第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
工程项目管理是管理科学的重要组成部分，具有明显的个性特征。企业为了获得更高的经济利润，必须了解当前的市场环境，必须强调自身的优势和特点，并建立适当的发展计划。项目成本影响企业发展的各个方面，并且主要受以下三个阶段的因素影响：首先是项目的决策阶段，与其他阶段相比，此步骤所需投资费用最低；第二个是项目在施工建设阶段，项目最重要的部分是投资成本，尤其是项目的主体部分；第三是项目验收阶段，建立合理完善的项目成本管理体系，对工程项目的顺利进行具有决定性的作用。目前我国建设项目成本管理，仍然存在许多管理问题，包括以下几个方面：
（1）工程管理人员未对项目成本管理给予足够的重视
在工程施工过程中，工程管理人员未对项目成本管理给予足够的重视。在施工过程中，缺乏经验丰富的工程管理人员，他们无法准确地计算项目本身的资源成本。这些人员只专注于工程的施工技术，对施工计划的经济性不够重视。相反，材料管理人员过于重视材料的质量，经常以高价购买材料，这大大增加了项目成本的投资。
（2）工期成本管理不足
项目成本与项目进度有着千丝万缕的联系。项目成本和进度计划相互影响，其中一个改变，另一个将相应更改。通常，项目成本包括直接成本的要素，例如材料成本，人工成本和对投资者的间接成本。影响项目施工的进度是项目成本。但是企业不能遵循对施工速度的追求，因为这样会将施工进度和成本管理以及工人薪酬分开，大大增加了项目成本，从而使企业的项目成本居高不下。所以在未来的发展过程中，为了有效地提高公司的生产效率，必须充分考虑两个因素：第一个是施工进度，第二个是项目的成本，首先将两者结合在一起，制定一套完整有效的管理体系，以帮助企业实现战略目标。
（3）项目前期和项目中的管理偏差
负责工程项目建设的人员非常重视项目的成本核算。工程核算过程中存在许多缺陷和不足，例如严重浪费材料，但这些事情已经发生，所涉及的人员也没有良好的解决方法。在实施该项目之前，如果没有确定的管理成本目标，就不可能组织各种措施和其他方法对项目过程中的成本进行管理和控制，使项目经理无法及时记录项目成本的实际情况，发现问题并纠正成本超支和成本超差，进而导致无法控制的管理并最终导致高成本。
（4）工程项目的质量成本管理不足
质量成本分为四个主要部分：第一部分涉及内部因素，例如员工的消极怠工和工程返工等其他原因导致的项目成本；第二部分是外部因素，例如材料价格上涨和各种赔偿所造成的项目成本；第三部分是质量保障成本；第四部分是质量控制的成本。在质量管理中，成本具有多种变化，例如许多经理无法有效解决项目质量和成本费用之间的问题。施工人员过分关注产品质量，项目成本未给予足够的重视，企业的项目成本仍然很高。公司财务人员过于关注经济利益，没有足够的重视项目质量，最终会增加成本，并损害企业的形象和声誉。
1.1.2研究意义
本研究根据项目成本管理的相关理论，以寿光城投集团悦动生态城工程项目为例，探讨了成本管理的限制、目标、实施及提升对策，具有一定的意义。
工程造价管理理论包含很多内容，已经形成了一定的理论体系。本文将基于相关的项目成本管理理论将其应用寿光城投集团悦动生态城项目的实践中，阐明了其成本管理的现状，差距，目标和措施，这是对成本管理理论的丰富，成本管理理论的实际应用进一步强化了该理论的方向。
房地产项目的成本管理将成为其在市场上竞争的重中之重。房地产公司引入并实施先进的成本控制概念和方法，以有效地管理工程成本，从而最大程度地减少房地产项目。实现最大的经济效益的成本，同时减少发生风险的可能性并确保合理地实现项目的经济效益，对于房地产企业的发展至关重要。其次，该文档有利于创建合理的成本管理管道机制。使用定性和定量方法评估项目成本管理的状态，发现其在控制过程中的不完善之处，并进行有针对性的回避和控制，以确保房地产项目建设的正常进行。通过形成合理、高效的管理机制，实现成本管理的有效管理。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
国外研究人员从20世纪中叶开始，相对较早地研究工程项目的成本控制管理，然后开发了现代的项目成本管理方法。在20世纪90年代，Jack Shank在他的学术专著《战略成本管理》中提出，在业务运营过程中，管理的作用是巨大的，其影响也是深远的，“将对成本咨询的管理直接应用于企业的战略发展过程”，以此为基础建立出具有指导意义的成本管控模型，该理论成为一种实践并得到了应用[1]。随后，由于不断的深入研究，这种类型的战略成本管理继续被公司所接受和推广。从理论上讲，这种管理在理念和方法上存在差异。直到20世纪90年代，TCM，LCCM等管理方式开始出现。我们需要学习不同领域的经验，不断丰富和调整理论，并在这一领域提出新的理论，并且专家们继续对这些理论进行学术研究。
