟踪，积极制定和完善相关措给予应对。稳定的销售渠道可以使企业避免产量的大幅波动，有利于F公司均衡有序的组织生产，实现低库存甚至“零库存”，节约库存成本。通过和下游购买商共同协商减低货物成本、利用终端销售商了解终端客户的消费取向及对产品价值的期望的优势，实现降低产品的生命周期成本。其具体步骤如下：调查最终客户的购买力；分析下游购买商的盈利水平及其价值链与F公司价值链之间的联系；实施战略改进措施。并对F公司的下游购买商评级管理，避免了以前泛泛的没有重点的管理，使F公司的管理更能抓住重点。通过与优质购买商建立长期的战略合作伙伴关系，使F公司的销售保持稳定；与具有潜力的购买商保持稳定的和合作关系，使F公司存在市场上升的空间；对与一般购买商合作的控制，使F公司的经营降低风险，这些策略都可以使F公司的销售成本得到更好的控制和优化，增强市场竞争力。最后，F公司还可以选择通过兼并购买商向价值链下游整合的方式提高市场竞争力，这种情况往往需要得到集团层面的支持。

4.4.2 建立供应商与购买商评价模式

假设F公司采购管理中，供应商与企业的关联度越大，则企业获利越高，同时整体利益最优。其中F公司利益主要涉及到质量、内部成本、客户合作能力、企业环境、财务状况、创新与发展能力管理几个内容。

1.质量

在供应商评价体系中，F公司对供应商提供的产品质量都非常重视，而且有特别的要求，制定非常完善的质量评价指标来对产品合格率进行控制，同时制定合理的质量体系，不断的持续改进，精益求精。

产品合格率的控制。这个指标的考察主要是指在一定时期内核心企业向供应商S采购的N件产品的合格率控制，同时进行合格率的横向比较，具体的计算公式如下：

（2）质量体系的评价及持续改进。对于供应商来说，其提供的产品质量受各种经营活动的影响，因此质量体系的评价是供应商企业综合实力的表现，其中比较简单评价方法如：

表4-16质量保证体系评价表

定性描述	得分
通过ISO质量认证，具有完善的TQM实施体系及质量文件，责任明确，管理得当，取得显著成果	4
具有较为完善的TQM质量体系和详细文件，大部分员工都有清楚的意识，责任明确，管理取得明显效果	3
具有较为清晰的质量管理方法，责任较为明确，有一定的TOM意识	2
质量管理混乱，缺乏质管意识及文件，责任不清	1
有3年以上的质量改善计划和详细的推进方案，并已取得初步成效	4
有1年以上质量改善计划，并有详细的推进方案	3
有近期的质量改善计划，并有详细的推进方案	2
没有明确的质量改善计划	1

对于合格的供应商来说，质量的改善也是要付出一定的成本，按照投入和产出的基本规律，如果供应商企业所投入改善质量的成本和效果保持合理的比例关系，则可以认为该企业的质量控制是有效的。

2.内部成本

选择供应商的另一个主要指标就是其内部成本管理水平，应综合其产品的价格和内部成本控制情况进行评价，本文采用具有对比明显的价格竞争优势法代替单位产品价格指标，来分析供应商的成本控制水平。

（1）价格竞争优势分析。以A的供应商M公司为例，假设其为A提供产品A的价格为PA，A需要支付的变动成本为价格的S%，同行业中该产品的平均价格为PA，估计的平均变动费用为平均价格的S%，则M公司的价格竞争优势可以表示为：

P=PA*(1+S%)-PA*(1+S%)/PA*(1+S%)*100%

（2）价格水平和内部成本控制水平效率。价格指标包括产品的成交价格、订货成本及数量折扣三部分，成本的控制也是从这3个方面考虑的。以M公司为例，作为A的供应商，其必须采取各种手段来控制内部成本管理水平，如购买设备、人员培训等。需要做到成本最优化，也就是说节约成本和投入成本之间的倍数是可以考察企业的成本控制水平的。设一定时期内M公司在进行内部成本控制所支付的费用为Ccc，采用内部成本控制之后的效益为Pcc，则该时期内M公司内部成本控制的效益表示为：

Ecc=Ccc/Pcc*100%

（3）降低成本计划。除了对价格和成本的内部控制管理之外，企业还需要制定合理的成本降低计划，因为作为长期的合作伙伴，A也有义务来敦促其供应商如M公司、Coperion等不断的进行内部成本改善，其中降低成本计划也是供应商提供竞争优势，促进供应链综合竞争力的方法之一。

3.客户合作能力

核心企业在选择供应商时，对其合作能力的分析也是非常重要的，供应链竞争优势的体现主要就是核心企业与供应商的合作，合作才能精益求精，才能实现效益最大化。对于供应商合作的能力的分析应该从技术层面和战略层面对其进行合作能力的评价。传统的指标体系侧重于技术层面合作的分析，往往忽略了战略层面的分析，使得评价具有局限性，不能发掘核心企业与供应商之间长期合作效应，也违背了供应链的长期共存机制。因此对于合作能力的分析，应该全面考虑。

（1）信息化水平。企业信息化水平是供应链管理的技术基础，同时也是实现核心企业与供应商之间信息共享的基本前提，因此，在选择供应商时对信息化水平的评价是非常重要的。

表4-17信息化水平评价表

定性描述	得分
采用了先进的管理信息化系统，对企业的人、财、物、等实现信息化管理，能够实现企业内外信息共享	4
在生产、财务、物流等多数环节实现了管理信息化，基本满足信息共享要求	3
利用计算机软件进行管理，但是未能实现信息的集成和共享	2
数据处理主要依靠人工方式，计算机使用率不高	1

