第1章绪论
1.1研究背景及目的
1.1.1研究背景
教育行业随着社会的进步得到了更多家长的重视，国家教育部对教育的重视，国家对优秀人才的需求，也越来越有前景，现代大部分人都非常注重教育，从胎教，到幼儿园，小学，初中，高中，再到大学，甚至研究生等，都离不开教育，所以近些年教育行业不断兴起，有小学，初中，高中辅导教育，有读研，出国的教育，所以除了比如新东方这样的大型的教育机构不断在发展，还有很多小型的教育机构与层出不穷的兴起着，正因为教育与我们每个人都息息相关，使得一些大小型的教育机构都快速发展起来。
目前教育行业遍布了我们的生活，现在教育行业已经不再是传统的线下教育了，所有机构基本上都开展了线上教育，比如网课等，给学生们提供了更大的便利，相应的学生及家长们也有了更多的选择，自由的去选择自己所看好的教育机构去给自己提高学习上的帮助。
教育行业正处于快速发展的时代，但是随着学生及家长对学习上的要求，教育机构也受到了严格的筛选，现在家长及学生对教育机构的选择十分谨慎，这个教育机构要有着良好的信誉和教学环境以及雄厚的师资力量，所以教育机构需要大量的优秀人才，并去跟同行业竞争，所以一个公司的绩效考核决定了是否有更多的优秀教师来工作，能否让老师更努力的去招收学生，为公司增添资源。正因为如此，绩效考核是企业能否发展的关键因素。
本文将人力资源管理中绩效管理模块作为研究对象，深入研究教育行业中爱未来（北京）教育科技有限公司绩效管理中出现的问题，然后对出现的问题进行相关有效的解决对策，旨在通过实践研究，为在教育行业从事绩效管理的人员提供有价值的参考信息。
在本论文中我把绩效管理问题进行了梳理和研究，并结合了当今企业的绩效管理制度的现状，分析了为什么会出现此类问题，并在分析过程中研究了解决此类问题的解决对策，威力更好的研究此类问题，要从一个企业的具体问题入手，依据可靠的有效的理论，来支持企业绩效管理的深层次的研究，要使此类问题在企业的不断发展和改革的过程中可以引起更高的重视。
本论文主要是研究绩效管理是否是能让企业成功发展的关键因素以及出现的绩效管理方面的问题，重点是去解决企业在绩效管理中存在的问题，找到出现此类问题的根本原因，提供根本的解决方法，帮助爱未来在教育行业中发展的更好。
1.1.2研究目的
从13年至今，企业的管理模式紧跟中国社会经济的迅速发展发生了本质的变化，对公司的管理以及对员工的要求都发生了变化，公司想要一直发展下去最关键是要让公司的目标和员工的个人发展达到统一，要想彻底解决问题，就要有适合本公司发展的人才管理模式和人力资源的管理方法，公司领导看重绩效管理，是希望员工的生产行为与公司的目标保持一致的一个过程。本论文的研究目的是为一些小型的企业的不健全的绩效管理中出现的问题提高一个可靠的解决方法，给不知如何建立完善有效的绩效管理的管理者一些参考依据，以爱未来（北京）教育科技有限公司为例是因为它是一个典型的发展多年的小型企业，具有和其他教育机构的共性，也有自己的特性，却依然发展缓慢。研究为什么会多年发展不起来的原因，给爱未来以及相似小型企业的管理者提供一些参考意见。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
在一些发达国家，绩效管理发展的历程最多的有近百年了，相比一些没有绩效管理的国家有着显著的优势，特别是这半个世纪，绩效管理考核向来是世界都推崇的方法策略，外国大量有关绩效管理的专家以及学者都纷纷发表言论，兰迪和法尔于1981年所撰写的“绩效评定”一文，“将该领域的研究划分为前后两个时期，此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表以及训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。”至此，绩效评定的方法侧重方法、精度以及本身。自1980年以后，尤其到了1990年，有两个方向的研究取得了积极的效果：
