一、绪论
（一）研究背景
上世纪初期，通用汽车公司率先实施了预算管理，与X杜邦化学公司一样在企业管理过程中进行了中有效的预算管理实施过程，从而获得了初步成效。它与最初的预算管理的区别在于内容的丰富程度，现阶段使用的预算管理拥有自身独特的内涵，预算管理在职能上进行了扩展，能够发挥出激励和控制的有效只能，作为协调各方的综合职能的管理办法。企业如果想要想在长期得发展过程中实现更好的成就，就要在内部控制上实施有效的管理方式，而预算管理就是一种较佳的选择。
在上世纪九十年代初期，我国开始进行预算管理制度的试推行。在预算管理制度的实施方面，我国与西方国家相比起步晚了步较晚，在经验上比较缺乏。企业进行预算管理的目标在不断的进行转变，最开始是为了能够完成公司产品产量计划，后来逐渐发展成为了单纯的追求投资者利润最大化的目标。企业通过实现经营效益最大化的目标，从而带动了企业战略目标完成的速度。现在XX和企业已经开始加强对全面预算管理的重视，并将其灵活应用到企业管理的过程当中。最近这些年科学技术的迅猛发展，企业选择采用预算管理能够更好的实现组织战略目标，这是一种最佳的选择方式。
集团已经逐渐发展成为我国企业形式中比较普遍的形式。集团公司的运行过程更具柔性，能够实现独立化的发展模式，在复杂多变的内外部环境当中能够灵活应对。面临日益加剧的市场竞争环境，集团能够随机应变实现自身的发展。集团名下的子公司具有独立的法人地位，具备独立经营的能力和资格，因此在运营管理上具有独立性，与集团总部难以达到协商一致的效果。
（二）研究意义
与非上市公司形成鲜明的对比，我国上市公司能够在管理中对预算管理进行灵活地运用，使用较为普遍。我国上市公司较早开始对预算管理进行应用，使其在企业运行过程中发挥出自身的效益，而非上市公司在预算管理上的相对起步较晚。上市公司在进行预算管理的进程当中，不断地摸索前进，通过不断进行试错过程，从而打下了一份份不错的战绩。随着国民经济的不断进步与发展，企业规模得到了大范围的扩张，进而使得业务范围也在不断的增加，因此，企业要想管理好企业范围内所有的部门与人员具有非常大的难度。企业预算管理伴随着企业发展在预算管理方面产生了系统全面的变化。
本文之所以会选择W集团公司作为研究对象，受到多方面因素的应祥。首先，民营集团在治理方式上具有一定的独裁性质，企业内部的普通领导者在进行企业管理的过程中没有自己独特的见解，只是一味的跟随着核心领导人展开行动，这种跟随现象使得公司的各项决策失去了一定的效用，缺乏坚实可靠的群众基础作为支撑。其次，集团公司在经营种类上具有多样性，这就决定了经营方式的多样化特点。公司之间的基本资源与条件具有绝对的区别，这就形成了发展程度上的差异。各行各业拥有自己的业务和发展情况，所以也是有所区别的缘由。企业在进行全面预算管理的制定过程中，要考虑到行业之间存在的不同问题，根据发展阶段的差异和所处时期的不同，制定并下达同等次的目标要求。因此，该集团公司在公司性质和经营特点上具有特殊性，这就决定了企业采取全面预算管理方式必要程度，实施全面预算管理能够对企业发展发挥出深远的影响。
二、国内外研究综述
（一）国内研究综述
中国虽然在预算管理上起步较晚，但却是最早提出预算管理思想的国家。礼记中庸中有句名言：凡事预则立，不预则废，较早提出了预算管理思想。但是，当时我国处于小农经济和封建社会当中，受到重重压迫，使得预算管理思想很难实现实质性的进步。
在上世纪，中国计划经济体制开始正式投入运行过程当中。各经济公司在生产经营活动中，将高度集中化的管理特点深深的体现出来了，国家财政会统一安排对预算的管理工作。企业在生产经营活动的进行过程当中，必须要严格遵守国家制定的生产经营规划，使国家的计划生产尽可能的不要脱离经营大纲。全面的预算管理体系还没有正式投入建立过程当中。