（2）沟通方式及程度。在供应链中，核心企业和供应商的沟通和交流的次数和所采取的方式也可以反映双方合作的程度，沟通方式对效果的影响很大。也是合作能力分析的一个重要指标。

表4-18沟通程度评价表

定性描述	得分
管理层和业务层都有经常性面对面的交流，每周或更为频繁，信息畅通	4
管理层至少每个月一次面对面交流，业务层交流次数频繁，基本无沟通障碍	3
管理层以信息沟通为主，业务层至少每月都有面对面交流	2
信息沟通很少	1

（3）交易成本。和普通交易相比，供应链中的核心企业和供应商之间的交易因存在信任而会降低交易成本，简化合作企业之间的交易程序。这也是吸引供应商的一个方面，同时也是一项重要的管理指标。假设当前交易费用为CN，同期交易商品总额为ST，则交易成本为CT：

CT=CN/ST*100%

（4）渠道依存度。这项指标也是反映供应商合作能力的重要指标。F公司对供应商渠道依存度主要体现在制造商的采购量占供应商销售量的比例，假设F公司在其供应商M公司的采购量为XB，同期M公司的销售总量为XS，则渠道的依存度Pp为：

Pp=XB/XS*100%

（5）战略目标一致性。企业发展从战略层面讲，战略目标的一致性是核心企业和供应商企业长期合作发展的基础，二者如果设定共同的战略目标，则合作是双赢的，如果某一方出现战略目标改变或者其他变化，则会走向分歧，合作将不能长久持续。

此外，还有企业文化的融合性和组织结构的相容性等指标用来评价供应商，这些指标是考察一个企业软实力的体现，主要是考察供应商企业的文化理念和组织结构的有效性，从而反映其与核心企业的合作能力是否长久。

4.企业环境

对于企业环境的分析主要包括3个方面：地理位置、经济和技术条件、社会文化环境。这些指标的评价重点在于对供应商所处的自然环境、社会环境进行分析，以考察供应商与核心企业的环境匹配是否合适。

（1）供应商企业地理位置。通过考察供应商企业所在地与核心企业所在地的距离、产品运输时间以及两地之间的联系密切程度，来评价供应商企业地理位置的优越性，通过运输距离等具体指标来进行评价。

（2）经济和技术环境。一个企业的发展离不开当地的经济发展环境和技术发展程度，经济和技术环境的开发度和完善度不仅对供应商企业的发展有很大的影响，也对核心企业的发展具有间接的作用，因此，在评价供应商时，对其所处地区经济和技术发展状况的分析评价也可以很好的反应供应商企业的发展能力。

（3）社会文化环境。这个指标主要是具有普遍性的价值观、道德观、宗教信仰、审美观等的评价，这些指标都可以在企业员工中得到反应，同时也对企业的发展有很深的影响，社会文化环境作为定性指标通常是通过专家来评价的。

5.财务状况

在供应链协调管理环境下，对供应商的稳定性和可靠性的评价主要体现在其财务状况上，这个指标可以直接反应企业的运营能力，这对建立长期合作非常重要，对财务状况的分析主要体现在资金周转、收益和负债等方面。

（1）资产周转率。资产周转率是反映供应商资产周转速度的指标，通过考查，可以了解供应商企业的销售能力和生产经营能力，是考察一个企业财务状况的综合性指标。另外还有资产收益率也是可以分析企业的生产经营能力和财务状况的。具体的计算公式如下：

资产周转率=（销售收入/平均资产总额）*100%

资产收益率=净利润/平均资产总额*100%

（2）净资产收益率。这项指标是财务分析系统中的核心指标，能够综合反映供应商 的获利能力，集中体现其经营业绩和盈利能力的，具有很强的说服力，其计算公式为：

净资产收益率=（净利润/平均净资产）*100%

（3）资产负债率。此项指标是衡量供应商的长期偿债能力，反映了供应商企业是否具有可持续发展的能力，其计算公式为：

资产负债率=（负债总额/资产总额）*100%

6.创新与发展能力管理

在供应链管理环境下，F公司需要同重要供应商建立长期稳定的战略合作关系，双方需要相互支持和学习，共同成长。因此，在选择供应商时，对于供应商企业的创新能力和发展潜力的评价非常重要，这决定了整体供应链的持续竞争力。本文重点从创新能力和企业发展学习能力两个方面进行评价。

（1）科研经费投入比率。企业用于研发创新的资金投入也是体现一个企业研发能力的重要指标，通常以用一定时期内（一般为1年）科研资金占销售收入百分比来表示：

R&D投入比率=R&D投入资金量/年销售收入*100%

（2）新产品研发周期及开发率。在竞争激烈的市场环境中，新产品的开发周期长短对企业的收益有很大的影响，特别是研发周期，对于不同产品都有一定的研发周期和开发比率，产品要保证市场份额，保持竞争优势，必须采用创新的技术工艺等手段来缩短产品的研发周期，提高开发率，进而保证产品适时投放市场，获得收益。

（3）技术人员投入和企业培训。技术人员是企业创新的中流砥柱，每个企业的技术人员都需要有一定的比例，主要是指中高级职称以上技术人员的比例。另外，企业人员的培训也非常重要，一般采用人均培训时间来衡量企业员工的学习和培训频次，进而评价一个企业的人员素质，专业技术水平的稳定性等。