在合理的范围内，要最大程度地追求盈利，我们就需要实现基本成本控制以达到提高成功率的目的。第一是完善公司的管理制度。根据其他优秀的管理理论，结合公司的具体情况，制定与自身相符的成本控制方法，并分析公司以前的经营情况，总结经验教训，实现有效管理项目，提高公司盈利能力。通过这种形式提高公司应对客观环境变化的能力，并使所有员工具有风险防控意识，并从成本控制开始，并投资参与项目实施所需的费用，实现对成本的有效控制。
根据目前这种理论的实施情况，寿光城投集团应根据市场规律，继续深化对企业经营基本情况的研究。在此过程中，对成本控制出现的状况进行了深入的调查，建立并完善了管理和控制系统，这有助于寿光城投集团形成独特的核心竞争力。
1.2.2国内研究现状
中国对建筑工程项目成本管理的研究起步较晚，但随着发展的深入和需求的增加，相关研究也在不断扩大。
杨磊[2]研究发现在工程建设项目成本管理的过程中，预算应该做好，这是管理的依据。它应该反映整体预算，但是预算不是固定的，因此有必要对风险进行合理的预测并减少变更，以确保预算计划可以得到有效实施，从而可以控制成本。
隋晶晶[3]主要分析了建设工程造价管理中存在的问题及对策。从实践中可以得出结论，建设项目管理问题主要体现在以下几个方面：制度不健全，突发情况多，成本控制过程监督不力，费用计划不合理。为了解决这些问题，必须进行建立风险识别，全面协调，实施动态管理。
张强[4]通过使用作业成本法，分析诸如产品消耗的影响和作业消耗资源的影响等因素来实施控制活动。基本思想体现在最大限度地实现资源使用价值，从而可以降低成本。
总体而言，中国对建筑工程成本控制方法的研究更多地关注于制定控制方法，而在研究过程中较少使用信息化模型。在未来的研究过程中，应更加重视建模分析、项目管理的整体性和多方效益的统一性。
1.3研究内容与方法
1.3.1研究内容
本文在对项目成本控制相关理论的基础上，分析了寿光城投集团悦动生态城工程项目在成本管理中存在的问题；并根据这些问题，研究并制定可行性方案及整改措施。全文共分为5章：
第1章是绪论，主要介绍了论文研究的背景及意义、国内外研究现状、主要内容和方法。
第2章是论文研究的理论基础，包括工程项目成本的含义、项目成本管理的特点和原则，项目成本管理理论以及控制项目成本的方法。
第3章是寿光城投集团悦动生态城工程项目成本管理存在的问题与成因。主要介绍了寿光城投集团悦动生态城工程项目概况，悦动生态城项目成本管理存在的问题以及成因。
第4章是寿光城投集团悦动生态城工程项目成本管理改进方案设计及保障措施，改进方案设计具体包括成本管理改进方案设计的目标和原则、改进成本管理体系，科学有效的制定管理方案将管理方法落实到位。改进方案的保障措施，主要包括以下几点：深化项目成本动态控制，优化人力资源配置，提高资金合理使用的意识，注重新材料的选择与使用，建立项目成本管理的信息系统管理。
第5章是结论与展望。研究思路图如下：
图1.1研究思路图
1.3.2研究方法
（1）文献资料法
这一方法主要是对有关资料进行搜集和整理，并对其进行记录，在具体分析问题的过程中，将其作为依据和参考,增强研究方面的理论支持。在本次调研过程中，为了增强资料的质量和数量以保证这一方法有效落实，查阅的书籍达到10余册，相关方面的论文30余篇，并在这一过程中，注重对资料的筛选，提高这一方法的有效性。
（2）专家访谈法
该方法是通过对一些有关方面的专业人士进行采访和沟通，了解其对某些方面的建议、想法和经验，根据这些专业人士的阐释来为自己的研究课题提供思路。在这一过程中，每个专业人士的观点都会存在差异性，所以，要针对相应方面来设置访谈目标和访谈方法，本文在研究过程中，所访问的专家包括一些环保部门、科研院所、高等院校的教师、有关企业项目负责人等等。
（3）实践调查法
实践调查法主要是对有关研究进行实践调研，走访相关部门和个人，了解情况，通过现实问题整理和数据分析，为后续研究提供支持。本课题研究主要对寿光城投集团悦动生态城工程项目的相关负责人员和负责部门等进行了调研。
1.4研究的创新点