1999年6月，汤谷良教授和张延波副教授联合发表了《企业预算管理的构造与运行》，这是我国在全面预算管理理论专题研究方面较早的书本。
五部委和财政部先后颁布了关于企业实行财务预算管理的指导意见和企业内部控制配套指引，标志着我国在预算管理方面的规范化执行阶段已经正式到来，社会各界对该书表示非常认可，并对该书进行了赞赏。
最近几年来，国家资产管理委员会针对全面预算管理的专题展开了更为丰富的研究，对预算的各个方面进行了详细的制定。
2003年，全思飞和于敏针对几家企业展开了全面预算管理方面的内容研究，对已经进行了内部全面预算管理实施但是还未实现预想效果的企业进行了分析研究，从内到外对问题进行了总结，并结合实际情况找出了原因，从而得到了以下三个方面的原因。首先，全面预算管理管理者和执行者并没有对全面预算管理的概念进行彻底的理解，从而就难以预算管理继续落实下去；其次，企业管理者将实施全面预算管理当做进行企业扩展的方式，所以缺乏长远的考虑，统治者只是一味地变相进行经济资源的获取，从中谋取更多的经济利润；最后，没有将企业编制的全面预算管理办法应用企业实际的管理过程当中，只是理解为企业管理层对上级领导者的应付行为，从而造成了行动和目标不一致的情况；所以最终造成了全面预算管理体系难以执行下去的困境。
2010年，陈宏桥在对全面预算管理进行研究时，将其与绩效评价指标体系结合在一起进行观察。员工的工资构成包括基本工资和绩效两部分，使基本工资保持固定不变，然后根据员工的表现灵活的进行考察计算随后发放绩效。绩效评价能够在全面预算管理的实施过程当中起到很好的辅助作用，因为有目标才会有行动的动力，从而实现对企业的绩效考核工作的优化升级。
2013年，廖敏霞对我国企业全面预算管理展开研究分析，她认为会预算管理战略目标是能够进行预算管理灵活操作性的核心，能够以预算管理的现代化作为中心开展工作。企业在实施全面预算管理的过程当中，首先对公司已制定的该阶段战略目标进行较好的执行，从而在一段时间内能够将该阶段战略目标作为宗旨执行下去；在战略目标的实施过程当中为了能够达到预期目标，必须要进行人性化的考核工作，要结合实际情况灵活制定，切勿生搬硬套；预算管理如果能够和信息技术结合在一起，那么其将发挥出无限的潜能，因此要紧跟时代发展的步伐，将各种必备技能进行灵活掌握。
（二）国外研究综述
国外经历的预算管理研究阶段包括三个环节，从预算的产生阶段发展到预算的发展阶段，最后再到预算的成熟阶段。
1.产生阶段
在上世纪初期，预算管理开始问世。企业规模在这个阶段开始出现大范围的扩张，并且呈现出规模化的发展趋势，因此为了能够应对内外部管理的困境，企业领导者开始着手对预算管理的应用，为了能够实现对企业的经营管理活动进行更好的控制，对企业经济活动进行实时监督。X是最早采用预算管理制度的西方国家，该国的企业之所以能够一直走在时代发展的前沿上，就是由于他们能够采用先进的预算管理制度，两者之间存在着密切的联系，预算管理理论开始形成标志是麦金西出版的《预算控制论》一书。
2.发展阶段
在上世纪四五十年代预算管理开始得到了一定的发展。伴随着时代快速发展进步的脚步，科技成果开始被大量地应用于企业的生产实践活动当中，这就使得社会生产力的发展的到了大幅度额推动；企业逐渐走向规模化的发展，能够进行更加集中并跨国化的制度变革，企业要能够进行灵活应变才能实现更好的发展。在西方经济学等理论的推动下，预算管理理论的发展迎来了变革性的发展过程。企业管理人员要利用差额分析进行经营预测活动，从而将定性和定量分析相结合进行对现金流量的分析，从而更好的展开决策工作。企业要努力学习先进的西方理论，在全面预算管理理论方面实现更大的突破，从而使企业的管理能够达到最佳目标，从而获得企业竞争力和适应力的改善和提高。在全面预算管理的研究过程中，权威人士建议要将预算纳入到参与过程之中，从而实现全方位的编制方法，使预算能够制定的更加合理有效。
