M公司员工招聘与配置管理现状及优化措施研究

摘要：在当今社会，科技和市场经济的迅猛发展，导致各公司的发展面临着激烈的竞争。公司的生存和发展不单取决于生产资源，而且还取决于创新、知识、科技和人力资源的发展。而现在，越来越多的人开始对人力资源加以关注，看其能否在公司起到稳定和长期发展的作用。而合理的人力资源和科学的使用在开发过程中，不仅会成为公司的竞争优势，而且还会成为公司长期发展的保护基石。在发展的过程中，在人力资源管理方面上，M公司存在着很多的问题，尤其要注重人员的招聘和合理分配。为此，M公司将会在员工招聘与合理配置这方面提出有针对性的措施和建议。

关键词：人力资源；人员配置；人员招聘

1绪论

1.1研究背景

在当今社会，科技和市场经济的迅猛发展，导致各公司的发展面临着激烈的竞争。更多的人关注人力资源在企业长期稳定发展中的作用。引用优秀的人才和科学的使用，将成为企业发展的核心竞争力，并将成为企业长期发展的基础和保障。现在的企业面临着“找不到合适的员工，留不住员工”的难题，并且还存在着现有工作人员的工作能力与所在的岗位并不匹配的情况，追根溯源是人员的招聘与配置缺乏科学的、合理的分析，而且还未明确对人员招聘进行长期的规划，以及缺乏对人员配置进行系统的研究。基于M公司作为研究对象，本文结合科学的理论基础，在分析和研究员工招聘与分配的现状和存在的问题的基础上，通过提出合适的改善策略，促进企业和员工的共同发展，以提高行业的竞争力，希望它能为M公司提高员工招聘水平与配置管理提供一定的参考价值。

1.2研究意义

没有人才的力量公司就不能发展，引进和有效配置人才是管理人才的重要工作。招聘就是指结合公司的发展战略目标，并根据人力资源规划的指导，通过职位说明书的要求，有针对性地招聘那些有意愿、认同公司文化有合适的技能和能够以更稳定的方式为公司服务的员工。公司的发展离不开人才的力量，而员工招聘是公司各项工作顺利开展的基础。

从理论层面来说，通过研究M公司的员工招聘与配置所存在的问题，结合现有的公司政策，总结出招聘与配置实际存在的的问题，并结合实际对国内外的理论研究进行检验，检验这些理论在M公司员工招聘与配置中的应用效果，将招聘与配置理论和M公司在国内的实际情况结合起来，使心理学、经济学管理、人力资源管理等学科相融合，为M公司的员工招聘与配置理论发展补充素材，促进现有招聘与配置理论的不断丰富和发展。

从实践层面来说，本次研究以M公司招聘与配置现状为例，通过调查以及资料收集，识别M公司的人员招聘与配置所存在的问题，提出解决问题的具体措施，并采取合理性、有针对性、科学性的招聘和配置措施，实现M公司的人员管理。通过提高他们的工作积极性和创造力，可以促进M公司的可持续发展，帮助公司实现自己的目标。

1.3国内外研究现状

1.3.1 国外研究现状

随着知识经济的到来，企业经营管理的外部环境也越来越复杂，人力资本的重要性也越来越明显，因此产生了跟人力资源有关的新的探讨。20世纪初，James Walker提出了一个新的人力资源规划概念，旨在为管理做充分的准备，并在正确的时间和地点分配正确的人员，以实现个人和组织的双重目标。在20世纪末，Changwon Lee andN.K.Kwak将目标规划模型使用到卫生保健组织中的人力资源配置和战略规划。到如今Mario Enea和Antonella Certa等人认为，应该采用多技能的人力资源配置优化模型来解决人力资源配置的问题。

从上面可以了解到，国外学者会从不同角度对招聘与配置的问题进行了广泛且深入地研究，再提出一系列的理论，并且，这些理论到如今仍具有很强的现实意义，为我们建立健全的招聘与配置管理方法，完善现代化企业制度提供了理论指导。