随着准时化（JIT）和全面质量管理（TQM）在供应链中的广泛应用，供应商选择问题变得越来越重要。在电子采购管理中，如F公司行业，核心企业如果可以建立自己的供应链，选择合适的供应商，其就有可能在行业市场中保持竞争地位。对于F公司，合理选择供应商将有助于降低成本、增强企业柔性、提高企业整体竞争力。因此对供应商的选择也就成为今天所有企业不可忽视的重要决策部分。本文尝试用灰色系统理论提出的灰色关联分析法对F公司选择供应商选择的评价指标进行分析从而作出决策选择，为F公司选择供应商提供更好的依据和参考。

为了说明灰色关联分析算法的应用，下面以F公司选择供应商为例，进行案例分析。假设F公司在前期选择供应商时，从A公司、IMI、Fabi等6个原料需供应商中选择一个合作伙伴，各待选供应商有关数据见表4-19。

表4-19各待选供应商有关数据

评价指标	待选供应商
	1	2	3	4	5	6
1 产品质量	0.83	0.90	0.99	0.92	0.87	0.95
2 产品价格/元	326	295	340	287	310	303
3 地理位置/千米	21	38	25	19	27	10
4 售后服务/小时	3.2	2.4	2.2	2.0	0.9	107
5 技术水平	0.20	0.25	0.12	0.33	0.20	0.09
6 经济效益	0.15	0.20	0.14	0.09	0.15	0.17
7 供应能力/件	250	180	300	200	150	175
8 市场影响度	0.23	0.15	0.27	0.30	0.18	0.26
9 市场交货情况	0.87	0.95	0.99	0.89	0.82	0.94

如前所述，产品质量、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响度指标属于效益性指标。产品价格、售后服务、地理位置指标属于成本指标。现分别对上述指标进行规范化处理，数据结果见表4-20。

表4-20比较数列参考和参考数列值

评价指标	供应商						最优供应商
	1	2	3	4	5	6
指标1	0.00	0.44	1.00	0.56	0.25	0.75	1.00
指标2	0.26	0.85	0.00	1.00	0.57	0.70	1.00
指标3	0.61	0.00	0.46	0.68	0.39	1.00	1.00
指标4	0.00	0.35	0.43	0.52	1.00	0.65	1.00
指标5	0.46	0.67	0.12	1.00	0.46	0.00	1.00
指标6	0.55	1.00	0.45	0.00	0.55	0.73	1.00
指标7	0.67	0.20	1.00	0.33	0.00	0.17	1.00
指标8	0.53	0.00	0.80	1.00	0.20	0.73	1.00
指标9	0.29	0.76	1.00	0.41	0.00	0.71	1.00

根据表4-20数据，可计算出参考数列（最优供应商）与各比较数列的绝对差得表4-21.

表4-21

的计算结果

评价指标	供应商
	1	2	3	4	5	6
指标1	1.00	0.56	0.00	0.44	0.75	0.25
指标2	0.74	0.15	1.00	0.00	0.43	0.30
指标3	0.39	1.00	0.54	0.32	0.61	0.00
指标4	1.00	0.65	0.57	0.48	0.00	0.35
指标5	0.54	0.33	0.88	0.00	0.54	1.00
指标6	0.45	0.00	0.55	1.00	0.45	0.27
指标7	0.33	0.80	0.00	0.67	1.00	0.83
指标8	0.47	1.00	0.20	0.00	0.80	0.27
指标9	0.71	0.24	0.00	0.59	1.00	0.29

表4-22关联系数和关联度值

评价指标	供应商
	1	2	3	4	5	6
指标1	0.333	0.472	1.000	0.532	0.400	0.667
指标2	0.403	0.769	0.333	1.000	0.538	0.625
指标3	0.562	0.333	0.481	0.610	0.450	1.000
指标4	0.333	0.435	0.467	0.510	1.000	0.588
指标5	0.481	0.602	0.362	1.000	0.481	0.333
指标6	0.562	1.000	0.476	0.333	0.526	0.649
指标7	0.602	0.385	1.000	0.427	0.333	0.376
指标8	0.515	0.333	0.714	1.000	0.385	0.649
指标9	0.413	0.676	1.000	0.459	0.333	0.633
	0.463	0.556	0.648	0.652	0.494	0.613

由表4-22，按灰色关联度排序可看出由于供应商4的关联度与最优供应商的关联度最大，亦即供应商4优于其他供应商，企业决策者可以优先考虑从供应商4处采购零部件以达到整体最优。

在购买商选择中，可以考虑选择业务增长率、应收账款周转率，客户忠诚度和利润率为挑选公司购买商的指标，按照以上方法建立购买商评价模型，用于购买商的评价与挑选。

4.5 基于竞争对手的价值链成本管理

建立领先于行业竞争对手的成本竞争优势对F公司获取市场竞争的胜利提供了有力的保障，但是在实施成本战略的环境下，成本的意义不仅仅是指生产运营过程中实际消耗的显性成本，还应该涵盖企业失去市场、委托代理成本等一系列非显性成本。