3.成熟阶段
上世纪七十年代以后，预算管理开始逐步走向成熟夹断。随着通信技术的不断发展和计算机时代的来临，网络和信息化时代已经正式到来，企业在制定预算目标时可以获得更为科学可靠的经济数据，从而实现企业的经营风险的下降。卡普兰和诺顿认为平衡计分卡方法的使用过程要与财务指标和非财务指标进行有效的连接，从而为预算管理创造出更好地更适合的新环境，这就是所谓的卡普兰预算模式。预算管理的中心逐渐进行了转向，对企业内部价值链与公司整体规划进行了连接处理，从而实现了在成本费用方面的控制作用。
(三)对国内外研究成果进行评述
西方发达国家在预算管理方面起步相对比较早，所以在理论和实践方面都具备了成熟的经验。由于我国的实际国情和经济制度文化方面存在的缺陷，在国家得到彻底地解放之后才开始大范围的进行计划经济制度的实施工作，所以在预算管理方面的起步相对比较晚，发展速度因为实施过程当中存在的种种因素也相对较为缓慢。但是，现在大多数企业已经对实施预算管理的重要性有了正确的认识，认为实施企业战略目标的重要性就是要落实好预算管理制度，从而在实际行动上能够进行贯彻落实。我国针对这一点颁布了一系列的法律法规进行管理，从而规范和调整预算管理的实施过程，但是预算管理理论的研究过程仍然存在盲区，在实际运用中也未能称帝的落实，这就需要我们不断的在尝试过程中积累经验逐渐走向成功。
三、以W集团为例研究上市公司全面预算管理实施现状
目前，中国在全面预算管理发展阶段已经获得了理论上的颇丰成绩，但是在现实的实施过程当中并没有进行彻底地贯彻落实，在操作过程当中一些优秀的研究成果还没有充分的发挥出它自身的优越作用，实际的研究成果和具体的实际落实情况之间有着较大的差距。因此，将西方国家的一些现有成熟的预算管理理论引入我国，并在我国上市公司中进行选择性应用具有较大的意义。在应用国外理论时，要与企业具体情况相结合，能够对全面预算管理展开深入的探讨，这非常具有必要性。
（一）W集团基本情况介绍
2008年，W集团于正式创立，由现任最大股东进行控股，也就是现在集团的实际控制人。该企业作为湖南省内进行多种业务经营的民营控股企业，到2014年年底公司已经实现总注册资本10亿，拥有的各项财产已经达到了约50亿，实现收入将近36亿，是湖南省内的大型民营企业，正在进行不断的发展进步。2015年W集团开始进行采取战略管理模式的准备阶段，公司的领导针对公司财政情况展开了深入的调查分析之后,开始进行公司永久发展战略的制定工作，进而提出了集团进行扩展策略的实施计划，从而使集团发展逐渐发展成为了在全国范围内具有代表性的龙头企业，能够实现年收入达到120亿的工作目标。
（二）W集团全面预算管理三步走计划
W集团在预算管理上的实施计划包括三个阶段，首先要进行的是成本费用的预算管理阶段，随后展开全面预算管理试点阶段的落实，最后就是全面预算管理的推行阶段。
W公司自从创立以来就一直实行预算管理策略，刚开始进行预算的初衷是为了对成本与费用进行控制。企业是集团旗下的各子公司和分公司都必须进行预算管理工作的执行，预算是对成本与费用进行控制和分析的一种工具，总集团在年终考核的最后阶段不会将旗下的各子公司纳入该范围，子公司的预算管理实施情况不在考核区范围之内。实际上，编制预算的过程其实很容易，建议使用定量与定性结合的方式进行预算模式的编制工作，年初进行预算编制工作的主要内容就是要针对公司财务报表上内容项目展开，而在年终阶段，需要进行年初预算数和年末实际数的比较工作，使理论成果和实际成绩之间存在的差距能够被分析出来。