1.3.2 国内研究现状

相较于国外，我国对于招聘与配置的研究相对较晚。谢宗伟（2017）认为招聘是保证企业人力资源配置的必要条件，是完成企业人才规模的重要手段，在人力资源管理方面，重要的是确保招聘的合理性，使得人力的成本得到有效的控制。李昌伟(2018)和朱国强认为，企业的人力资源管理中现有的体系应该顺势而为，使人力资源的招聘与配置起到有效的作用。王萍（2019）通过对我国的某公司人员招聘与配置的研究，发现公司可以通过人员招聘与配置得到优秀的人才，能为公司更好的发展提供了人才的基础。

综上所述，国外的招聘与配置的研究对我国学者们的研究产生了深远的影响。许多中国学者的研究都参考了一些外国的经验理论，并结合中国的具体国情。本文将着眼于招聘与配置这些理论，针对M公司的员工招聘与配置问题的现状以及存在的问题做出研究。

2理论基础

2.1人员招聘的概述

2.1.1人员招聘的概念

人员招聘是一个过程，在这个过程中，组织寻找、吸引和鼓励合格的员工在组织内从事工作，这是组织运作中的一个重要环节。

2.1.2招聘策略

招聘策略有招聘人员策略、招聘地点的策略和招聘时间策略。其内容有招聘人员策略：招聘工作者是代表公司进行对外起到宣传代表的作用,而应聘者可以通过公司的招聘工作者进行了解公司更多的信息,因此招聘工作者的素质可以直接影响到招聘的工作是否能够顺利进行,还关系到招聘结果的质量。招聘地点策略：在选择一个招聘的区域时，应选择最近的地点来降低成本。招聘时间策略：招聘工作必须要先规划招聘时间和了解每个人才市场的供求，按照劳动力市场上的人才供给规律,在供给高峰期进行人才招聘,这样可以降低人力资源的成本,从而提高招聘的效率。

2.1.3招聘渠道

招聘员工的渠道可分为内部招聘和外部招聘。内部招聘包括布告法、档案法和推荐法等；外部招聘包括借助中介、发布广告、网络招聘、熟人推荐和校园招聘等。

则内部招聘和外部招聘的优势与劣势有如表1所示：

表1 内外部招聘优劣势表

2.1.4人员招聘流程

公司的人力资源部,为了让公司在招聘员工的行为都遵循规则,提出该公司的招聘流程,该流程具有一定的限制,同时对公司和招聘人员的利益提供保护,基本流程如表2所示。

表2 人员招聘流程表

2.2人员配置的理论

企业分配员工可以让员工充分展示自己的职业热情，发挥自己所拥有的技能，让员工有机会为企业创造更多价值的机会，合理地安置合适的人员配置到合适的岗位，可以让员工在合适的舞台上展现自我不断的发掘自己的潜力为公司创造更多的价值。人员配备的最终的目的是人岗能更好地结合，有效地将个人能力和工作需要结合起来，更好地展示个人价值和组织的力量，实现公司的战略发展目标，促进公司的持续发展。

2.2.1人员配置原理

在人员配备过程中，企业必须有效地将员工和公司内部的其他资源结合起来，才能更加有效地实现运营发展目标。

要素有用原理企业的人员部署必须尊重有用的原理，这意味着企业在员工表现出过程的配置中的价值，以及在没有质量的情况下可以理解的普通企业的有效识别，确定工作人员的数量是有效的，而企业的弱点必须完全发挥在优点和缺点的功能上。相反，不创造对员工有利条件的企业，公司员工的力量和质量只有在适当条件下才能实现，企业必须为此而实行政策。通过加强企业建设，开展内部竞争，招工和组织培训，为企业劳动者发展提供适当的工作环境。

