S公司马斯洛需求层次理论薪酬体系的设计

　　摘要

在现代企业的发展与管理过程中,员工薪酬问题是企业发展过程中的核心问题。评价公司的劳资结构的合理性,针对于员工在工资问题的满意程度上是否得到良好的反馈。劳资结构的问题既关系到了员工自身的个体利益保障,同时也是企业在员工的工作效率以及生产效率问题上是有所作用的,进而对于公司的远景规划方向具有一定的作用。

本文以S公司为例,对当前我国中小型企业的薪酬发展现状进行综合论述,并综合指出其中存在的结构上的缺陷,公平性问题、激励措施三个角度进行综合分析。在此基础上,本文结合马斯洛需求理论,对我国中小型企业薪酬体系进行分析,以S公司为范例,进行市场调研,立足于S公司原有的薪酬体系和新理念下的薪酬体系,综合设计调查设计表格和数据,旨在提出更为科学和高校的薪酬新模式。最后,文章结合现实中S公司薪酬体系存在的诸种问题,根据马斯洛需求理论,从激励措施、薪酬划分、评估机制等多个角度,从用人、留人、激励人三个维度进行设计,旨在促进我国中小企业薪酬体系的发展。

　　关键词马斯洛;需求层次;薪酬;激励

　　前言

当下,大量的正在摸索的公司,在其劳资结构的方面一定有很多的不足的部分。大量在发展过程当中的公司只将整个利润的情况当成重点,对于整个劳资结构是比较淡薄的,同时也未出现清晰的劳资结构计划,同时由于和公司的远景规划的关联性比较松散,导致整个公司的劳资结构不能够达到预期的效果。S公司是一家典型的成长型建筑公司,通过对S公司的调查与了解,我们不难发现其存在着许多中型和小型企业的劳资结构都具有相同的情况。比如说正在发展阶段的建筑公司来说,如果整个公司的远景规划中希望取得比较长足的进步,在整个公司的人力资源方面的配置是非常关键的。同时一个企业拥有比较合理科学的劳资结构不仅仅可以将优质的工作人员吸纳进来,同时可以将整个公司的成本费用问题进行管理,来提升公司的收益情况。文章通过把S公司当作典型,按照目前S公司的劳资结构的情况,给予一些科学的改善方案。首先能够帮助S公司更加蓬勃的进步,提升企业工作人员的工作热情,其次能够给予具有雷同情况的能够提供缓解办法。

　　一、S公司薪酬现状

　　(一)S公司基本情况

1.公司简介

S公司成立于2005年,位于湖南省长沙市,是以建筑工程、市政工程、公路工程为主的建筑公司,公司注册资本为50万元,年设计能力约300万平方米。由于最近一段时间在公司的经营水平上有所进步,在企业的规模上持续增加,公司的设计领域延伸有环保工程,园林绿化工程等等部分的施工工作,同时在过去一年当中拿下了长沙黄花机场绿化的项目,还有五一广场绿化等等。

2.人力资源现状

整个企业的目前员工人数共计一百零六人,包括有公司的管理曾工作人员共计二十五人,在技术方面的工作人员以及后勤工作人员共计八十一人。在技术专业的工作人员里面获得国家一级注册建筑师证书的共计十人,获得国家一级注册建造师证书的共计九人,获得国家二级注册建筑师证书的共计十八人。目前公司的工作人员里具有硕士及以上学历的go共计一人,具有本科学历的共计二十人,具有大专学历的共计四十一人,剩下的别的工作人员几乎为大专以及以下学历背景。由此我们能够看出S公司员工整体学历不高,,其中有将近六成的人具备本科、专科的学历以及高级职称,从而为企业后续发展奠定了基础,但是,从图中可以看出,具备研究生学历的人才比较少。针对于企业在人才上的培养问题,需要进行深入的研究以及资源的优化配置,以此来使得企业的员工具有较高的工作水平。年龄方面,25岁到40岁之间的人居多,平均年龄在30岁左右,员工的年轻化特征显著,企业挡住具有比较优越的专业素质以及在你年纪上具有优势的工作人员来说,必须要培养他们对于整个公司的认可度,进而能够为整个公司效劳。