（1）绩效评估因果模型
①亨特(Hunter)的绩效评估模型
②亨特模型的扩展
③波曼(Borman)等人的模型
④波曼模型的扩展
(2)绩效的分类和界定
1.2.2国内研究现状
中国绩效管理在近些年来也发展迅速，杨杰、方俐洛和凌文铨在绩效结构方面的研究主要有:“等人提出了组织雇员绩效评价的三类指标:特质评价指标、行为评价指标和结果评价指标”。孙健敏提出了管理者工作绩效的三维结构模型:“任务绩效、人际绩效和个体特质绩效”。这方面研究得较前沿的韩翼和廖建桥将工作绩效划分为四个分离的结构:“(1技术核心(任务绩效);(2)公民气候(关系绩效);(3)学习过程(学习绩效);(4)创新行为(创新绩效)”。这方面研究代表如杜晶，赵黎明则从“结果(R)、素质(C)、动机(M)、工作匹配度(F)”来进行构建绩效结构。赖瑞星认为绩效应由“工作业绩、态度、能力”等决定等。关于绩效考评的几种方法有:“KPI关键业绩指标、360度绩效考核指标、6σ管理法、平衡计分卡BSC”。此外还有“目标管理法、关键事件法、行为锚定法、量表测评法等”。由国内外的研究发现，观察的重点仍是对一个员工或是一个企业测评方面的研究。
1.3研究的方法
数据分析法和文献研究法三种方法。针对爱未来（北京）教育科技有限公司的工作人员展开调查，并将员工的绩效采用数据分析，增强论文的可信度，并且通过研究国内外著名的文献，增强论文的科学性和真实性。通过这三个方法去研究爱未来的绩效管理中存在的问题并找出解决方法。
1.4研究内容与结构
1.4.1本文内容
在本论文中，主要就是研究爱未来（北京）教育科技有限公司的绩效管理存在的问题，并针对这一问题给出相应的解决对策。先会介绍爱未来这个公司的背景，结构，用的什么绩效管理方法，出现了哪些问题以及出现这些问题的原因，然后我们会找到解决企业的这些问题的具体可行的对策，研究这个的目的就是为了使爱未来能摆脱现在的止步不前的状态。
1.4.2本文结构
第一部分为论文的摘要的中英文，第二部分是目录，第三部分为正文。
“正文的第一章是绪论，主要写了研究背景，研究目的，国内外的研究现状，还有论文的内容的简述，分析了论文的观点，还有论文的研究方向。”
“第二章是相关概念及理论，主要写了相关概念，相关理论。”
“第三章为爱未来企业的发展现状还有企业存在的问题。”
“第四章为讲了爱未来企业问题存在的原因。”
“第五章为针对爱未来企业中存在的问题的解决对策和建议。”
“第六章为本论文的结论。”
第2章相关概念及理论
2.1相关概念
2.1.1基本概念
制定绩效计划是绩效管理的最起初的第一步，如果没有制定有计划的绩效计划就不算是一个管理，绩效辅导是绩效管理的最最重要的一环，如果这个环节不对，绩效将不能落实，从中国现有的发展历程看，比较好的指导有：平日指导、定期指导以及反馈，这个对于员工评价是绩效管理的中心部分，这个部分出现问题就会给公司带来一定程度的后果，员工反馈的结果其实是管理能否取得成功的因素，如果对员工来说，物质的激励与精神约束使员工平白无故多了很多压力，那么这样的管理绝对不可能成功。公司管理的目标是注重集体发展和个人自我价值表现的统一性，公司注重集体的发展和个人能力的成长，让企业欣欣向荣，让员工自己觉得自己有存在的价值，如果企业的管理总是想着以人为本，企业管理的每个方面都需要领导和下属的共同参与、紧密配合。管理的过程被有的人看做一个小的循环，他们把这个为四节，分别是：计划、辅导、考核与反馈。如果要按种类分，可分为两大类，一类是激励的，侧重于鼓励员工，这个方法适用于发展中的企业;第二类是管控型的，侧重于员工的行为，这个方法常见于成型的、制度相对完善企业。这两种模式的管理都有一个共同的特点，都对企业的整体发展和提高整体绩效有利。