2015年，公司开始进行战略管理模式的实施，将旗下各子公司的规模进行不断扩张，使其营业范围得到了扩展，随后新的子公司如雨后春笋般成立了起来，因此总部要加强对旗下所有子公司的管理控制工作。通过实际控制减少甚至杜绝公司内部资本的不必要浪费，使资源能够避免出现不合理使用的情况，领导人员经过协商后选择几个具有资历的代表性的子公司展开试点工作，然后总结经验进行改进之后再在全集团进行全面预算管理制度的推行工作。在经过一番比较之后，总公司最终会选择出来两家经营状况较好形式子公司，使这些子公司作为全面预算管理工作的试点，特殊之处在于总部还没有配备专职预算管理人员对全面预算管理试点工作进行管理与监督，只是使集团财务部对预算管理工作进行全权负责，财务部之所以承担这个重任是因为他们掌握着集团的重要工作环节。
总体来说，2015年各试点公司在预算管理方面的工作基本完成情况良好。通过对两家子公司展开为期一年的预算管理试点工作，使总公司领导层看见了集团总部在实施全面预算管理工作方面的良好带头作用，所以总集团决定要将全面预算管理工作在集团旗下所有子公司的内部进行推行。
（三）W集团全面预算管理现状
1.制定全面的预算管理机构
预算机构的安排上，将全面预算管理的领导部门规定为董事会。总公司一共配置了三类预算管理机构，各公司在预算的各个工作环节都要由各级预算管理机构组织进行具体的实施工作。最高审批权限应该使集团董事会持有，集团财务部是预算管理机构的领头人，应该承担起实施全面预算管理的日常工作，对各子公司要配备专业的预算专干，进行预算各环节的汇报和审批工作。
预算编制过程，需要集团全面对预算展开编制，根据自上至下到由自下至上的原则与各个部门进行有效的互动沟通，通过相互之间的理解方式进行各方面的工作。全面预算管理内容包括收支状况相关的各项活动，预算编制的规范步骤共包括四个环节。
2.执行和调整全面预算管理状况
在预算的编制过程中，面临时市场状况的变化莫测情况，国家特别出台了相关政策，但是对限制点的考虑不周全，最终使得办理公司业务的最终效果与预算相差很多。如果仿照之前的模式进行预算标准的执行，那么在在总公司进行年终考核时的效果就会被削弱。因此，集团运营部的领导定期向董事会报批调整预算计划，但是却没有被给予支持。直到年终时，W集团才市现了423000万元左右的营业收入，使预算收入的比例超过了一半，期间产生的费用接近26000万元，达到预算费用的一半比例。对各公司超出预算这一事项，必须对审批程序进行严格的履行；并针对实际需要对预算做出调整，在必要时要严格履行相关手续的执行标准。
3.预算考评与奖惩制度
各子公司没有必要独自进行预算管理工作的考核，在评定环节也无需亲自参与，集团总部会结合各子公司的预算管理完成情况进行打分评定工作，使之与绩效联系在一起。如果所有的子公司在预算管理完成情况中获得较前的排名，就能够获得相应的绩效奖励作为鼓励；如果最终获得的预算实施效果不理想，并且排靠后就会面临整个子公司都被倒扣工资的危险处境，更严重的话会直接影响到企业经营状况，那么就只能进行停职查看。执行奖惩分明的预算管理方法能够使企业获得较为长远的发展。
4.预算实施效果测评
通过一年的实地调查研究发现，在2016年W集团在全面预算管理方面实现了较大的突破性进展，并取得了傲人的成绩。
在员工层面上，全面预算编制的过程使全体成员参加其中，使员工的工作积极性得到了极大地调动，让员工对组织的忠诚度得到了提升；全面预算管理具有全方位的特点，能够实现多层次多角度的发展过程，让全员都参与其中，将总集团作为中心，坚持落实整体效益和部分效益的有效结合，使一个中心，两个基本点的要求得以落实；全面预算需要将预算的目标缩到最小的程度，从而使每个员工都具有自己在工作上的明确目标，从而使员工能够以更佳的工作状态投入到任务的完成过程当中；能够将全体员工的整体观念和效率理念提升到另一个敢赌，并且实现其自觉参与意识的加强。