图1各年龄段员工人数图2各年龄段员工比例

图3S公司人才层次比例图4S公司人员分布

3.组织结构

S公司的组织结构方面核心是通过3个建筑股东合力创办的,因此公司所使用的是总经理负责制的制度。S公司核心是通过一个总经理,两个副总经理以及四个主体部门所构建的。

详情请看图5

图5S公司组织结构图

　　(二)S公司薪酬现状

1.S公司薪酬构成部分和薪酬级别划分

从S公司的组织结构图可以发现S公司并没有独立的人力资源部门,而且因为S公司成立时间并不长,所以并没有一套完整的薪酬制度。S公司的劳资结构大体均通过总经理以及副总经理进行经验的判断来完成制定的。在目前公司所进行的绩效考核制度是不够规范的。

整个企业的劳资体系是通过3个部分构建:固定薪酬、绩效薪酬以及福利薪酬。第一,固定薪酬在规定的时限中进行固定的金额发放。针对于固定薪酬主要是通过员工的基本薪酬、工龄薪酬、岗位薪酬以及地点补助4个部分构建。那么其中的基本薪酬就属于非常普遍的工作人员的保障薪酬。

第二是绩效薪酬,先对于工作人员的整个绩效工作进行分配,继而按照实际的状态实施绩效的检验,根据检验的成绩进行薪酬的安排。在其检验周期上通常是以月为单位,利用整个分配任务的完成数量以及质量进行测评打分作为主要的部分,通过高层对于下属的工作状态与情况等内容的测评任务作为辅助部分。最后与整个公司的月收入状态作为参考,再对于员工的绩效薪酬进行发放。当下企业所能够给予工作人员的福利薪酬主要包括:按照我国相关法律法规要求的法定福利,像工伤的保险以及医疗的保险等等;企业通过不同类型的福利薪酬政策招收具有高水平工作能力的工作人员,培养出能够帮助企业不断发展的精英团队,像在住房补助,餐费补助,话费补助,交通费用的补助方面;还有在节假日上进行礼物的奖励。综上所述,S公司的劳资体系采用职级叠加设层级划分法,共置四职级65层级,旨在鼓励员工通过不断提升自身能力突破自身发展瓶颈,实现能力与薪酬相匹配,拿多拿少自己说了算。薪酬职级叠加和层级划分设置如图6所示。

图6S公司薪酬职级划分明细

2.S公司薪酬计算与发放

S公司薪酬职级与叠加以及层级的划分中可以看出,其中主要包含合同薪资、岗位工资、绩效工资、津贴四部分组成,如图7所示。

图7S薪酬职级与叠加以及层级的划分

在薪酬计算中,各个基础性部门在对本办公室以及部门内部的数据进行综合整理,整理后报送到各个部门财务中心,然后由公司的财务中心进行统一审核和制作工资表格。在薪酬发放上,S企业定在每月的14日,具体的计算和发放流程大致如下图8所示。

图8S公司薪酬的计算和发放流

　　(三)薪酬体系研究现状

当前,随着我国特色社会主义经济的发展,市场经济的基础性地位已经得到进一步确立。在此形势下,我国各种企业快速发展,大量的学者也逐渐意识到企业的薪酬对于企业发展的重要作用,并对薪酬体系进行了大量研究。这些研究的领域十分广泛,有的学者注重薪酬的激励作用,有的学者比较重视薪酬体系战略。比如,绩效薪酬管理和高管薪酬。除此之外,近年来还有很多学者开始研究中小企业的发展时间,从实践中发现了一些薪酬体系中的问题,从而立足于实际问题,提出相应的解决策略。本文从当前关于薪酬体系的研究出发,将当前的研究现状做一下论述:

在2015年,我国经济学家高翔对YT公司展开了薪酬体系研究,现实对公司的日常运营、员工表现等方面进行长期的观察,并从绩效、激励、薪酬构成等多个角度进行观察,提出了薪酬管理体系不太完善,薪酬的构成对于员工的激励作用也不明显,在薪酬内部的组成上,每一层及以及工龄工资的分布不合理,不公平性问题显著。在此基础上,他综合提出了民主性、公平性、科学性和合法性的解决原则。除此之外,针对薪酬的性质、绩效方面注重薪酬的科学性和公平性,让员工在一个公平的环境中各尽其能。