4.5.1 显性成本管理措施

努力在F公司的经营过程降低成本，使公司在市场竞争中建立成本优势。简单的说可以从这几个方面考虑来实施该成本战略：采购“物美价廉”的原材料，如把公司采购成本较高的高频头、显像管等在保证质量的前提下尽快实现本地化采购；设计和制造出简单而实用的商品，如针对电视外科等的非主要功能要求不高的情况，可以考虑低价替代材料，完成成本降低；扩大公司的服务范围，如延长质保期等；提高产品销售量等。在F公司寻求提高市场占有率的过程中，可能在一开始是有损失的，但是随着规模经济效应的影响，一旦建立起来和竞争对手的相对成本优势，则可以获取较高利润。F公司可以再次投资购买技术领先的设备，使公司得以循环实施“低成本战略”，持续保持这种成本优势，这种反复投资是保持成本竞争优势的前提。

企业的产品成本一般会随着生产经验积累越多，成本降低的机会越多，能够使F公司成本保持长期优化的活动包括：

①产品更新。当原来的产品不再适合市场需要(如老款非智能智能电子)或者其成本己不再具有竞争优势时，企业可以考虑开始产品的升级或更新，减少华而不实的功能，加强产品的使用性，提高F公司产品的竞争力。

②全面质量管理。在F公司中实施标准化和全面质量管理，严格控制不合标准的产品流出厂外、流向市场，提高F公司产品在顾客中的信誉。

③提高生产效率。积极开发新的生产工艺、改造生产流程，消除不合理的生产工位或工作效率不高的工艺流程。如在F公司内建立流水线形式的组装线；优化库房和组装线的物料配送管理，成立独立的物料配送小组，降低组装线的零料及等待时间。

④经济规模。提高F公司产品的市场占有率，加大F公司生产力度，扩大经营规模。随着经营规模的扩大，经济规模效应会逐渐显现出来，单位产品的固定成本会被摊薄，大批量的销售可以使产品的定价更加灵活，从而使F公司的产品获得市场竞争力。

4.5.2 隐性成本管理措施

隐性成本并没有体现在实际资源的消耗上，很难用货币体现出来，但其又是企业不可避免而长期客观存在的经营风险。例如企业的品牌信誉，人才危机，设计缺陷等等都是隐形成本，加强隐形成本管理可以有效降低可能由隐形成本带来的损失，保证企业持续正常运转，实现盈利。加强隐性成本管理，必须从以下几个方面采取措施：

①建立有效成本观念。在F公司中一切的成本支出都应遵循有利于企业价值的增长和利润的实现的正面效用，要确立只有有效成本才是对F公司有意义的成本观念，对无效的成本加以控制和消除。如消除F公司中缺料待工问题，控制库存过大问题，这些问题产生的成本都属于无效成本，对F公司的生产经营没有任何意义。

②建立未来成本观念。在企业生产经营活动中，不仅要降低当前成本，还要建立“可持续发展”成本观念，重视当前活动对今后可能产生的成本影响。只有脚踏实地做好当前的事情，才有可能在未来把量的积累转变为质的飞跃。如F公司对每个产品设定短期和长期成本目标，并对重要物料找寻成本降低方案和设定实现时间表。

③建立全程成本观念。任何经济组织要想长期发展，在追求短期利益的同时，还要考虑实现企业长期利益的最大化。在成本管理上应遵循如下原则：显性成本和隐性成本同等对待，把预防和降低隐性成本作为控制重点。如将F公司成本管理的重点从传统的生产局部向整个价值链延伸，把价值链上的上游企业和下游企业都纳入成本管理范围。

④建立全员成本观念。F公司中的全体员工就是利益创造者，又是成本管理者。成本管理不能只是财务部门的事情，也是整个公司内的全体员工的职责，必须在F公司中把全员控制成本的新观念逐步建立起来，只有这样才能对F公司实施有效的成本管理。

第五章F公司基于价值链的成本管理体系评价及成效预测

5.1 基于价值链成本管理体系评价

5.1.1 成本管理指标及组织确定

根据F公司基于供应链的成本管理体系设计，可以将其分为内部、供应链以及竞争随后成本三个层面，每个指标下进一步划分为具体的成本管理内容，具体如表5.1.

表5.1 F公司基于供应链的成本管理体系

评价项目	一级指标	二级指标
F公司供应链成本管理	B1内部成本管理	采购成本管理
		存储成本管理
		生产成本管理
		其他成本管理
	B2供应链成本管理	供应商成本管理
		购买商成本管理
	B3竞争对手成本管理	显性成本管理
		隐性成本管理

本研究主要使用德尔菲法与层次分析法开展基于供应链的成本管理评价。首先确定评价组织，要求与F公司有关的专家以及管理人员等参与到成本管理评价体系中，随后向评价人员发放问卷，请其就各项因素的重要性进行评价，确定不同指标权重，进而对于F公司供应链成本管理各项指标的情况进行打分，根据专家打分，结合指标权重，确定不同风险指标的加权得分以及最终评分，将得分与成本管理的评价结果的匹配表对比，确定F公司供应链成本管理绩效。

根据F公司供应链成本管理内容，本文确定F公司供应链成本管理因素后，构建评价小组，随后通过电话沟通并向专家发送邮件、信件的方式，请专家对于各项也是的重要性进行打分，专家情况如表5.2.