互补增值原理强调人们有自己的长处和短处，也就是说，当一个组织的成员相互补充时，他们给公司带来的好处比他们各部分的总和还要多。因此，公司应该把如何在招聘过程中增加团队的利益作为一个起点，利用员工的优势形成整体优势，优化他们的目标。特定配置中,企业一方面可以安排适当岗位，员工根据自己的能力和发展优势到其岗位上,另一方面,建立共同地理想目标集团的员工提供支持,以促进企业内部员工之间进行密切合作,实现协同效应,并最终实现目标的价值。

动态适应原理企业的运作是一个不断变化的资源的动态过程，即人与物之间的兼容性是相对的，而不是绝对的。根据企业经营过程中各种原因的影响，在锻炼过程中，适应和不适应是可以相互转换的，所以公司内部的每个员工并不是绝对适应工作场所的，即使要求通过员工能力的提升来划分业务部门，或者要求员工能力的提升，公司应根据实际情况及时调整和部署员工的真实情况，发现员工的能力变化，并合理调整和部署。

2.2.2人员配置模式

人员分配模式有移动配置型、流动配置型和人岗关系型。

移动配置型移动配置为一个“配置过程”，但在这个过程中，企业应通过对员工的工作岗位的调整来达到最佳的工作状态，使员工能为企业创造更大的利益。企业在调整的过程中主要有以下调动方式，即晋升、降级和不同部门调动等方法。

流动配置型流动配置型指员工从公司外部移动到公司内部或者从公司内部移动到公司外部的现象。具体表现包括录用、调入、调离或辞退。

人岗关系型人岗关系型其实是一种基于员工的工作能力及各项技能对工作岗位的胜任情况的一种工作关系企业配置形式，通过不断的优化人力资源管理的过程中的每一个环节，确保每个岗位的员工综合素质都能胜任该岗位。这其中我们可以采用招聘、试用、双向选择、竞争、末位淘汰和轮换等优胜劣汰方式，不断的优化员工综合能力。

3M公司人员招聘与配置管理现状分析

3.1M公司概况简介

3.1.1M公司概况

M公司建成于2016年，公司的占有面积大约1000余亩，现有的工作人员361人。公司主要生产的是碳酸氢铵、液氨和甲醇，一年算下来可生产液氨5.2万吨，碳酸氢铵10.3万吨，合成氨联产甲醇7.7万吨。

M公司设有销售部、人力资源部、财务部、工艺科、安全科、综合办公室和设备科七个部门，还有2个辅助车间和6个生产车间，其中的生产车间有净化车间、造气车间、压缩车间、甲醇车间、合成氨车间和水汽车间，辅助车间有机修车间和电仪车间。

3.1.2M公司组织结构

M公司的组织结构如下图1。

图1 M公司的组织结构图

3.2 M公司员工招聘与配置管理现状

3.2.1 人员招聘与配置现状

M公司在员工的招聘流程中，并没有要求各个部门制定招聘计划，人力资源部门也没有较为系统的招聘计划。只有当某些职位出现空缺,必须添加新的部门和职位,或者当有大量订单不能保证以正常的生产进度能完成时，才会提出申请要招聘新的员工，由相关的部门审批，通过副总经理的同意后，公司的人力资源部门就可以开展招聘工作。人力资源部门会基于要招聘所需的工作人员和任职要求进行发布求职信息,参与各种的招聘会进行收集有关找工作的信息,通过智联招聘和BOSS直聘收集应聘者的简历，收集符合要求的应聘者的信息。然后通过简历的筛选，人力资源部再进行每周一次地集中面试，对符合要求的应聘者进行面试。

在选定简历的过程中，人事部倾向于把重点放在在有高学历和有工作经验的应聘者。由人事部的负责人、招聘主管和需用人部门的负责人组成一个面试小组，对应聘者进行面试。而在面试的过程中，面试是没有统一的评分标准，面试官则通过提问来进行全面的评估，并且会结合应聘者的自我介绍、工作描述、个人形象以及求职者的表达能力，来判断应聘者是否适合公司的招聘资格。