通过实地调查，深入企业，了解寿光城投集团悦动生态城项目成本管理现状，为分析项目成本管理的问题提供依据。本文涉及到的项目成本的控制方法有两种：一种是成本累计曲线法；另一种是挣得值法。通过挣得值法分析寿光城投集团悦动生态城项目中的成本管理偏差，并分析造成成本管理偏差的原因。本文基于工程项目的成本管理理论，通过学习如何管理成本，对项目中所出现的问题和导致这些问题的原因进行具体分析，制作出科学的解决方案。
第2章论文研究的理论基础
2.1工程项目成本管理的含义
成本是商品经济的价值类别，是商品价值的组成部分。为了使人们能够进行生产和业务活动实现特定目标，他们必须消耗某些生产要素。在建筑行业中，工程项目成本是企业为实现其工程目标而产生的各种成本之和。无论是建筑设计，工程施工，还是该项目的设计与施工都是集成的，它都是一个工程项目。
2.2项目成本管理的特点和原则
2.2.1项目成本管理的特点
（1）一种事先能动的管理
一次性是项目的最突出特征之一，因此只能在项目运营过程中不可逆转地管理项目成本。如果要实现良好的成本管理影响，则必须在主动性和事先性中充分发挥作用。在开始项目之前做出评估决策，成本预算等，然后将目标成本作为成本管理活动的基础，而不仅仅是在发生成本后进行管理[5]。
（2）一个动态控制的过程
从项目建设到完成通常需要很长时间。在此过程中，项目成本将受到许多因素的影响，例如设计图纸的变更、设备尺寸的变更、物资采购不及时和施工人员不到位等，它影响项目进度并给项目成本带来不同程度的变化。因此，项目成本管理应根据项目进度随时调整管理方法和模式。
（3）影响项目质量与项目进度
项目的成功施行主要与项目的进度及质量有关，主要因素是采取高效率及高质量的成本管理措施，这样才能更好的保障工程项目的质量顺利完成，避免浪费资源。
2.2.2项目成本管理的原则
1.生命周期成本最低原则。项目的经济效益受项目成本管理的影响，因此，项目的总成本应尽可能降低。从项目生命周期的角度来看，整个项目过程中发生的资源消耗就是项目成本，包括项目的启动，计划，实施和终止成本。在成本管理过程中，必须注意不可能单方面要求项目形成阶段的最低成本。
2.有效性原则。有效性是实现最大化项目经济利益的目标。主要迹象表明，在项目管理中以较低的投资成本获得了最大的经济产出；用最少的行政和物质资源，完成最多的管理工作。
3.成本责任制原则。负责成本管理的项目经理将目标成本分解为多个级别，并将其实施到每个项目运营商，以促进对项目成本的有效管理。
2.3项目成本管理理论
成本管理理论是一种对企业资金进行预算及控制的方法、理论及程序的总称，主要通过管理学的方法及理论知识，对企业的全部资源的使用及耗费进行预算及控制。企业在开展项目管理工作时，整个过程的核心部分是成本的预测与决策、计划编制和实施、核算和分析，而关键则是成本计划的实施。因此，应仔细研究每个环节的有效工作方法和关键控制措施，以便获得理想的结果[6]。
施工过程是一气呵成的，这与其他商品的批量生产不同。这需要时间，消耗大量的人力和物力，现场和施工过程中将存在许多不确定因素，并且不可能进行批量生产。每个工程项目都有其选址，选择设备、材料和构造方法的独特目的。由于每个工程项目都是唯一的，因此只能根据项目特征从现实出发选择管理方法来启动成本管理。建筑项目的建造时间长，成本高且资源消耗大。建设项目必须按照程序分阶段实施。机械，设备，材料，人工，工期和施工环境各有特点，施工成本有特定的动态特点。在建筑成本的不同阶段，计算出的成本数据也将相差很大，预算成本将与实际成本不一致。根据建筑项目涉及的行业，建筑公司包括物质资源和人力资源，物质资源包括物质，机械设施的使用，工具和过程的运输等；工作人员包括建筑工人，技术人员，专业人员等。在突出显示管理项目成本的复杂性的同时，很难准确地衡量各种成本。例如对环境保护和质量的严格控制，由于外部条件的变化导致它直接影响原材料，消费者和个人的偏好。竞争对手是否有所改善，是否采用了新技术和设备，开发了新产品，采取了新的管理措施等。
2.4控制项目成本的方法
工程项目成本管理直接影响公司的管理问题。如果想要提出一个切实可行的计划来改善管理，则必须对组织的自身情况有透彻的了解。本文所包含的控制项目成本的方法：首先是预测和评估项目成本因素的变化以实施项目成本管理，其次是控制项目成本因素的变化方向并进行管理以达到项目成本管理的目的。在实际运行过程中，人们可以根据实际情况，选择挣得值法、工作分解结果、成本累计曲线法、项目成本附件法等多种方法。由于文章篇幅有限，本文主要分析两种方法，一种是挣得值法[7]，一种是成本累计曲线法。
挣得值法，也称偏差分析法。这种方法在建设项目的成本管理中非常普遍，可以对建设进度和费用产生良好的管理作用。
（1）挣得值法三个基本参数