在集团层面上，实施全面预算管理能够对经济资源进行整合优化，进而加强集团在预算考核工作上的的合理性和科学性，有效的对集团内部的管理进行规范化，维持正常的运行秩序；集团要对战略目标进行细化和量化,使各子公司之间能够进行相互协调实现彼此之间的相互合作，使总公司之间能够进行更好管理与控制，从而达到整体效益的最大化。
在子公司层面上，全面预算管理没能够使公司获得一个较为明确的指导性方针；使公司员工能够严格依照总部制定的方针进行工作的落实，正所谓没有规矩难以成方圆；这样能够达到减少资源浪费的目的，从而实现企业经济资源的优化，使经济效益达到最大化；预算经营目标已经被进行了层层分解，在无形之中为公司给员工带来了压力。当然压力就是动力的源泉，能够使公司员工更加尽心的进行工作。
四、上市公司在全面预算管理中存在的相关问题
（一）预算管理组织具有不健全机制
全面预算管理要求实施过程必须具备系统性，非全面预算管理专业人员也要参与其中，除了要完成本职工作外还要负责预算方面的相关工作，这就大大地增加了员工在实际工作过程当中的工作量，从而使参与全面预算管理的人员无形之中承担了更多的压力，最终就会对全面预算管理的实施结果产生重要的影响。尽管W集团已经在机构内部建立起三级预算管理机构，但是预算管理各部门之间的衔接并不明确，该工作不到位实际上会对整体效果产生重要的影响。研究结果表明，能够与总公司预算管理部门实现工作的只有少数子公司的运营管理部门，而大部分子公司根本就没有进行预算管理工作固定的部门的指派，只是和总部一样使财务人员承担起对全面预算管理的职责。另外，公司也没有明确的指定全面预算管理的监督部门，使得最终得到的预算数据的准确性和真实性难以保证，并且在考核上缺乏公正性和公允性。
（二）集团治理不完善的控制模式
比一般的企业规模相比，集团公司的规模相对较大，业务种类繁多具有全面性，有固定的领导机构对其进行指挥工作，能够与相应的部门机构形成配合，但在组织层面上并不具备中小企业的优势。小企业往往是老板当家做主，其他的领导者就算有想法也会适当地保留自己的意见，这就是所谓的独裁统治。该集团公司在一些做法上承袭了大部分小公司的方式，使公司的话语权由集团核心领导人进行掌握。尽管投票制度依然是重大决定面前实行的首选方式，但是董事长已然拥有最终决定的权力。预算管理的目标是由董事长负责制定，各管理人员的参与程度没有实现应有的效果，基本上都是被动的接受目标，然后将其履行下去。因此，可以知道预算管理目标已经脱离广大人民群众，这种行为容易造成决策上的失误行为。
（三）制定预算目标缺乏科学依据
全面预算管理的制定过程中缺乏有效的战略指导，公司要想进行有效的全面预算管理，首先制定一个应该明确的预算目标，然后根据所明确的方向展开具体工作的执行。大多数上市公司缺乏长远的目光，只是对近期工作目标展开预算的编制，使得编制预算所选取的数据较为陈旧，机械化的延续上年预算数和预算执行进行调整，缺少科学有效的支持依据。
由集团核心领导人将战略目标的依据定为集团近几年的收入情况，以此作为基础展开的工作缺乏战略指导意义，不能达到长远性和科学性的目的。预算的项目分解应当进行比例指标的细化，使预算指标的合理性和可考核性得以保障，进而更轻易地就能够完成预算管理的考核与评价工作。预算编制中对所凭借的各项预算数据的编制要具有绝对的合理性，有依据作为支撑。预算编制是一个连续进行的长期过程。W集团在落实预算基础时并未能够很好的掌握市场上的信息，从而造成管理层缺乏对各个子公司的具体情况进行充分的了解，以至于忽视了实际影响因素所带来的影响与后果。缺乏进行统一编制的可靠依据，从而使得预算数据的可利用性被降低。
（四）预算分析上的反馈不足