2015年,肖翔云使用新型的数据分析法,将问卷调查、心理分析、大数据分析相结合的方法,引入了西方市场经济学中的公平理论和快带薪酬理论,SZ公司的薪酬体系做出了深入分析。其指出,薪酬的核心作用对人才的培养,单纯的提高薪资待遇并不能够促进企业工作人员整体素养的提升,而需要在薪资待遇的支撑下,将更多的薪酬支出投入到员工再学习的过程中,实现人才和薪酬的双增长机制。在2018年,刘红媛则从薪酬的构成出发,对SY公司的薪酬体系综合考察,认为该公司的薪酬设计过于简单,从而造成了公司资金的浪费和流失。而在改进的措施中,她认为薪酬体系的设计要符合企业发展的现状和行业性质,在逐渐竞争激烈的市场环境中,合理的薪酬的合理设计能够有效的节省企业成本。庄旭升在2019年从经济学实证分析入手,针对我国广大的中小型企业的薪酬发展做出了综合性论述。其认为,我国中小型企业中存在着多样性和多层次化的薪酬体系,不同企业之间的薪酬体系差异性非常明显,能够实现独立自主地设计和实现薪酬精细化管理的企业数量非常稀少。这一现象直接造成了人力资源的浪费,从而影响企业的决策和发展。本位在对这些关联度较高的文献分析之后,对本次论文的进展有着很大的帮助作用。

　　(四)S公司的员工薪酬满意度调查

1.调查问卷的设计

问卷涉及的主要内容有公司的人力资源概况,薪酬整体满意度,结构满意度,薪酬公平性以及激励性等。

2.调查问卷的发放和回收

通过与S公司的工作人员协商,采取了调查问卷的形式对于整个公司的劳资结构的需求满足程度进行统计。于二零二零年十月上旬延续到十月末进行调查情况,这次的调查问卷主要是针对于S公司包括股东管理层在内的工作人员,在所有发放的一百零六个问卷中,收回了九十七份,具有效力的调查wen’卷共有八十五份,其有效率是百分之87.63。

3.调查结果综述

(1)薪酬整体满意度

通过图9可知,有将近一小半的调查职工对整体薪酬水平满意度尚可,这说明S公司目前的整体薪酬水平还是具备一定的吸引力的。根据图10信息,被调查者针对于整体的劳资结构是不太满意的,大约有百分之五十点五九的员工在劳资问题上是有小部分的意见,还存在百分之十一点七六的员工直接表示出非常大的意见。它还通过其他的角度体现出了S公司在劳资结构上的不足。

图9整体薪酬水平满意度

图10薪酬制度满意度

(2)薪酬结构满意度

由表1可以看出,在薪酬结构满意度方面,职工对岗位薪资的满意度较低,不满意率达到了71.76%,职员对绩效工资的满意率更低,不满意和不太满意的职工高达78.82%,这说明S公司的薪酬结构在岗位工资和绩效工资设置方面存在着一定的缺陷。

表1薪酬结构满意度

薪酬结构非常满意比较满意不太满意不满意

岗位工资7.06%21.18%56.47%15.29%

绩效工资4.71%16.47%63.53%15.29%

福利制度8.23%45.88%42.35%3.53%

(3)薪酬公平性

公平性是企业应该关注的重点。本文从4个角度对S公司的劳资情况的共运方面开展了相互比较研究。表11调查信息表明,相对于一样的职位的工作人员,员工对薪酬的不满意占比是百分之六十七点零五。重复的体现出S公司的劳资分配在职责的配备方面薪酬的科学问题。当将收入和付出进行比较的时候,发现工作人员的不满意程度的比例为百分之七十七点六五,体现出大部分的工作人员觉得在企业的劳资体系的构建上是不合理的。

图11薪酬公平性调查结果

(4)薪酬激励性

图12数据显示,只有35.29%的员工认为公司目前的薪酬制度是有一定的激励效果的。超过百分之六十工作人员觉得目前所实施的政策是不能够提起员工的积极性的。公司有百分之九点四一的工作人员对于公司目前的劳资结构是很不合理的。同时当进行劳资结构是否具有不足之处,大约有七十个员工均投了激励性不够的选项。