M公司有部分员工在本公司工作将近10年，而这部分的员工已经把公司当作自己的家一样，完全与公司的企业文化融为一体。有将近三分之一的员工是在30岁以下，而这部分的员工都较为年轻，不受容易进行管理，所以这部分的员工的流动性也是比较大。目前的工作人员呈现出两极分化，有一部分的员工比较稳定，有一部分的员工比较不稳定。虽然M公司有专业的人来负责招聘的工作，而且已经制定了相关的管理制度和工作流程，但招聘的工作依旧不是很理想，并不能满足公司的发展需要。

M公司根据生产经营的需求，划分出的员工有技术人员、操作人员、管理人员。

技术人员技术人员是从事产品工艺的、质量检验的、仪表操作的、设备维护的和安全监察的人员。按照部门可分为安全科的部门、工艺科的部门和设备科的部门等，人员包括：化验员、仪表工、监控员、电工、技术员和安全员。

操作人员操作人员有辅助的操作人员和一般的操作人员。辅助的操作人员是指间接的完成生产公司，与生产部门配合的工作人员，包括装卸工、维修工和发肥员等。

管理人员管理人员则有基层管理、中层管理和高层管理的人员。基层管理人员有班长和工段长，现有的人员有29人；中层管理人员为各科室的副科长和各车间的主任以上人员，现有的人员有14人；生产部长级别以上的人员是高层管理人员，现有的人员有3人。公司还设有调度的人员、核算的人员、资料员和统计的人员等职位。

目前公司的员工被分配到特定的岗位，主要技术岗位是由技术娴熟的老员工负责，却没有开展人才梯队的培养，导致人才储备的缺失。具体的内容如下表3。

表3 M公司岗位分类表

4 现有人员招聘与配置存在的问题及原因分析

4.1 现有人员招聘与配置存在的问题

4.1.1 人员的稳定性差，离职率高

人才的流失是各个公司的人力资源管理的工作者面临的最重要的问题，留得住核心的员工，才能保证公司的稳定发展；留不住人才，公司将会面临着严重的发展制约。事实上，M公司的安全科的人员年龄结构都比较倾向于年轻化，他们的稳定性相较而言比较低，人员流动性强，基本上都是工作到1年左右就出离职，在这个时间段内的离职率会比较高。这些人才的流失，已经严重削减了M公司的核心竞争力，为M公司的发展带来严重的挑战。

4.1.2 M公司的人员招聘流程不规范

M公司的招聘流程如图2所示。由图2可见，当各部门负责人提出用人需求，部门领导决定是否启动招聘流程时，招聘就开始了。通过领导们的商议，则由人事部招聘员工，再由申请部门负责人组织相关的第二次面试工作，并决定是否招聘。

图2 M公司的招聘流程

总结整个流程可以看到，在招聘流程中，作为主要负责招聘的人事部门并没有参与到招聘工作的关键决策环节，这样就不能对所招聘的员工有足够的了解，容易导致人事部门对公司的人力资源缺乏统筹管理；此外，在员工招聘的过程中，人事部门的参与度较低，并不能完全了解用人部门的实际需求，召集的应聘者容易不符合用人部门的要求，这样会导致招不到合适的人才，也会浪费招聘的成本。

4.1.3 人员能力与岗位不匹配

能力可以分为实际能力和潜在能力，所有员工通过在特定的工作场所进行培训，积累工作经验，通过在工作中进行学习，把学到的东西转化为自己的行为规范和工作习惯，这就会是属于员工真正能力的一部分。员工的潜在能力是在未来满足一定条件的情况下进行展示的能力。目前M公司只注重眼前的实际能力，却没有认识到公司未来发展潜在能力的价值。公司过分重视引进具有高学历的人才，增加内部员工的流动性，影响现有员工工作的稳定性，最后只会导致员工只重视自己的资历的是否漂亮，而不注重实际工作的能力。