1）已完工作预算成本（BCWP），具体指的是施工单位达成所有工程量所支出的费用投资。计算公式是已完工作预算费用=计划工作量×预算定额。
2）计划工作预期成本（BCWS），具体指的是项目某环节预期工作量所产生的费用支出，计算公式是：计划工作预算费用=计划工作量×预算定额。项目工程按照施工进度要求达到的工作量是计划工作量的预期费用的核心职能，它与施工时间密切相关。
3）已完工作实际费用（ACWP），具体指的是项目某环节实际达到的工作量所产生的费用成本。计算公式是：已完工作实际费用=已完工作量×实际单价。项目实施过程中的实际费用支出是该参数的核心作用。
（2）挣得值法的评价指标如下所示：
1）费用偏差，英文名称是Cost Variance，英文缩写是CV。费用偏差是已经完成工作中预算成本与实际成本之间的差值。计算公式是：CV=BCWP-ACWP。当CV小于零时，代表项目运行超出预算费用；当CV大于零时，代表项目运行节支。当CV等于零时，表示预算支出和实际成本保持一致。
2）进度偏差，其英文名称是Schedule Variance，英文缩写是SV。进度偏差是已经完成工作的预算成本和计划工作的预期成本之间的差值，计算公式是SV=BCWP-BCWS。当SV为负时，代表项目的工作进程发生延误；当SV为正时，表示项目的工作进程提前；当SV等于零，表示逐渐项目与预期进度相同。
3）费用绩效指数，英文名称是Cost Performed Index，英文缩写是CPI。费用绩效指数是已完工作预算费用与已完工作实际费用的比值，计算方法是CPI=BCWP／ACWP，当CPI小于1时，表示项目运行超支；反之，表示项目运行节支；当CPI等于1时，表示项目的实际成本符合预期要求。
4）进度绩效指数，英文名称是Schedule Performed Index，英文缩写是SPI。进度绩效指数是指已完工作预算成本和计划工作预期成本的比值，计算公式是SPI=BCWP／BCWS，当SPI小于1时，代表项目的工作进程发生延误；反之，表示项目的工作进程提前；当SPI等于1时，代表项目工程的施工速度和预期保持一致。
（2）成本累计曲线
成本累计曲线法，有的学者将其称之为时间-成本累计曲线图，能够将建筑项目或者项目单个环节的成本费用图形表示出来。人们可以根据实际情况，选择网络图、条线图等多种方法展示出成本费用图形。在必要情况下人们可以利用以下方法绘制出项目的成本累计曲线。
（1）建立直角坐标系，其中X轴代表施工时间，Y轴代表费用支出。
（2）参考相应的时间变化特点，将费用成本融合在一起计算出某个环节的费用支出，这就是成本计划。
（3）把各个环节的费用成本加在一起，然后计算出各个环节在总费用支出中的占比，进而根据这些数据计算出相应的成本累计曲线。人们可以对成本累计曲线展开分析探讨，从而发现其中的偏差，这些偏差意味着实际费用成本与预期成本存在一定的误差，但是并不意味着项目施工出现了重大纰漏。当发现项目成本与预期成本存在偏差问题时，应该深入探讨其中的根本影响因素，充分认识到该偏差是正常偏差还是异常偏差，进而实施针对性的改善措施。
第3章城投集团悦动生态城工程项目管理存在的问题及成因
3.1城投集团悦动生态城项目概况
城投集团寿光悦动生态城项目中建设了1260亩的公园及绿地，1100亩的城市道路与公共服务，1300亩的开发用地，总面积约4170亩，总投资约一百五十亿元。该项目预计建设公园区、生活体验区、商业区、滨水人文游憩与城市产业综合体等五大功能区。城投集团预计花五到八年的时间完善这些功能区建设，不断促进城市的发展。城投悦动生态城所需建设的五大工程，推动了悦动城联动开发与建设。并且为寿光市人民建设高质量的房子提供了高质量的房子。由于该项目全部由国企投资建设，所以使得该项目具有高品质、服务好等优点，值得大众信赖，为提升城市高品质生活打下了坚实的基础。
3.2城投集团悦动生态城项目成本管理存在的问题
3.2.1成本管理偏差
根据每周对项目的跟进和分析成本差异，对项目的进度和成本统计，统计出三个参数值，如表3.1所示。
表3.1工程进度与费用统计表
|
参数 周数 |
计划工作预算费用BCWS（万元） | 完成工作预算费用BCWP（万元） | 完成工作实费用ACWP（万元） |
| 1 | 44 | 41.38 | 50 |
| 2 | 124 | 117.20 | 112 |
| 3 | 203 | 201.42 | 193 |
| 4 | 345 | 346.19 | 342 |
| 5 | 543 | 545.50 | 536 |
| 6 | 736 | 714.50 | 708 |