2.1.2管理机制
有效的机制：对集体或个人分别定一个计划，在一个计划机制里，要想发展更好，首先要从集体里发展个人，通过定期的考核，查漏补缺，奖罚分明，对员工制定明确的规章制度从而约束员工，用这种奖罚分明的方法使员工自我约束能力和自我提升能力得到改善，从而使员工的个人能力和集体荣誉感得到提升。我们可以从管理模式的公式里发现，管理是一个小循环，就有了这样的四个环节：“目标管理、绩效考察、激励控制、评估环节”。目标管理主要是保证目标、部门以及个人的统一，使集体与个人一起提高。绩效考察是管理的关键，只有公平公正公开，才能更好的对个人以及集体做出客观、标准的评价，有奖赏，有惩罚，如果评估的不准确，那样将会起到极其坏的影响，对集体和个人的提高反倒起到的是阻碍的作用。
2.1.3激励机制
激励机制是非常重要的一环，激励机制是看期望值与时效的关系。效价指的是一个目标完成后给它带来的好处或一个目标未达成对他个人的惩罚程度，期望值指的他对目标的渴望完成的值与组织承诺给他的奖励或惩罚的几率，这两方面对他的影响非常大，只有期望值足够高才能更好的鼓励他完成。这要注意以下几方面：第一、激励要适当。第二、给员工的目标不要超过他的能力范围。第三、上级要对下级建立足够的信誉。
2.1.4人力管理地位
人力资源管理主要是鼓励人才、发现人才方面，提高对人才的使用和人才的挖掘为目标的管理，人力资源管理包括：“规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理”。绩效管理处于最重要的地位。最基础、最开始的目标是由企业的发展方向和领导者们的目标决定的，这个目标要体现企业未来要发展的方向，整体的运行框架和这个方面的管理者是绩效管理的保障，岗位分析工作者是保证个人绩效管理运营是否良好的基础，接着，考核的结果在人才分配等方面都着关键的的作用，如果考核不具有公平公正公开，以上说的环节都会有一定程度的影响，但是如果管理的好，那将对所有环节带来的益处将会是巨大的，绩效管理和收纳人才、招贤纳士有着极其紧密的联系，对个人工作能力、个人能力水平和个人素质都密不可分，招聘的时候要根据岗位需要来对求职者能力素质的要求来进行招聘合适的人才。也通过报酬来激励集体和个人，调动他们的主动积极性，培训开发提高集体协作能力和个人水平提高，这样做的好处是集体和个人的能力都会有所提升，从而使企业的目标更快、更有效的实现。集体和个人提高自身水平，可以直接影响到企业的发展情况和发展路线。所以，努力提高完善集体和个人的自身水平是企业管理者的一项极其重要，也是极为关键的一步，而组建和管理好这方面的工作是每个企业的管理者最重要任务。
2.2相关理论
2.2.1德能勤绩
这部分内容本质是：企业对员工的“德”“能”“勤”方面注重的比较少，更看重的是员工的业绩，很多企业对这方面的考核不完善，没有一个固定的标准衡量员工的整体素质。对于刚刚开展绩效管理的企业更是不被看重，他们把绩效管理的重点往往是看重业绩，大家都以业绩拿来考核，忽视了其他方面的考核。还有的企业基本没有部门考核的概念，对同级之间，两个部门之间考核没有一个标，没有专门的考核部门，也没有专门的考核负责人。这些企业的考核内容基本就是是对工作要求、工作任务的说明，这一标准一常常都是员工对公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责的理解，而不是真正意义的考核。有的企业对考核的本职没有一个正确的划分，很多情况，一个考核指标适用于多个岗位，甚至所有岗位，对考核没有一个明确的理解，才导致这种情况的发生。
2.2.2检查评比