图12薪酬激励性调查结果

图13薪酬制度存在问题调查情况(多选)

二、S公司薪酬存在的问题及原因

　　(一)S公司薪酬存在的问题

1.薪酬板块结构存在缺陷

由薪酬结构满意度结果显示,S公司员工对薪酬结构满意度整体偏低。针对于该企业的劳资体系来看是非常僵化的。工作人员的收入来源多数依靠于固定薪酬。按照不同员工所处于的职位和工作内容的情况确认其固定薪酬的金额,然而其各个员工职位的个性化特征却没有在固定薪酬当中进行区别化对待。所以导致了许多的工作人员针对于企业的劳资体系是很有意见的。与此同时,在固定薪酬里面不包含有学历薪酬以及职称薪酬。因此针对于具有比较优秀的精英就几乎不会考虑来这里工作,不仅如此公司原有的员工也面临着的流失的风险。通过所有的研究信息可以得到,在绩效薪酬方面的不满意投票数量是最多的。由于雇员的固定薪酬以及福利薪酬的金额大体没有变动,而绩效薪酬是能够根据业绩情况进行增长的。但是企业并未制定出科学的员工业绩测评体系,所以在这方面的薪酬管理上是存在很大的漏洞的。在企业的劳资结构中,包含有绩效薪酬,却仅仅是走形式而没有系统的标准,考核人员以及制度来规范,所以无法使员工充分发挥工作的积极性。更加不能够将其工作的情况真实的进行奖励。

2.薪酬内部公平性不足

在大部分员工当中使不能够满足当下企业的薪资情况的。由于:首先在工资方面不能够体现出自己的工作水平和突出表现,其次在比较特殊而且重要的部门的员工依旧于普通的员工没有区别。所以使得工资不能够起到维持公平的作用,所以引起了员工的不满。

首先,在企业的职位方面是规定不清晰的,不能够清晰准确的对于工作权责进行衡量给予工资的差别化。也可以这样说,具备了较高学历的管理层工作人员与一般的技术员工在薪酬上相差无几。所以通过工资的情况无法表现企业不同的员工的工作情况,所以这种不满的情绪油然而生,因此在日常的工作当中就不能够投入,这对于公司的发展是极其不利的。

其次,企业在员工的绩效测评方面是非常混乱的。在企业的劳资结构中,包含有绩效薪酬,却仅仅是走形式而没有系统的标准,考核人员以及制度来规范,所以无法使员工充分发挥工作的积极性。更加不能够将其工作的情况真实的进行奖励。

3.薪酬管理缺乏激励性

S公司现行的薪酬制度不重视在企业的需要专业素质的员工的培养,不能够通过工资的吸引力来调动他们的工作积极性。与此同时,由于人们的物质生活水质量的大幅度改善,催生出了大家在其他方面的消费和需求越来越多。那么就说明,针对于出了经济性的企业鼓励政策也发挥了越来越好的效果,但S公司在这个部分的研究还很薄弱。

第一,S公司在员工的远景战略上未进行深入的思考,未给予员工进行与其岗位相匹配的技能培训,未给予人力资本投资问题提高关注程度。倘若企业不能为员工展示出明确的这位的提升要求,那么员工在工作中必然无法发挥其自身的能动性。二是,当下仅有很小一部分的福利政策能够发放于员工,没有起到促进工作效率和热情的作用;公司需要给予员工一些精神方面的鼓励,同时要衡量公司的员工所面临的生存问题,增加福利政策的投入。Maslow的需求理论告诉我们,在不同的发展情况之下,员工在需求角度上是存在不同的,如果员工无法最大限度地获得他们的心理预期,那么他们所能够拥有的工作的乐趣就失去了。

另一方面,公司本身构建起科学合理的鼓励政策,尤其是么欸有考虑到长效发展的鼓励政策。奖励政策是需要长、短共同配合完成的,在类型上需要有所区别和改变。公司的利益是无法立即得到保证的,是需要短时间的激励政策促进员工能够对眼前的任务完成好,长时间的鼓励政策是对员工在做好本职工作的以外,能够更愿意贡献自己的力量给企业。