| 7 | 978 | 959.60 | 953 |
| 8 | 1282 | 1298.38 | 1332 |
| 9 | 1742 | 1701.20 | 1865 |
| 10 | 2011 | 1941.88 | 2078 |
| 11 | 2346 | 2250.52 | 2413 |
| 12 | 2681 | 2559.35 | 2747 |
| 13 | 3015 | 2868.01 | 2849 |
| 14 | 3350 | 3176.83 | 3159 |
| 15 | 3685 | 3485.60 | 3468 |
对项目前15周数据进行分析可以得出：成本与项目进度之间的偏差很小，但是第9周后成本进度的偏差变得越来越明显。本文对相关内容进行了系统的分析和探讨，从而得出预制材料成本高的原因是：工程造价估算中的误差、材料浪费、变更成本高和设计不合理等。项目在季节性施工导致成本前高，尤其是夏季施工受雨水天气的影响从而制约了实际的项目量。此外，施工单位延期也会导致成本的增加。经过一系列调整之后，第12周以后的偏差现象得到了明显缓解，第15周的偏差分析结果如图3.1所示：
图3.1工程进度费用偏差分析图
通过对以上图进行分析可以得出：从第1周到第9周，ACWP、BCWP、BCWS的变化曲线之间差距不大，但是到了第9周以后，可以看到这三个差距越来越大，项目的实际成本与预算成本之间的差距也越来越大。这就需要对这各中原因进行深入而详细的分析，制定科学合理的改善措施。从第1周到第9周，该项目进展顺利，但是在第9周时，很明显项目成本超出了预算，并且建设进度显著减少。因此，公司需要了解产生这种现象的根本原因。进行系统而全面的讨论，制定科学合理的改进措施，不要拉大差距。本文讨论并分析了第9周的项目工程数据，对5个分项工程进行了科学合理的挣得值分析，发现了一些缺陷和不足，并相应地采取了纠正措施。相关内容如下所示：
表3.2至第9周工作量
| 工作名称 | 土方工程 | 桩基础工程 | 基础混凝土工程 | 钢筋工程 | 非标设备预制 |
| 单位 | m3 | m3 | m3 | t | T |
| 计划完成工程量 | 21777.28 | 2433.89 | 1782.6 | 1695.23 | 1865.75 |
| 计划成本单价 | 11.25 | 462.37 | 432.42 | 5245.47 | 3425.91 |
| 实际完成工程量 | 22714.72 | 2357.18 | 1728.59 | 1631.2 | 1857.21 |
| 实际成本单价 | 10.58 | 502.36 | 472.88 | 5302.56 | 3565.78 |
表3.3至第9周费用偏差分析
| 项目名称 | 桩基础工程 | 基础混凝土工程 | 钢筋工程 | 非标设备 预制 | 备注 | ||
| 1 | m3 | m3 | m3 | m3 | t | T | |
| 2 | 计划工作量 | 21777.28 | 2433. 89 | 1782. 6 | 1695. 23 | 1865. 75 | |
| 3 | 计划计价 | 11. 25 | 462. 37 | 432. 42 | 5245. 47 | 3425. 91 | |
| 4 | 计划工作预算费用(BCWS) | 244994.4 | 1125357. 79 | 770831.89 | 8892278. 10 | 6391891. 58 | 2*3 |
| 5 | 实际完成工作量 | 22714.72 | 2357. 18 | 728. 59 | 631. 2 | 1857. 21 | |
| 6 | 已完工程预算费用(BCWP) | 255540.6 | 1089889.31 | 747476. 88 | 8556410. 66 | 6362634. 3 | 5 * 3 |
| 7 | 实际成本单价 | 13. 58 | 552. 36 | 492. 88 | 5640. 16 | 3765. 78 | |
| 8 | 已完工作实际费用(ACWP) | 308465.89 | 1302011. 94 | 851987. 43 | 9200228. 99 | 6993844. 27 | 5 * 7 |
| 9 | 费用局部偏差 | -52925.29 |
– 212122. 62 |
-104510. 55 | -643818. 32 | -631209.96 | 6-8 |
| 10 | 费用绩效指数(CPI) | 0. 82 | 0. 83 | 0. 87 | 0. 93 | 0. 90 | 6/8 |