采用这种模式的企业或者公司，都是比较完善，比较前卫的，公司决策领导对绩效管理很有主见，有独到的见解和过人之处。“检查评比”式典型特征是：“是按照岗位的职责来设定考核的标准，考核的领域很全面，单项指标占的比例较小，评价的标准为减分制，加分的项目很少，正因为考核的比较全面，信息的来源要有考究，不能太过于冷门，除非个别定量指标外，剩下起的信息来源都是来自对岗位的见解”。如果一个企业对此特别有个专属部门，那这个专属部门的形成就是为了挨个对员工进行检查，但是评价标准不能只有这个决定。
但是“检查评比”不全是好的，还有一些不好的地方：比如标准不够明确，意思是说考核成绩最好的员工不一定就对公司做的更多，那么相反绩效成绩不好的员工不一定对公司做的少，这个现象不利于实现公平目标，也不利于激励模式的发展；2.需要考察的部分有太多太多，没有一个关键点，让企业的管理者很难实现绩效管理，员工也会觉得自己确收发展目标和方向以及动力，对工作没有成就感。
2.2.3共同参与“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：
1.绩效考核的标准是非常广的，没有一些硬性标准，这就表明考核的人还有很大的空间；2.坚持全方位考核，对领导者和属下员工都需要有自我评价，并且自我评价占有的比重是最大的；3.绩效考核出来的结果和企业发工资没有一个好的衔接，绩效考核工作能否顺利进行。
2.2.4自我管理“自我管理”式显著特征是：
1.企业管理者规定一个目标，让员工自己达成目标；2.管理者给员工需要的权利，尽量做到不妨碍不参与员工的工作；都不注重考核员工的过程，只去关注最后的结果，做法太片面；3.对员工灌输传统的多劳多得的思想，注重对员工进行鼓励，最后的绩效考核的结果和员工每月的工资密切关联，绩效考核的结果还能决定一个员工的岗位等级的调动。绩效管理是指每个领导者和员工在实现绩效目标时一起制定的绩效计划、辅导和沟通、考核和评价、结果的应用。
第三章爱未来（北京）教育科技有限公司绩效管理现状及存在问题
3.1爱未来（北京）教育科技有限公司概况
爱未来（北京）教育科技有限公司，是咱们中国在职业规划领域中取得一定成果的李廷海老师在05年的时候在北京创立的，是一个只面向企业和青年人群的教育公司，他为当代大学生提供了专业的职业规划咨询辅导、学习能力的培训。
企业有一个主要的讲师团队，讲师们都是国际，国内顶尖大学出来的博士，在世界500强企业和跨国公司有着十几年的充足的工作经验，都有着丰富的的企业管理理念和管理经验，能很快的意识到来咨询的青少年及青山年家长的问题与需求，为客他们定制因人而异的解决方案。公司的核心讲师团队有一百多人，师资力量庞大，企业还高薪聘请到了国内外大学的教授、专家、还有跨国公司和世界500强企业中的高管来进行培训、他们都是一些电信、IT、等各大热门行业的高端人士，他们长期和爱未来进行合作。五百多人的培训师资力量和专家团队，为爱未来和学生提供完整的教育培训以及咨询服务。公司发展了十多年，自己开发了几套专属的的课程项目，和几千家企业建立了长期合作关系，这对爱未来的迅速发展是极其有帮助的。
爱未来一直秉承着：“纵然地球毁灭，爱未来依然播下两颗种子，一颗是爱，一颗是智慧。”的观点。
爱未来一直秉承着：“正道经营，永不作恶”。核心价值观
3.1.1爱未来绩效管理现状分析
爱未来（北京）教育科技有限公司作为一个小型企业，公司人员需求，但是入职人员很少，离职人员也有个别。这表明爱未来在绩效管理中存在着很大的问题，本次调查采取了问卷调查形式，通过对公司人员的问卷调研，得出公司人员对绩效管理有着极大的不满，公司的绩效管理制度存在着重大的缺陷，无论从公司的长远发展还是员工的个人发展的角度来说都是有害的，因此爱未来的绩效管理问题急需解决。
3.2爱未来绩效管理中出现的问题
3.2.1绩效目标的制定，对绩效管理的认识有偏差，目标错位