　　(二)S公司薪酬问题存在的原因

1.薪酬构成不够合理

通过上述对S公司的薪资构成中可以发现,S公司的薪酬中存在过多的固定薪酬。在薪酬内容中,其综合内容有十几种,覆盖面是国中多样的。整个公司的薪酬结构可以划分为:公司针对于员工的肯定行为和奖励手段以及补偿手段。但是在对S公司进行分析的时候发现,公司员工实际发放的工资中固定薪酬的比例占工资总数的近50%,其出发点是让内部员工之间的工资差距缩小。从出发点而言,这种设计方式无可厚非,但是其中也隐藏着很多的问题。于此相对应,在S企业中绩效薪酬占比则显得过少,不足10%。这就会导致很多工作业绩很多好员工薪酬与一般的员工薪酬拉不开查摆的问题,从而降低了薪酬对员工的激励作用。如果长期这样下去,势必会降低企业生产和管理效率。具体而言,做多做少都一样,做与不做难以拉卡差距,长此以往,就会造成公司工作氛围懈怠和发展的裹足不前。

2.薪酬公平机制不健全

薪酬的公平是保障整个公司活力和创造力的重要基础。在S公司,对于本科学历以及以上学历的人员发放更多的福利待遇,而对于专科以及以下学历人员的奖励占比较小。从公司人员的内部而言,这种分配方式过于单一,紧紧依靠学历的方式进行薪酬奖励的方式在一定程度上损害了那些实际工作经验丰富,成果突出的员工的利益,也让这部分员工的积极性受到了挫伤。因此,S公司员工薪酬体系中的福利待遇公平性存在着问题,这种情况在国内很多中小企业中也十分常见。在此过程中,隐藏着关于职位和层级的问题,如果在薪酬上有所偏袒,丧失公平,则很有可能造成这些工作者心理上的压力,或者是对于薪酬体系以及管理人性化方面的不满情绪,从而进一步影响到公司管理和生产的效率。

3.激励机制不健全

在对S公司的调查中发现,其中有半数以上的员工都表示,公司的职业晋升机制不完善,对于不同专业和职位的员工没有完善的职业发展规划。从另个方面而言,如果晋升道路受阻,一些员工工作时间长、经验丰富、能力突出的就无法得到相应的层级和绩效工资。从而使得一大部分员工争相竞争管理岗位,从而造成技术岗位无人问津,工作积极性不高的问题。这对于很多的技术人员,特别是在公司中掌握核心技术的人群而言,在职位上以及薪资待遇上似乎受到了不公平的待遇。此外,在S公司,对于不同层级的评判和认定标准存在缺陷,特别是刚进入企业的管理人员而言,这部分的工资往往直接取决于公司老板的个人的定夺,这就增大了薪酬审定的主观性和跳动性,很难在薪酬体系上在一个层级的工作人员保持一致。

　　三、S公司薪酬问题的对策研究

　　(一)公司薪酬体系的优化

S公司应该根据马洛斯需求层次理论,对当前的公司的薪酬内容进行重新设计,使公司为员工提供的薪酬能够全面覆盖员工的多方位发展需求。员工的能力,知识,素质等,都是能够凸显员工个人价值的要素,将这些要素设计到固定工资构成方面,能够使S公司的固定工资更加能够凸显出员工的个人价值,能力越高的人,在工资上越能够凸显个人的价值,要想能够拥有更多的专业水平过硬的技术人员,稳定好重要的精英员工,不仅仅依靠于基本工资、工龄、岗位方面的工资以及地区上的补助,需要将职称工资以及学历工资加入其中。根据职位的测评数据信息,改善公司的职位薪酬,体现出岗位价值方面的不同。其详细情况为:第一明确好总经理一职,通过因素计点法来测算总分数,完成其工资的制定,接着按照企业的总年薪以及各部门的情况将工作内容,业绩指标以及人员配置进行调整,制定出合理的薪酬,在工资的制定方面要尤其分配规范制度。最终每个部门按照其职位的测评情况在审核通过的总薪酬里发放薪酬。在发放工资薪酬的过程中,具体包含薪酬原则的制定,工作性质和岗位的设计,薪酬的调查以及工资节后定心和分级定心等不环节,最后再对以上的薪酬方案进行反复修正和完善。