表5.2专家基本信息表

编号	部门及机构	人数
1	F公司生产管理部人员	9
2	F公司采购部人员	10
3	F公司技术部主管人员	9
4	F公司相关技术人员	10
5	F公司行政部部人员	8
6	F公司财务部人员	6
7	F公司人力资源部部人员	9
8	F公司长协客户项目部人员	4
9	F公司中小客户代工项目部人员	3
总计		68

5.1.2 F公司供应链成本管理体系评价

本文选用因子分析方法确定权重，因为因子分析法可以避免主观性强的弊端。因子分析法就是在大量样本数据收集的基础上来确定各层评价指标的权重，该方法的基本思想就是降维，也就是说用少量的综合指标来替代多个可观测变量，所得到的综合指标是原来变量的线性组合。因子分析法是通过研究相关矩阵内部的依存关系，将多个可观测变量综合为几个主因子，并显示出主因子之间的相关关系的统计分析方法。

（1）因子分析确定权重基本步骤

6）确定权重

首先，用成分矩阵中的载荷数除以对应成分的特征根的开方，得到各个指标在各个主成分线性组合中的系数；然后，以主成分的方差贡献率为权重，对指标在不同主成分线性组合中的系数做加权平均，得到所有指标在综合模型中的系数；最后，将所有指标在综合模型中的系数进行归一化处理，得到权重值。

（2）因子分析过程

以上文的68名专家对于各项二级指标进行指标赋值，不同分值的意义如下：

表5.3指标赋值定义

比例标度	定义
1	表示两个指标的重要性相同
2	1和3判断的中间值
3	一个指标稍微重要
4	3和5判断的中间值
5	一个指标明显重要
6	5和7判断的中间值
7	一个指标强烈重要
8	7和9判断的中间值
9	一个指标极端重要
倒数	如果两个指标i与j的比较判断为bij，那么j和i的比较判断为1/bij

经过相关数据回收后，运用SPSS统计分析软件降维中的因子分析，在不同评价指标体系的数据进行因子分析后特征值大于1以上的有4个共同因子，转轴后4个共同因子的解释贡献率分别为47.448%，14.675%，10.687%，8.062%，4个共同因子对整个问卷的方差贡献率累积为 80.872%，大于 80%，表示保留提取的4个共同因子其建构效度良好。

表5.4多因子分析

解释的总方差
成份	初始特征值			提取平方和载入			旋转平方和载入
	合计	方差的%	累积%	合计	方差的%	累积%	合计	方差的%	累积%
1	6.168	47.448	47.448	6.168	47.448	47.448	3.247	24.977	24.977
2	1.908	14.675	62.123	1.908	14.675	62.123	2.65	20.384	45.361
3	1.389	10.687	72.81	1.389	10.687	72.81	2.626	20.197	65.559
4	1.048	8.062	80.872	1.048	8.062	80.872	1.991	15.313	80.872
5	0.883	6.793	87.664
6	0.301	2.317	89.981
7	0.248	1.907	91.888
8	0.233	1.796	93.684

转轴后的成分矩阵采用直交转轴法对F公司供应链成本管理的指标体系数据进行分析，转轴使因子更具解释意义，使共同因子可以明确界定一组变量，使问卷中的每一个问题都能归于一个共同因子，转轴后的成分矩阵中的系数可以称作变量与因子的相关系数矩阵。采取主成分分析法并提取特征根值大于1的特征根，经过方差分析，确定特征根因子个数为4个。

得到的旋转后的因子载荷矩阵及特征根，如表5.5所示：

表5.5旋转后的因子载荷矩阵及特征根

指标\主成份	1	2	3	4
采购成本管理	0.146	0.809	0.305	0.126
存储成本管理	0.124	0.134	0.351	0.251
生产成本管理	0.231	0.678	0.326	0.508
其他成本管理	0.072	0.325	0.832	0.586
供应商成本管理	0.222	0.256	0.817	0.228
购买商成本管理	0.129	0.261	0.852	0.185
显性成本管理	0.241	0.331	0.457	0.345
隐性成本管理	0.246	0.134	0.215	0.341

用旋转后的成份矩阵中的载荷数除以对应成份的特征根的开方。得到的指标在不同主成分线性组合中的系数，如表5.6所示：

表5.6指标在不同主成分线性组合中的系数

指标\主成份	1	2	3	4
采购成本管理	0.059	0.586	0.259	0.123
存储成本管理	0.465	0.343	0.341	0.224
生产成本管理	0.241	0.243	0.247	0.264
其他成本管理	0.029	0.235	0.706	0.182
供应商成本管理	0.089	0.185	0.693	0.223
购买商成本管理	0.052	0.189	0.723	0.181
显性成本管理	0.086	0.624	0.223	0.089
隐性成本管理	0.102	0.570	0.255	0.058

由此得到的 4 个主成份线性组合如下：

F1=0.059x（采购成本）+0.465x（存储成本）+……+0.102x（隐性成本）

F2=0.586x（采购成本）+0.342x（存储成本）+……+0.570（隐性成本）

F3=0.259x（采购成本）+0.341x（存储成本）+……+0.255x（隐性成本）

F4=0.123x（采购成本）+0.224x（存储成本）+……+0.058x（隐性成本）

2）计算指标在综合模型中的系数

“初始特征值”的“方差%”表示各主成分方差贡献率，方差贡献率越大则该主成分越具有重要性。因此，方差贡献率可以看成是不同主成分的权重。指标在主成分线性组合中的系数做加权平均。经计算得出指标在综合模型中的系数，如表5.7所示：

表5.7指标在综合模型中的系数表

指标\主成份	综合模型中的系数
采购成本管理	0.035
存储成本管理	0.036
生产成本管理	0.043
其他成本管理	0.028
供应商成本管理	0.040
购买商成本管理	0.032
显性成本管理	0.028
隐性成本管理	0.029