M公司的一些员工负责一些领导部门的工作，他们所从事的工作并不符合他们的工作能力，因为他们在某一方面的能力或者某一份工作中做出了特殊的贡献。在这种情况下，可能会造成现有团队成员的心理失衡，不积极配合工作这一种情况；也可能会有另一种情况，被调任到其他岗位的员工，将会因为工作能力无法达到他们所指定的职位，导致工作被延误，这将会阻碍工作的正常开展。

具体实际例子有：在修理设备的过程中，机房修理车间的甲员工及时处理了设备故障，使得车间顺利进行生产，挽回了公司可能会发生的经济损失。在季度表彰会议上，公司不仅给甲员工颁发了20000元的奖金，还任命甲员工为机房修理车间班长。但是，由于甲员工与其他部门的工作人员沟通不好，造成部门业务延误，导致其他车间难以顺利进行，最后，甲员工只能重新被调回了原来工作岗位。

4.1.4员工的工作积极性不高

受到当今社会人们追求物质利益的总体环境的影响，较为年轻的员工更加关注自己的切身的利益、发展的空间和发展的前景。员工要是做着单调和没有发展空间的工作，就会导致员工的工作积极性不高，员工就会经常怠工，工作也会得不到及时的有效处理。

4.2 现有人员招聘与配置的原因分析

4.2.1 M公司缺乏明确的招聘需求计划

企业在招聘的活动中，通常使用的员工招聘流程如表2-2。招聘流程作为招聘活动的一部分，首先要进行的是招聘需求的确定和制定招聘需求的计划，这两个作为其他活动的基础，对其他的开展活动具有明确的导向作用。

而M公司在制定招聘需求计划这一环节中，公司是没有制定明确的招聘需求计划。由于不同的临时招聘要求，M公司在内部招聘时仓促制定的招聘计划中往往缺乏明确的指导方针，无法发挥内部招聘的精确性、快速适应和强烈的内部招聘激励的优势。

4.2.2 招聘结束没有最后的效果评估环节

根据M公司的招聘流程（图4-1）可以看出，M公司缺乏完善的招聘流程的原因是因为M公司没有抓住招聘管理的本质，完全没有意识到招聘工作从一开始就需要用人部门和人力资源部门一起合作完成，也没有招聘效果评估的这一环节，也就是说招聘环节缺少对招聘数量的评估、质量的评估和时间的评估，使得招聘活动出现问题也得不到及时的反馈。

4.2.3缺乏岗位说明书

由于M公司的岗位说明书在很长一段时间内没有进行修改，所以原来的岗位说明说并不适应公司的发展和岗位变化的要求。与此同时，随着公司的发展和营业额的增加，一些新的岗位说明书只是对工作职责的简单总结。因此，公司的人力资源分配要对岗位进行全面的分析，并准备一份标准的岗位说明书。

4.2.4缺少员工的晋升制度

在职位出现空缺的情况下，考虑到员工的稳定，经常采用内部选择的方法。然而，公司内部并没有系统的员工晋升制度，这导致了在配置人员时存在主观判断、任命熟人和欺骗等现象，这样会导致员工产生不满的负面情绪，容易影响公司的发展。

5M公司人员招聘与配置问题的对策

根据M公司现有的员工招聘与配置中所存在的问题，本文为这些问题提出一些有效的对策，希望能帮到每位员工尽可能履行自己的职责，并为M公司创造出更高的利润。

5.1 构建准确的工作说明书

通过对所需的职位名称、所在的部门、工作的性质、工资的标准、工作的地点等进行全面的了解，在对工作描述、工作的环境、任职的资格进行分析，然后进行整合，构建出准确的工作说明书（见附件1）。通过准确的说明书可以为员工的招聘和录用提供依据、还可以员工进行目标的管理，从而保障公司能更好的发展。