首先,对于岗位的分析是实现薪酬体系设计的首要步骤,主要是对岗位的工作强度和性质以及职责等方面的分析,对于与岗位相关的内容要以岗位说明的形式制定相关的文件,以实现岗位分析的标准化和规范化。在对岗位的分析之后,才能够在岗位的强度、工作的内容、层级关系等方面科学的设计薪酬体系。在岗位的分析中,不是想当然的对岗位进行界定或者划分,而是要遵循整体性和目的性、科学性以及岗位性的原则。在具体岗位分析中,主要以图14中的内容为主。比如,在S企业中,有100名员工的话,这些岗位之间的任务、职责、强度、性质都有着一定的差异,但是这些岗位之间的有机联系非常明显,是一个相互统一的整体。因此,在具体的岗位分析中,就要从整体出发,而不是以工作的强度或者是工作的性质而作简单的划分。其次,在分析的过程中,还要兼顾这些岗位的动态性特征,以发展的眼光对待每一个岗位,在不断变化的环境下对工作岗位的界定也要保持动态性。而在对S公司的薪酬体系设计中,要特别注重岗位中的付出和收入的关系,多劳多得,业绩高者多得,让效率和公平兼顾。

图14S公司薪酬设计步骤

图15S公司岗位优化的六大原则

　　(二)完善绩效评估体系

首先,S公司应建立一套公平清晰的绩效考核标准。业绩的指标核心含有工作业绩、工作态度、工作能力以及工作完成程度。评价指标分为四个等级,然后进行最后的打分。企业应根据岗位和公司的具体情况,建立合理的绩效测评体系。业绩报酬是以员工能够贡献的价值进行评定的。它对员工来说是最直接的奖励,同时也是促进他们发挥主观能动性的最佳的方法。

其次,绩效考核不仅要有月度考核,还应有年度考核。月度考核只是迫使员工为了满足自身的生存需求(工资)而去为公司短期奋斗,年度考核会将员工的长期工作与公司的长期发展相结合,让员工意识到自己的工作关系公司的发展,具有高成就动力的群体,对工作的成功有强烈的要求,他们乐于甚至热衷于挑战性的工作,年度考核会对员工提出更大的挑战,也能够满足员工对于成功的需求,这种刺激是高层次的、长效的。绩效工资分为月绩效工资和年绩效工资。

在上述的内容之外,S公司还要注重对内部岗位的绩效和考核机制的建设。这些评价的内容主要包含对工作强度、业绩实现程度、岗位的重要性等方面进行综合统计和分析,在这些得到的数据中进行对比和评价。在此基础上,对岗位工资进行详细的策划,并将提前制作好的薪酬依据说明想全体员工予以发放,对于每一个层级进行不同薪酬的阶梯式设计,将岗位与人才进行最优化的配置。这种说明书将不同岗位的工资进行详细说明,在制度上实现标准化和规范化。而对于岗位的评价指标而言,根据岗位的重要性以及贡献率等因素对各个岗位进行综合排序,分出不同岗位的权重,根据这些数据对岗位进行分析,根据数据的不同制定层次和绩效不同的薪酬体系。字具体的设计方法上,可以充分利用国际先进的薪酬理论,根据德尔菲法和概率加权法等对岗位权重进行分析。但是,在运用的过程中,要结合S公司的实际情况,将理论的优缺点进行综合设计,以最为高校的方式确定权重系数。通过上文中对S公司薪酬体系的分析中发现,对适合本公司的评价要素权重如图16所示。

图16S公司评价要素

　　(三)建立多元化的激励机制

为了激发员工的积极性,增强留任意愿,S公司应根据马斯洛需求层次理论,按照不同的需求层次,增添以下福利项目:

经济需求方面:就业补助。此项包括有员工最基本的生活需求、员工工作所需的津贴,像在进行公务时产生的通讯费用的津贴、交通津贴。

安全需要方面:第一,法律福利薪酬。合法权益不仅包括有工伤保险以及医疗保险,企业还需要承担缴纳养老、失业、生育保险以及住房公积金的义务。

主要反映了薪酬对与未来不确定性风险的减少;第二,带薪年假。这对大量长期离家工作的人而言,非常关键,科学的管理工作人员的工作以及休息,才能帮助企业的顺利经营。足够的休息,保障员工的健康,也是对员工安全需要方面的满足。