爱未来的绩效考核目标是根据月为周期制定目标及如何考核。根据问卷调查显示，只有个别员工知道自己的绩效指标是社么，然而还有大部分员工根本不知道自己的绩效目标是什么。大部分员工觉得制定目标没有部门负责人或公司领导当面的交流，从而引发了员工根本不了解公司的绩效管理制度，根据调查表明，公司在制定绩效目标时，领导与员工之间缺乏沟通，没能达成一致性。
3.2.2没有科学的绩效考核标准
在绩效考核中，公司董事长李廷海和人事部主管王帅认为绩效考核工作不是为了惩罚员工，更重要的还是提高员工的工作积极性，从而帮助其完成公司目标，公司中的其他员工也都表示赞同。绩效考核得看员工对工作的态度、个人能力和个人业绩这三方面。指标有定量和定性这两种，评价标准有公式法等。公司个别员工时满意公司的绩效考核方法和考核指标的，还有大部分员工觉得公司的绩效考核方法和考核指标都比较一般，没什么特殊的，还有个别的员工就不满意公司的绩效考核方法和指标。还有个别人说对此没有看法。根据调查显示，爱未来的员工对公司绩效考核方法和考核指标满意度不高，需要改进的地方有很多。
3.2.3绩效沟通存在问题
公司的绩效管理实质上是管理者与员工之间进行沟通，在沟通中管理者能够了解到员工在工作中都出现了哪些问题，懂员工的需求，然后提出改进进而尽量满足员工的需求，形成有效的沟通来帮助企业实现企业目标。根据调查显示，爱未来的大部分的员工都在管理者进行绩效沟通这方面不满意，还有小部分的员工觉得管理者在绩效沟通方面做的还比较满意度，只有个别的员工在管理者进行绩效沟通方面是满意的。所以说企业在制定绩效目标时，还有集体去实践的过程中都必须要进行沟通，公司管理者与员工都必须要有沟通的意识，根据员工反馈度来看，爱未来在沟通工作中还有明显的不足。
3.2.4绩效结果的应用不够全面
一般来说，绩效考核的结果能直接的影响员工的工资的多少，尤其是业绩奖金，绩效考核的结果还会影响员工的岗位是否升迁或者有调动。并且管理者应该把考核结果及时反馈给员工。爱未来有个别的员工觉得管理者有经常并且及时的给他们反馈，还有小部分的员工觉得管理者只是偶尔才给他们反馈一次结果，更多的是有大部分的员工觉得管理者几乎从不给他们反馈结果，自己根本不了解自己的绩效上存在的问题。在绩效结果反馈的这一点上，有个别的员工感觉公司运用绩效结果很差，大部分的员工认为公司运用结果一般，小部分的员工认为公司运用结果较好。可见，公司在绩效结果反馈及运用方面也是欠缺的。
3.2.5绩效考核缺乏公平性
就像我们在开会时李廷海老师提到的，绩效管理是为了让企业和员工能更好的共同发展，不过绩效管理运营的结果有些不尽人意。首先我们先看员工的反馈，发现只有一小部分的员工认为公司进行绩效管理以后自己有了进步，然而大多数的员工都觉得没什么变化。很多公司在有了绩效管理以后，很多员工和领导把绩效管理当作任务，反而增加了更多的压力，所以绩效管理就没有起到关键的作用了。
第4章影响爱未来绩效管理的原因分析
4.1整体管理水平不高
爱未来至今还没有制定完善的绩效目标和绩效计划，管理体系不健全，领导的理念落后古板，跟不上时代的发展，领导管理方式也很落后古板，已经不适用于当今社会的发展了，管理水平整体很低，没有制定出一个科学的管理方法。公司董事长一人掌权，做事太独断。不喜欢听取下属的意见，始终保持己见，没有一个规范的运营体系。
爱未来的管理者管理能力弱，没有指定的健全的管理模式。在公司创业初期，因为公司规模小，管理者只依靠自己的感觉和想法还有陈旧的工作经验来进行领导。但是随着社会的快速发展和人们日益变化的需求，必须要进行专业和规范的管理。对公司有用的，适合公司的绩效管理必须要有正确的企业文化和价值观。如果一个企业的企业文化不正确，那么这个企业就永远无法发展，只会面临失败。
爱未来没有一个适合自己的人力资源管理模式，没有建立起最基本的人力资源管理体系，李廷海最然指出人力资源管理的重要性，但是他没有真正明白何为人力资源管理，何为绩效管理，也没有支持人力资源工作。目前爱未来的只是进行简单的人事管理。所以导致绩效管理的效果也极差。