首先，公司在预算分析与考核工作的执行过程当中，所依据的数据仅仅局限于财务报表上的这些数据，所使用的项目指标形式过于单一，在灵活性上缺乏一定的应变能力，没有说服力。我们在展开预算分析工作时，要尽可能的使用数据进行有力的说明，从而提升最终结果的准确性。大部分公司在预算分析的过程当中，只是对比分析了预算数据的后期执行效果，而忽视了对预算中非数据指标的偏差分析，从而使偏差造成相关部门所提供的数据不到位，造成信息预算分析的不到位，缺乏对预算分析所需数据的全面想的考虑，使最终的预算结果丧失真实性。
其次，公司现在使用的预算反馈机制存在一些问题。一是在预算执行过程中不能够制定有效的反馈制度使之与其进行配套,各部门各员工不懂得对相关问题的反应，对一些现实问题更是无所适从。二是预算的分析缺乏及时反馈，不能够适应情况的变化，慢节奏的补救方式使得事前及事中反应做出回应，不能迅速对的内外部环境的变化做出回应。为了将预算反馈方面存在的问题解决，可采取多种有效手段，例如座谈会、电子邮件等，进而在生产经营活动上实现有效的控制。在预算执行的整个过程之中，反馈机制缺乏反馈信息，不能及时做出回应，最终就会造成全面预算管理不能在企业经营活动过程中达到预期的效果，无法发挥出预算对经营的引导性作用。
五、对上市公司全面预算管理的对策建议进行完善
（一）优化预算组织架构使专业化管理突显
1.对全面预算管理组织框架进行优化
全面预算管理组织架构体系的构成部分包括多个组成部分，除了最为重要的专业预算管理部门以外，还包括预算管理工作领导组和预算执行组，各部门承担各自的职责，以最大的效益完成各自的任务。
各分公司和子要对公司预算机构按照一定的指标体系进行构建，使分公司能够实现在预算管理上成立独自的部门。
2.面向全欧化预算管理工作职责进行优化
全面预算管理工作职责对全面预算各环节的权利和义务进行了详细的确定。
专业预算管理部属于集团董事会的下属部门，作为上市公司的组织机构对全面预算管理展开实施工作。根据公司制定的战略规划进行严格的执行，使公司的各个时期的目标能够被落实；为预算目标的执行制定一定的实施框架，使整个集团内部的全面预算管理实施工作能够得到预算管理办法的指导。预算管理部要对整个公司的大体经营状况进行灵活且有效的掌控，只有专业预算管理部制定出可行的预算目标，才能使整个公司的全面预算管理工作有效的进行。
预算管理工作领导组和执行组的工作职责相对没有专业预算管理部那么重要。前者在全面预算管理工作中对多项工作的执行进行统筹安排，将上层机构安排的任务目标进行传达；后者主要负责公司全面预算管理事项的执行工作。
（二）预算监督管理部门的设置
本研究将不同角色的立场作为出发点，对全面预算管理提出有效的对策和建议。在预算年度开始后，对各级预算管理草案的执行必须得到上级领导的批准，否则只能暂缓执行。预算执行公司要按照法律规章对公司的制度进行执行，使预算计划得以顺利实施，预算管理监督管理部能够使预算执行的监督更加有效，在其他部门辅助检查工作下，能够使各项预算管理工作在良好的环境下开展。只有将全面进行预算管理的监管力度加大，才能够为全面预算管理工作提供一个良好的企业环境。
（三）全面预算管理的年度考评工作
1.预算考评基本要求
战略目标至上原则:企业的目的就是为了实现企业战略目标，实施全面预算管理的全过程都围绕着这个主题，否则将失去行动的意义，导致企业经营活动效率的下降。因此预算目标完成度作为考核的重点工作存在于企业之中。
及时性：预算考评要具有及时，在预算的各个工作环节都要讲究时间点的选择。选择合适的时间点能够使预算管理工作的效果更佳，并及时对员工进行奖励，调动其工作积极性。
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