社会性需要:节假日补贴。成就需要:员工培训。

除了上述的内容以外,S公司在实现编制内的薪酬设计以后,还要以公司的实际情况进行综合设计,以确保方案与公司实际运作情况的吻合度。在实施的过程中,要坚持设计的全面性和科学性,已确保执行过程中的可操作性。比如,在此过程中,要关注每一位员工在薪酬体系执行中的情绪态度的变化,对于引起不好反馈的情况则要给予足够地重视。除此之外,在构建薪酬体系的过程中还要从以人事管理制度为支撑,让薪酬体系与人力资源管理制度实现有效互动。在针对中小型企业的发展现状,还要综合考量企业的生命发展周期,将薪酬体系与生命发展周期相联系,根据企业内外部环境进行薪酬动态化调整。比如,在对薪酬的设计完成以后,根据人事、发展情况等进行综合调整,并不断地进行调整和评估。S公司在此过程中,也要兼顾薪酬体系的监控和评审制度,在动态中完善薪酬体系,让岗位强度、岗位性质、人力资源等关系和谐共处,实现效益的最大化。

绩效和考核是薪酬维持薪酬体系完整发展的重要保障,绩效考核能够对员工的薪酬产生动态化的效果,促进公平与效率的实现。在此基础上,S公司就需要根据自身情况制定与薪酬体系相适应的绩效体系,并将不同的岗位强度和岗位的性质等内容纳入其中,根据不同员工工作的表现制定规范化的评价体系,将绩效考核占比适当提升,以起到更强的刺激作用。

　　四、结语

本文结合马斯洛需求层次理论和S公司当前薪酬管理现状,经过研究发现S公司当下的劳资结构具有比较明显的环节漏洞、公允性的失衡、制度不健全等,导致公司不能够留住人才,也无法吸纳精英,很大程度上挫伤了员工的工作热情,对公司的进步而言时非常不好的。究其根本是因为S公司的劳资结构不均衡,劳资管理手段不合理,公允性问题上也不能够得到满足,经理人员对工资的管理问题上不具备人力资本意识。根据以上的情况及原因,S公司能够利用制定出受大家认可的工资内容,将绩效的测评体系改进,构建出各种类型的鼓励手段,来帮助企业在劳资结构上有所改善,从而促进整个企业的进步。

　　参考文献

[1]刘婷.成长型企业薪酬体系设计[J].环渤海经济瞭望,2019(01):125-126.

[2]郑惠.地方国有建筑企业薪酬体系优化研究—以SNWJ集团为例[J].科技经济导刊,2019,27(27):216-217.

[3]亚当斯密.国民财富的性质和原因的研究[M]．北京:商务印书馆,1979:57-80.

[4]TomeiPA.Winningcommitment:howtobuildandkeepacompetitiveworkforce[J].RevistaDeAdministraçãoDeEmpresas,1994,34（6）:95-96.

[5]刘昕.薪酬管理.第3版[M].北京：中国人民大学出版社,2011:46.

[6]肖丽.企业绩效薪酬管理制度探析及应用[J].经营管理者,2015（11）:178

[7]王乐轶.关于企业人力资源薪酬管理的相关问题分析[J].时代报告(下半月)，2012(5)：289．

[8]江小瑞.AS建筑工程设计公司薪酬体系优化设计研究[D].西安理工大学，2018:17.

[9]高翔.YT公司薪酬体系设计研究[D].吉林大学,2015:14.

[10]刘之一.J公司薪酬体系优化设计研究[D].安徽财经大学,2017:18.

[11]刘爱军.薪酬管理.第2版[M].北京:机械工业出版社，2016:17-18.

致谢

非常谢谢我的老师给予了我这么多的教导。在他们的教导之下,使我能够懂得努力学习,踏实做人,小心做事得道理,能够时刻怀有善良与仁慈的心态进行学习和工作,帮助我向远景的规划方向前进。通过学习生涯的日积月累,慢慢我能够具备比较不错的思想观念。与此同时我也非常感激与我共同学习的同学们的相互帮助,共同制造了大量的珍贵记忆。