得到综合得分模型为：

Y=0.287x（采购成本管理）+0.166x（存储成本管理）+0.168x（生产成本管理）+……+0.024x（隐性成本管理）

3）指标权重的归一化

由于所有指标的权重之和应为1，因此指标权重需要进行归一化处理。归一化处理后得到的权重，如表5.8所示：

表5.8二级指标权重表

指标\主成份	权重
采购成本管理	0.129
存储成本管理	0.133
生产成本管理	0.159
其他成本管理	0.103
供应商成本管理	0.148
购买商成本管理	0.118
显性成本管理	0.103
隐性成本管理	0.107

一级指标权重由该维度下的指标加和得到。最终确定各个因素指标情况如下，如表5.9所示：

表5.9指标体系及权重表

一级指标	二级指标	二级指标权重	一级指标权重
内部成本管理	采购成本管理	0.129	0.524
	存储成本管理	0.133
	生产成本管理	0.159	0.266
	其他成本管理	0.103
供应链成本管理	供应商成本管理	0.148
	购买商成本管理	0.118
竞争对手成本管理	显性成本管理	0.103	0.210
	隐性成本管理	0.107

5.1.3基于供应链的F公司成本管理评价结果

本文使用专家评分法，邀请F公司高层管理者5人，财会人员6人，项目管理人员6人，风险管理2人，对于F公司的F公司供应链成本管理体系进行评分。评分前，首先向各位专家展示本研究设计的基于供应链成本管理体系，保证其对于本研究具有完善的了解后，随后邀请其就体系各因素的设计进行打分，打分中，去掉最高分与最低分，计算各个指标平均分，随后根据权重得出最终分值，结果如下：

表5-10F公司供应链成本管理供应链评分

一级指标	二级指标	二级指标权重	平均分	加权分
内部成本管理	采购成本管理	0.129	85.38	11.01
	存储成本管理	0.133	87.35	11.62
	生产成本管理	0.159	93.8	14.91
	其他成本管理	0.103	72.33	7.45
供应链成本管理	供应商成本管理	0.148	83.95	12.42
	购买商成本管理	0.118	78.72	9.29
竞争对手成本管理	显性成本管理	0.103	77.97	8.03
	隐性成本管理	0.107	69.72	7.46
总计				82.19

通过评分发现，基于价值链的F公司成本管理体系评分82.19分，处于良的区间，说明本研究设计的成本管理体系具有很高的可行性，用于F公司成本管理，有效提高公司成本管理绩效。

5.2 F公司基于价值链成本管理预期成效

5.2.1 一体化管理提高接单成效

借助于价值链的采购、存储、生产、销售的全面成本管理，同时综合关注内部资源与外部客户情况，可以有效的提高接单成效。通过系统报价管理的精细化，系统设定的物料清单和价格控制的很准确，从根本上解决了报价员多报的现象。2019年F公司宣布了新的销售政策，拒绝签订毛利率在20%以下的合同，直接导致销售价格的上升。同时，在全面成本管理系统中取数和录入数据也大大加快了报价速度，减轻了报价员的工作量，从而可以对客户的需求迅速给予准确的回复，报价速度将会提升20%以上。根据价值链成本管理应用情况预期，2020年大客户提高到162个，涉及金额提升到1.73亿，新客户合作率将会由由原来的28.66%提升到29.35%。

5.2.2 提高采购效率，降低采购成本

报价和设计数量的对比，实现了设计在提料之前的与报价料单对比的关键路径，在一定程度上避免了设计多提、漏提情况的发生。在采购环节上，系统不但实现了快速、准确、合理的采购，而且采购员能看出设计与报价的差异，对于有异议之处及时处理，这就减少了某个合同在快完工时，设计还在补提料单，造成的生产拖期现象。预期价值链成本管理下，由于设计原因耽误的工期将会下降30%以上。

由于采购员严格按照系统供应商和历史价格进行流程化采购解决了以往采购环节中供应商信息分散、物料信息不对称、人为性因素多、局部利益和整体利益矛盾等问题。根据系统流程进行采购不但提高了工作效率，还让采购员有更多的精力去做后续的工作，比如调查市场行情、进行供应商分析和深入实地考察等。

价值链成本管理的成功实施为F公司提供了准确的决策支持，F公司可以借此形成优质的供应商管理机制。重点的供应商为公司提供了上层的服务并给予F公司最大的返点政策支持，大大提高了产品利润。根据物流部和财务部统计：2019年排名前十位的供应商采购额占总额的11.6%。预期使用价值链成本管理后，排名前十位的占总额将会达到23.8%，提升12.2%，总体采购统计情况见表5-11.

表5-11 价值链成本管理应用前后采购情况对比

时间	供应商数量	采购品种	采购金额（万元）
2019	1305	5631	9034.35
2020（预期）	1052	5631	8452.18
采购成本节约			582.17

5.2.3 优化库存管理，降低库存成本

库存的降低是价值链成本管理应用以后最为显著的效果之一。由于设计和采购两方面的精确化管理，价值链成本管理的应用和相关管理制度的严格执行，将会为企业减少了29%的库存。由于行业特点每年1-5月的产值都是基本恒定的，不会大量采购产品做常备库存也不会因为生产合同大量消耗物资。另外，F公司大部分产品都是在2个月内完工，所以以下给出的数据是大于2个月小于1年的库存物资情况(公司规定超过1年的纳入长期积压物资范围)。对比使用使用ERP系统前后的库存情况：