4.2对绩效管理认识存在偏差
绩效管理中是计划制定、辅导沟通、考核评价效结果运用构成的。从公司的绩效管理现状来可以看出，大部分的人都认为绩效考核就是绩效管理。这样的误区的存在会使绩效管理出现问题，不仅公司得不到发展还会给公司带来很多负面影响。
在公司会议中，很多管理者认为自己不应该参与绩效管理，绩效管理工作是人力资源部门的工作，正是因为员工对绩效管理工作存在这样的误区，才导致了很多部门的负责人对绩效管理的实施不参与，不执行，不重视，导致存在偏差，使绩效管理无法发挥它的作用。
爱未来的多数员工还对绩效管理的影响和意义一点都不了解，大部分人将绩效管理等同于绩效考核，会给自己带来负面影响。所以有部分员工很拒绝实施绩效管理，可以看出如果对绩效管理的认识上存在偏差，那绩效管理就无法进行下去。
4.3绩效管理制度及运行偏差
有的企业忽视绩效沟通与绩效反馈。企业上层人员缺乏沟通意识，他们在考察绩效的时候，总是想着怎么考核完善，怎么能考察全面，这时候通常不与员工们沟通，不问员工们的意见，致使员工在工作的时候，员工没有积极性，做事拖沓，那个制度没有实际的作用。其次，这样的考核存在极大的不科学性，不人性化和实际性。现实生活中，企业这方面做的不完善，主要是没有一个标准，，从而不能衡量出是否达到要求。这个考核不科学，不严谨，不切实际，对此标准他们没有一个标准，都是靠自己的主观意识，，没有实际性的意义，结造成了公平性的丧失，对员工的热情造成严重的打击。在考核的方式方法上。没有根据岗位的需求来设定考核方案，面对各个岗位的需求他们通常设定的是一个考核计划。考察的结果在实际中没有意义。考核的结果应该在实际生活中得到应用，但有意思的是，这些结果出来后，在有的企业中没有受到应有的重视，他们像并不在乎这个结果一样，这个结果对员工的关联性不强，仿佛像就不是他们做出来一样，对于考核结果好的员工来讲没有奖励，对于考核结果不好的员工企业没有做出及时的调整，那这样的考核还有什么作用呢？
第五章对爱未来的绩效管理的对策建议
如果想要长期的发展下去，绩效管理的有效稳定的进行下去是与一个完善的系统体系分不开的，一个更为完善的体系的建立或改进是在一个基础上不断地改进，对企业的体系，结构，人员，文化，思想以及企业的价值观都有着很大的改变。最重要的是这是一个慢慢探索，不断改进的过程，不要拔苗助长使其只是短暂性的达到某种程度，没有长久考虑。在我看来本公司出现的问题，我拟定以下几个改进方案:
5.1明确绩效考核目标及原则
要想彻底落实，最先要从全公司的人的思想上做出调整，使领导和员工做到对绩效的理解达到统一，双方合力，一起改进。企业要以长远发展的角度考虑，让绩效的目标和公司发展的目标达到同一高度，使其相互关联、相互帮助、相互促进。通过这样的一个方式，不断地使员工的自我能力得到提升，在企业和员工的努力下，让制度体系更完善，使公司有更长远的发展空间。
5.2逐层分解战略目标
目标的确定先应从顶层确定公司的发展目标以及发展方向，然后将目标分别落实到各个具体的小方面，把阶段性目标分配给各个部门。各部门再根据此目标分配给每一位员，使每个员工有明确的目标，最终这个目标就是该员工的绩效考核目标。遵循这个方法和理念，让每个员工的目标和企业发展的目标结合在一起。在企业总体发展目标下，每个员工的努力变成一个合力，这样公司的绩效就会明显的提高，也一定会达到企业的发展目标。
5.3加强绩效管理的全员培训
要想加强绩效的管理，是应该有着一个完整的体系结构，还要求各个部门的相互配合。首先，公司的领导者要确立绩效管理的核心地位，要做好员工的思想工作，并且调动起员工的积极性。其次，人力资管部门是连接各个部门的枢纽，公司对各个部门的要求要针对各个层级的人员开展专题培训，在公司的调节与管理下，最终达成思想上的统一。绩效管理工作不止是人力部门的任务，而是需要公司领导的高度重视和员工支积极配合，每个员工的认真执行，只有如此才能做到真正意义上管理。