| 11 | 费用累计偏差 | -1644586. 76 | 9 | ||||
| 12 | 进度局部偏差 | 10546.2 | -35468. 40 | -23355 | -335867. 44 | -29257. 27 | 6 – 4 |
| 13 | 进度绩效指数(SPI) | 1. 04 | 0. 96 | 0. 96 | 0. 96 | 0. 99 | 6 – 4 |
| 14 | 进度累计偏差 | -413401. 92 | 12 | ||||
表3.4工程施工至第9周分项工程挣值参数数据表
| 分项工程名称 | 计划工作预算费用 BCWS（万元） | 完成工作预算费用 BCWP（万元） | 完成工作实际费用 ACWP（万元） |
| 土方工程 | 244994. 4 | 255540. 6 | 308465. 89 |
| 桩基础工程 | 1125357. 79 | 1089889. 31 | 1302011. 94 |
| 基础混凝土工程 | 770831. 89 | 747476. 88 | 851987. 43 |
| 钢筋工程 | 8892278. 10 | 8556410. 66 | 9200228. 99 |
| 静置设备预制 | 6391891. 58 | 6362634. 31 | 6993844. 27 |
通过以上数据可以得出该项目第1周到第9周的挣得值参数，然后对挣得值法的评价指标进行分析，得出以下结果：
表 3.5 挣得值法评价指标参数
| 分项工程名称 | CPI = BCWP / ACWP | SPI =BCWP / BCWS | SV = BCWP- BCWS | CV =BCWP- ACWP |
| 土方工程 | 0. 82 | 1. 04 | 10546. 2 | -52925. 29 |
| 桩基础工程 | 0. 83 | 0. 96 | -35468. 4 | -212122. 62 |
| 基础混凝土工程 | 0. 87 | 0. 96 | -23355. 00 | -104510. 55 |
| 钢筋工程 | 0. 93 | 0. 96 | -335867. 44 | -643818. 32 |
| 静置设备预制 | 0. 90 | 0. 99 | -29257. 27 | -631209. 96 |
对上述数据展开全面地分析，得出以下分析结果：
（1）该项目的费用偏差CV小于零，表示此项目运行超出预算费用；
（2）该项目的进度偏差SV大于零，表示此项目进度提前；
（3）该项目的费用绩效指数CPI小于1，表示此项目超支；
（4）该项目的进度绩效指数SPI大于1，表示此项目进度提前；
（5）在第9周阶段，项目的成本管理工作非常不理想。
本文系统而全面地探讨了项目偏差的原因。在随后的施工过程中，我们制定合理的管理计对材料、机械、设备和施工人员等问题制定合理的方案并采取行动[8]。
3.2.2项目成本管理的岗位职责分工不明确
在项目经理的领导下，预算部门人员和项目部门技术人员应负责成本预算，并确保相关数据的可靠性。项目经理管理所有成本核算任务，根据实际情况设定合理的管理目标，在施工过程中做好成本管理，并配合成本评估。在项目经理的指导下，每个预算组负责每个部门的成本管理。
针对悦动生态城项目成本管理的最终目标，建立了一个全面合理的保障机构，设有工程部、材料供应部、维修部等多个机构，并根据实际需要分配相应的技术人员。在实际的运营过程中，项目成本管理分为两部分。第一部分是通过整合项目经理、项目副经理和预算团队来建立项目成本管理机构，各个主管都是机构成员。第二部分是建立工程部门的核心领导地位，管理所有成本管理任务并严格监督工作的有效性。
内部成本管理制度未及时更新，因此该制度无法满足内部管理需求。随着社会经济的飞速发展和企业的发展，传统成本管理体系中的漏洞越来越突出。我们应采取措施改进相关制度，以提高成本管理的效率。此外，该制度还不够完善，增加项目处于危险之中的可能性。例如，一些财务会计师报告说，存在这种虚假报账以及利用公事谋取私利等现象，将增加公司建设项目的成本。所有链接的问题都会对最终项目的成本产生负面影响。
从寿光城投集团的经营状况看，虽然没有实行项目部责任制，但仍采用传统的成本管理制度。在现有的成本管理系统中，项目经理的职责和权限不明确，将难以有效提高成本管理工作的质量[9]。
3.2.3成本不合理
严格按照工程设计图纸，参考市场上各种材料的采购价格、设备价格等，在遵守合同协议的基础上，计算出相应的施工图预算，具体内容如下所示：