表5-12 价值链成本管理应用前后库存情况对比

时间	积压物资（件）	金额（万元）
2019	11241	138422.58
2020（预期）	9583	120583.23
库存成本节约		5839.35

因为ERP系统不仅仅对库存管理方法进行优化，还沟通了订单、采购与生产，基于一体化管理提高了库存材料的利用效率，减少库存积压，最终降低库存成本。

5.2.4 提高生产效率，降低生产成本

F公司一直以来都注意生产成本和质量成本控制，传统会计系统为公司节约生产成本起到了一定的作用，但一般仅限于合同完工以后做报表分析，起不到事中控制的作用，超过预计成本范围的合同还是很多，金额也比较大。实施价值链成本管理后，通过设计减少多提、多报，采购量、价对比，系统严格控制出库等手段将会大幅降低原材料成本。

表5-13 价值链成本管理应用前后生产情况对比

		合理		不合理		总计
		数量	占比	数量	占比
2019	订单生产数量	146	41.83%	203	58.17%	349
	金额差额	78391	0.99%	7835335	99.01%	7913726
2020（预期）	订单生产数量	186	49.08%	193	50.92%	379
	金额差额	2395351	30.64%	5423531	69.36%	7818882

“合理”指的是预计毛利率和实际毛利率差额在±5%以内的合同，“不合理”指的是超过±5%的合同。表中金额差额指的是实际合同与预算合同的毛利总差额。从以上表中我们可以得出2019年未运行ERP成本控制系统时超范围的合同占合同总数的58.17%，超范围毛利差额占总合同额的99.01%；预期2020年系统运行后，超范围合同占合同总数的50.92%。超范围毛利差额占总合同额的69.39%。由以上结果可见，成本控制系统的实施为降成本带来了重大的效益。

5.2.5 其他成效

另外，由于报价和设计环节提料的准确性，减少了人为性犯错的因素。当产品生产时，串料和丢料的现象得到明显的改善，库管员按照价值链成本管理系统的消耗定额出库使得生产工人也不能再随心浪费原材料。这些不但减少了材料的浪费，而且在无形中提高了生产现场的5S管理。

信息化系统自动对输入信息进行共享、计算和自动查错以及分类及汇总的统计功能使重要部门人员从繁重的事务性工作中解脱出来，致力于实质性的提高公司管理水平工作，从而提高了整个企业的整体工作效率，降低了公司管理成本，员工素质得到全面的提高。

第6章 结论

本文以F公司价值链成本管理为研究对象，对F公司成本管理现状进行了研究，明确F公司成本管理存在的问题，并构建F公司基于价值链的成本管理体系研究。主要得出以下结论：

F公司成本控制中，存在实际成本控制方法存在问题、成本控制思想没有深入人心、成本控制范围过窄、缺乏执行力以及动因不明问题。基于价值链设计F公司的成本控制体系，是在当前行业市场及行业发展趋势下，基于F公司成本控制活动开展的现实需求而提出的管理计划，其具有必要及可行的。构建F公司于价值链的成本管理体系，首先确定F公司价值链的内容与核心，完成战略成本动因分析，随后分析其行业价值、内部价值、竞争对手价值，分别从内部价值链成本管理、供应链成本管理以及竞争对手成本管理层面，进行优化设计。完成F公司基于价值链的成本管理体系设计后，使用层次分析法，邀请专家评分法，确定本研究设计的F公司价值链成本管理的有效性；并预测基于价值链的成本管理在各方面的具体成效。从企业发展来看，企业成本管理方面十分重要，对整个公司的发展都十分重要。基于价值链的成本管理包括企业内部的成本管理、行业成本管理与竞争对手成本管理三个方面，在这三个方面的基础上还可以通过对生产成本管理、客户成本管理、供应商成本管理、竞争对手成本管理中的关键点进行管理，显示管理的点线结合。

经济全球化和金融的不断发展是大势所趋，中国的企业在未来还会呈现一种积极增长的态势发展，中国企业发展的热潮会越来越高，这是未来经济的趋势。中国的企业应顺应潮流，最重要的是要不断自我提升，以自身强劲的实力立足于市场，提升成本管理手段高效利用资金。

致谢

首先我要感谢各位曾经教授于我的经济管理学院的恩师们。在此，要对我的导师表示诚挚的敬意和衷心的感谢，给予我论文的耐心指导和帮助，在论文的写作过程中，也得到了许多同学的宝贵建议，在此一并致以诚挚的谢意，感谢所有关心、支持、帮助过我的良师益友。

三年时间内，我所收获的不仅仅是愈加丰厚的知识，更重要的是在阅读、实践中所培养的思维方式、表达能力和广阔视野。很庆幸这三年来我遇到了如此多的良师益友，无论在学习上、生活上，还是工作上，都给予了我无私的帮助和热心的照顾，让我在一个充满温馨的环境中度过三年的研究生生活。 感恩之情难以用言语量度，谨以最朴实的话语致以最崇高的敬意。在学习当中，我从他们身上受益良多，在论文写作的前期让我避免了很多的弯路，我不会忘记我的每一个同 学，因为他们是我学习岁月中最为宝贵的财富，是构成我人生回忆的精彩乐章。我会带着他们的祝福和鼓励前行，无论何时我们的心都将永远连在一起。

最后要感谢各位评阅论文的老师们，在百忙的学术教学中抽空给予我们指导与评阅。 仅此寥寥数语来表达我内心的感激之情。谢谢！

参考文献

[1 ][美]迈克尔•波特(陈小悦译).竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997:33-52.

[2]Hines P. Integrated Materials Management-Redefining The Value Chain[M]. Proceedings of the Thirtieth International MATADOR Conference. 1993.