5.4增强绩效指标设定及考评的科学性
第一，考核指标的设定，应首先基于各部门的具体工作，要充分考虑本部门的特性，突出该部门的关键性。只有这样才能既与公司发展战略相一致，又与部门具体工作相匹配。第二，部门指标的设定，还要考虑本部门员工的具体实际，使指标的设定在员工能力可承受的范围内，这样才能既具有激励意义，又不至于指标过空过高无法实现。第三，公司的考核指标不能一成不变，随着企业在不同阶段经营策略的变化和阶段性目标任务的不同，绩效指标也应及时进行调整。第四，在考核指标权重的确定上，必须要兼顾考核目的和考核对象两个方面。例如，对于行政人员、人力资源等岗位的工作，加大对行为类指标的权重，而对于销售人员来说，则加大结果类指标的权重。第五，在绩效管理的实际实施过程中，部分工作任务和目标，无法准确进行量化，难以建立明确的量化考核标准，这种情况下，应针对不同类型的指标确定不同的考评方法。例如，对于定量指标，可以采用公式法、规定范围法、或加减分法。对于难以量化的指标，可以采用定义式的描述方法。定义式虽然操作起来较为复杂，不够精确，但具有较强的针对性，过程性更强，能够发挥出较大的对员工的引导作用。
5.5加强在绩效管理全过程的沟通
第一，要推动绩效管理的实施，人力资源部门需要与高层领导进行充分沟通，通过沟通，让中高层明白绩效管理的重要性和对企业发展的重要作用，才能能获得企业领导的有利支持。第二，企业领导也要通过与各部门中层管理人员和员工的有效沟通，统一各部门的认识，才能使绩效管理的作用得到充分的发挥。第三，在绩效实施过程中，加强事前沟通、事中沟通和事后反馈机制。事前沟通，是指在进行绩效考核工作之前，不能盲目制定可行性不强、不容易实现达到的目标。同理，事中沟通，就是实时检查员工完成的情况和及时纠错工作上的纰漏。事后反馈，主要集中绩效考评中，将结果反馈给被考核人，接受员工的反馈，为下次的工作的开展提供经验和教训。
5.6加强对绩效结果的运用
在实施了绩效考核后，要对结果进行分析讨论，确定奖励和惩罚。考核结果要用于员工薪酬分配和调整、人员的调配、人员的培训和开发方面，与员工的切身利益挂钩，使绩效管理更具有激励性。通过考核结果的正确运用，使员工向组织期望的方向努力的同时，提升员工个人的工作技能。
第6章结论
经过本论文的研究我得出，企业的绩效管理不当会严重影响企业的发展，目前，教育行业发展迅速，行业内竞争压力大，要想在教育行业中迅速发展就必须要有完善的绩效管理体制，所以绩效管理的理念已受到广大企业的关注，越来越多的企业正在尝试引入绩效管理模式，也取得了一定的成效。实践证明，绩效管理作为激励员工，提升员工以及企业整体绩效的一种手段，虽然还需要不断完善，但预期效果非常明显，具有广阔的应用前景。
为了帮助企业真正解决绩效管理存在的问题，在本篇论文中，运用了不同的角度去看待爱未来绩效管理的现状，运用各种理论分析发现了爱未来（北京）教育科技有限公司发展中存在的问题，并针对其问题发现了导致问题的原因，根据企业内部情况提出对策，本论文是为爱未来绩效管理完善进行相关研究，并提出理论依据和方法措施。
致谢
四年的大学时光过的很快，眨眼就即将迎来毕业，大学生活也随着最后撰写论文而画上了一个圆满的句号，回想大学这四年，我在这由衷的感谢辛勤教育我的老师和热心帮助我的同学们，他们让我的大学生活很难忘也很圆满。
在论文停笔之际，我由衷的感谢我的论文指导教师孙强华老师，给了我很大的鼓励和指导，感谢沈阳城市建设学院，最后祝愿老师同学们身体健康，事业顺利，生活美满。
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