5.2 在招聘流程的基础上完善招聘效果评估

对于招聘评估这个环节M公司并没有对其产生重视，所以M公司要在招聘流程基础上增设最后一步招聘效果评估（见附件2）。通过收集招聘的完成情况比率、录用合格的比例、招聘成本的分析和招聘完成的时间相关的数据进行分析，然后进行统计，通过最后的筛选，在进行招聘效果的评估，确保招聘的工作不会走弯路，为公司减少不必要的开支。

5.3 明确人员配置的目标

在安排工作岗位这件事情上，选择合适的人在合适的岗位上是最重要的一个问题。拿破仑曾说过：人才的选择并不是最困难的问题，而是选择后对人才的合理利用，使他们的才能得到充分地发挥。人力资源部应做好人才利用的准备工作，如为人才发现、人才选拔、人才考核等收集资源。结合M公司的企业文化理念，M公司在人员配置过程中确定了以下三个目标。

利用员工的长处，避免他们的短处没有人是完美的，每个人都会有不同的不足，有不足和缺点并不可怕，而是如何充分利用每个人在工作中的优势和优势，为公司创造出价值是一个需要研究的课题。选择用人的优势而避开用人的劣势，这是用人艺术的核心，在团队中，我们应该努力充分发挥每个人的潜力和积极性，充分发挥每个人的才能和能力。

了解员工，善于任用每个人的才能各不相同，每个人的经验、能力、知识结构和体力也各不相同，足以使一个人适合一项工作，而另一个人则不适合。由于职位的不同，对员工提出要求也不同。只有充分了解人才，把有能力的人放在重要的岗位上，把专业的人才放在专业的岗位上，实现人岗匹配，才能把人才发挥到最大的效用。

用人不疑，疑人不用用人必须坚持信任原则，如果一个公司不信任员工，就会伤害员工的自尊心，员工对工作的热情就会逐渐丧失，对员工个人的发展丧失斗志，企业的凝聚力就会受到影响，从而限制了公司的发展。

制定明确的岗位说明书针对M公司缺乏明确的岗位工作说明书一事，M公司需要制定清晰的招聘方案，在根据人力资源的招聘需求计划，结合M公司的发展战略和未来需求的招聘计划，来制定岗位说明书（见附件3），以确保人员得以安置。

5.4 建立公平公正的员工晋升体系

员工获得职位的晋升是对自身价值提升的具体表现。M公司应该要做到真正的关心每一位员工的职业发展，并为员工提供发挥个人能力的空间，建立科学的、规范的晋升渠道和公平的、公正的晋升制度才是实现公司员工有序晋升的重要保障。同时，公司还要规划每个职位的晋升路线，明确每个职位未来的晋升方向，为员工的职业发展铺平道路，鼓励员工通过努力从而得到晋升。

6 结论

随着科技和市场经济的迅速发展，使公司的发展面临着更加激烈的竞争。更多的人关注人力资源在企业长期稳定发展中的作用。企业该如何引进优质的人才，并将人妥善安置在合适的工作岗位上，通过充分展示其主观能动性和进取性，使人才能够发现自己的潜力，发挥自己的创造力，实现个人价值，为企业创造出更大的财富。而这些问题要通过科学合理的人员招聘和人员配置来实现。

本文从人员招聘与人员配置的实际出发，结合理论和实际对M公司的人员招聘与人员配置的现状进行了分析与探讨，通过科学的理论和方法为基础，总结了在人员招聘和人员配置时存在的一些不合理和需要改善的问题，并提出了一些解决问题的对策。

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附件1 工作说明书示例

总经理工作说明书

附件2 招聘效果评估表

附件3 岗位说明书示例

财务经理的工作说明书

一、岗位基本信息

二、工作目的

三、工作要点

四：工作要求

五、工作责任

六、岗位任职资格

M公司员工招聘与配置管理现状及优化措施研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年5月10日

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