[3]Rayport J F , Sviokla J J . Exploiting the virtual value chain[M] Creating value in the network economy. Harvard Business School Press, 1999.

[4]Slywotzky A J , Morrison D J , Andelman B . The Profit Zone[J].

[5]Bovet D , Martha J . Value nets: reinventing the rusty supply chain for competitive advantage[J]. Strategy & Leadership, 2000, 28(4):21-26.

[6]Gnad F , Ren S , Cox J , et al. A value chain analysis of the organic cotton industry: The case of UK retailers and Indian suppliers[M].Classical readings in culture and civilization /. Routledge, 2010.

[7]Levchenko K, Pitsillidis A, Chachra N, et al. Click Trajectories: End-to-End Analysis of the Spam Value Chain[C]// Security & Privacy. 2011.

[8]Jaligot R , Wilson D C , Cheeseman C R , et al. Applying value chain analysis to informal sector recycling: A case study of the Zabaleen[J]. Resources Conservation & Recycling, 2016,114:80-91.

[9]Taylor.Principles of Scientific Management[J].Bloomsbury Business Library Management，1911，7(9):713-724.

[10]Peter F Drucker. On the profession of management[M].Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press,1954:65-69.

[11]Simmonds kenneth. Strategic management. Management Accounting. 1981

[12](英)托尼·格伦迪( Tony grundy).徐海良译.持续增长:21世纪企业扩张战略[M].南京：江苏人民出版社.2002.1

[13]Brinson James.The strategic cost management system proj ect[J].Contemporary Accounting Research, 2007，13(2):569-606.

[14]Kaplan R S, Atkinson A A. Advanced management accounting[M]. PHI Learning, 2015.

[15]Jamal N M, Tayles M, Grant D B. Investigating the Relationship between Supply Chain Management and Management Accounting Practices[J]. Journal of Supply Chain Management: Research and Practice, 2019, 13(2).

[16]Shank J H, Govindarajan V, Govindarajan S. Strategic cost management: The new tool for competitive advantage[M]. Simon and Schuster, 1993.

[17]McGuffog T, Wadsley N. The general principles of value chain management[J]. Supply Chain Management: An International Journal, 1999.

[18]Yan L. Enterprise strategic cost management system based on value chain theory[M]. 2012.

[19]Pešić-Tomić V, Andrijašević M. Cost management in the internal value chain of integrated application of activity-based costing, kaizen concept and target costing[J]. Megatrend revija, 2014, 11(4): 365-380.

[20]Yang S. Analysis of Cost Control Mode Based on Enterprise Value Chain[C]//2017 International Conference on Economics, Finance and Statistics (ICEFS 2017). Atlantis Press, 2017.

[21] 张旭波.公司行为与竞争优势[J].国际经贸探索,1997(3):34-37.

[22] 夏宽云,檀向球.企业战略价值链分析[J].价值工程,1998(05):39-41.

[23] 余伟萍, 崔苗. 经济全球化下基于企业能力的价值链优化分析[J]. 中国工业经济, 2003(5):42-47.

[24] 阎达五. 价值链会计研究:回顾与展望[J]. 会计研究, 2004(2):3-7.

[25] 李晓兵.价值链会计之理论研究[J].财会月刊,2006(09):9-10.

[26] 曲明荣. 汽车行业价值链分析法应用策略探讨——以上汽集团为例[J]. 财会研究, 2012(15):62-64.

[27] 张志鑫. 价值链分析——寻求竞争优势的工具[J]. 财经界(学术版),2016(08):68.

[28] 焦跃华, 袁天荣. 论战略成本管理的基本思想与方法[J]. 会计研究, 2001, 2(0): 0.

[29] 刘海生. 战略成本管理研究[J]. 会计之友, 2009, 1(12): 3.

[30] ]李圆圆,郝硕硕. 精益化成本管理研究[J]. 合作经济与科技,2011(13):57-58.

[31] 尚兢. ERP 环境下精细化成本管理研究[J]. 河南科学, 2013, 31(2): 222-225.

[32] 陈忠棠. 以战略成本视角看矿业企业成本管理 [J][J]. 中国集体经济, 2016 (10): 42-43.

[33] 李丹. 企业成本管理如何适应市场经济的发展[J]. 经济研究导刊, 2019 (21): 44.

[34] 李秉坤, 孙杰, 马维琴. 企业战略成本管理中的价值链分析[J]. 黑龙江财会, 2000(8):10-11.

[35] 徐广成. 战略成本管理与企业价值链之优化[J]. 财会研究, 2006(9):47-48.

[36] 佟丹. 基于价值链基础的成本管理—平衡价值链成本计分卡初探[J]. 财会通讯：理财版, 2006(8):71-72.

[37] 饶晓秋. 价值链成本管理优势分析[J]. 财会通讯：理财版, 2007(11):63.

[38] 段姝,寇勇刚.基于价值链的成本管理[J].会计之友(上旬刊),2007(12):58.

[39] 韩立红, 王轶南. 基于电子商务模式的企业价值链竞争优势分析[J]. 学术交流, 2008(6):82-84.

[40] 陈虎, 于增彪, 李志伟. 三维成本管理模式探讨[J]. 财会月刊, 2008(32):24-26.

[41] 李明聪. 价值链理念下的现代企业成本管理研究[D]. 吉林财经大学, 2010.

[42]佘菁华.基于博弈模型的企业价值链管理现状与创新模式分析[J].商业经济研究,2016(20):115-117.