表4.1悦动生态城项目施工图预算表
| 分部分项工程 | 分项造价（万元） | 占总预算比例 | 备注 |
| 土方工程 | 1853 | 3. 39% | |
| 桩基工程 | 3019 | 5. 52% | |
| 砌筑工程 | 453 | 0. 83% | |
| 混凝土及钢筋混凝土工程 | 3699 | 6. 76% | |
| 钢结构工程 | 6804 | 12. 44% | |
| 屋面及防水工程 | 1094 | 2. 00% | |
| 绝热、防腐工程 | 1055 | 1. 93% | |
| 电气 | 999 | 1. 83% | |
| 暖通 | 680 | 1. 24% | |
| 给排水及消防 | 1773 | 3. 24% | |
| 门窗工程 | 549 | 1. 00% | |
| 整体面层及找平层 | 474 | 0. 87% | |
| 装饰与隔断、幕墙工程 | 1485 | 2. 72% | |
| 天棚工程 | 878 | 1. 61% | |
| 油漆、涂料工程 | 281 | 0. 51% | |
| 工艺动设备 | 4219 | 7. 71% | |
| 工艺静设备 | 16187 | 29. 59% | |
| 工艺管道及阀门 | 8818 | 16. 12% | |
| 仪表工程 | 2377 | 4. 35% | |
| 通信 | 634 | 1. 16% | |
| 联动试车 | 421 | 0. 77% | |
| 总预算工程造价 | 57764 |
从上述描述中可以看到悦动生态城项目成本不完善，寿光城投集团是一家能力强的建筑企业，合同管理形式主义严重，它提供档案存储和管理，而忽略了实际的合同条款以及其他方面。例如，设计合同非常明确表明了承包商对合同违约的责任，但是在设计部门发生错误之后，就如何处理它尚无共识。由于设计变更，导致悦动生态城项目的成本增加。此外，由于没有严格执行工程款的程序，导致项目无法控制付款进度，并失去了限制施工单位遵守合同调款的能力。
3.3城投集团悦动生态城项目成本管理问题的成因
本文分析了悦动生态城项目的管理问题。研究发现，工程造价估算中的误差、材料浪费、变更成本高和设计不合理是影响工程造价管理有效性的重要因素[10]。产生这些问题的原因可以概括如下：
3.3.1管理人员成本管理意识不足
寿光城投集团是甲级资质企业，拥有大批员工和高级技术人才，是寿光规模较大，实力较强的企业。高级管理人员对成本控制的关注不足，缺乏法律和合同意识，没有及时处理项目签证，以及没有采取有效措施避免施工单位拖延工期。
为了最大程度的获取经济利润，企业必须对成本控制高度重视。如今，企业之间的竞争不仅是成本竞争，而且是公司综合实力的竞争[11]。招标工作完成后，确定了项目的总投资，公司的成本管理对最终的经济效益具有决定性的影响[12]。许多部门都过于关注自己的利益。例如，企业仅考虑操作过程的便利性以及建筑质量是否符合标准，对成本投资机遇没有给予足够的重视，就造成建筑项目费用高的结果。采购部门在购买材料和设备时没有进行全面的比较分析，没有找到与之进行谈判和沟通的材料制造商，也没有通过分销商购买材料，这就使得价格昂贵[13]。
3.3.2项目成本核算不合格
对公司的运营和发展具有决定性的影响是科学合理的成本核算。但是，从目前的角度来看，尚未对成本进行详尽、全面的分析，也没有科学有效的方法来降低建筑成本。
在实际运作过程中，项目部门的成本核算应基于设计图纸和签证变更，以使成本预算与实际成本核算分开，并且不进行各个环节的成本讨论。对此没有深入和详细的分析，对计划成本和实际成本管理非常不足，无法为项目成本管理工作提供正确的指导[14]。
几个部门之间没有建立良好的沟通关系，很多信息不全面，信息共享的利用率很低。许多缺乏企业内容高水平人才和先进设备无法发挥作用，因此公司的成本管理水平始终很低。
3.3.3项目成本管理考核难以落实
由于各部门的权责划分不明确，不能正常发挥约束机制的作用，致使员工心里形成“干多干少一个样，干好干坏一个样”的思想，项目的整体进度受到阻碍。这样只安排工作而不对工作效率的进行科学合理考核的做法，导致很难调动相关人员的工作积极性，这样也严重影响了工作机制的有效运行。科学有效地做好责任分工，制定有效的收入分配制度，也是管理落到实处的重要保障。
各个部门的权力和职责不明确，约束机制的作用无法正常发挥，因此员工形成了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的想法，从而阻碍了项目的总体进展。这种没有科学合理地评估工作效率的工作安排方法，很难调动相关人员的积极性，这也对工作机制的有效运作产生了严重影响。科学有效地分担责任和建立有效的收入分配制度是执行管理的重要保证
（1）提高员工工作积极性
绩效评估是提高成本控制水平的重要手段。但是，建筑公司尚未建立科学合理的成本管理体系，并且许多成本管理尚未真正实施，此外，也没有统一的赔偿和惩罚措施标准。如果不及时进行，将会影响到项目补偿制度的按时完成，并影响到各部门员工的积极性。随着时间的流逝，一些工作细节和期间成本被浪费掉了，留下了很多隐患，而项目部门的绩效评估变得困难，成本评估的根本重要性也消失了。
（2）成本考核的有效性
企业的成本考核工作不到位，相应的奖罚制度落实不到实际工作当中，当项目竣工之后，除了项目经理，其它人员都没有得到相应的奖励或者惩罚，导致这些人员没有充足的动力参与成本管理，不会主动探索减少费用支出的方法措施。
公司的成本评估工作没有到位，补偿和处罚制度在实际工作中无法实施。项目完成后，除项目经理以外的其他人员未获得任何补偿或罚款，导致员工缺乏参与成本控制的动力，从而不会积极寻求降低成本的方法。
寿光城投集团的成本管理工作仍然有很多影响控制工作有效性的因素，公司需要进一步提高。对于寿光城投集团来说，促进可持续发展的关键是在改善建设项目的成本控制和改善不合格方面做大工作。目前，在寿光城投集团内部项目成本管理不佳，因为尚未建立完整的管理系统，例如“项目经理责任制”，以解决项目成本管理问题。传统的“大锅饭”管理模式已不能适应现代发展的要求。寿光城投集团为适应当前内部成本管理的需求，就需要建立有效的管理体系，成本管理核算，成本计划实施评价，建立科学的成本管理计划，全面掌握成本计划等环节，提高成本管理效率。从根本上减少不必要的成本，以帮助公司获得竞争优势。作为建筑型企业，寿光城投集团的成本管理包括现场材料成本管理，建筑成本管理等，每项工作都需要完成。
第4章悦动生态城项目成本管理改进方案及保障措施
4.1改进方案
4.1.1改进方案的目标
通过对悦动生态城项目的成本管理模型和管理过程中存在的问题进行分析，以达到项目成本管理目标，有必要运用科学的管理模型来实现计划的成本目标。在实际的工作过程中，就需要使用多种方法。努力实现成本管理目标并寻求最大利润的方法和手段。相关人员摒弃以往的成本管理思想，结合建设项目的特点，建立合理的成本管理体系，引导全体员工参与成本管理，调动全体员工的积极性，全面实现项目效益和企业效益[15]。正在调查该项目的公司帮助相关人员学习先进的成本管理方法，并创新和设计更好的成本管理方法。建立合理的成本管理奖惩制度，使员工充分参与。良好的成本控制监督，以确保所有成本控制工作都正确完成。
项目成本管理系统是一个全面，完整的管理过程，它在管理人员的监督下使用项目中发生的所有成本和费用。项目成本管理人员将工程项目实施过程中产生的成本信息反馈给项目成本管理人员，以采取措施应对发生的成本差异[16]。
如果悦动生态城项目严格按照上述要求实施管理，则需要设立专业机构和人员，并对管理人员进行专职培训，以对悦动生态城项目的成本进行不间断的目标管理。可以通过在各级建立相应责任目标并定期考核完成目标，比较分析，进行补偿和惩罚，形成科学有序的项目成本预测，计划，控制，核算，分析和其他任务，来正常执行成本管理工作。为了达到成本管理目标，也大大提高成本管理效率，可以在计划范围内控制悦动生态城的实际成本。
4.1.2改进方案的原则
在成本管理工作中，必须充分保证建设项目的整体质量，坚持成本管理责任制原则、经济最优性原则等，以及全面控制的原则。施工期间成本控制中的绩效和薪水奖励挂钩，以形成有效的成本控制责任网络[17]。
从目前的角度来看，悦动生态城项目的成本管理存在很多问题。大部分工作仍保留在过去的工程成本管理模式中。没有对项目建设进行动态管理分析，没有有效的项目建设计划，也没有先进的成本管理科学方法。没有统一的成本管理标准等。明确说明部门和员工成本管理职责，并在实际操作中实施价值工程分析方法确保成本管理涉及项目建设的各个方面，项目施工是一次性的行为。成本控制随着施工过程的进行而继续，并与施工同时进行，它还必须将创收和储蓄结合起来。项目的实施不仅是消耗人力和财力的过程，也是创造价值，增加收入和利润的过程，其成本控制必须遵守这一原则，从根本上解决高额费用的问题[18]。如有必要，受影响的人员可以使用挣得值法来彻底分析项目建设过程中成本差异的原因，并采取有效措施予以纠正。
4.1.3改进方案
1.项目成本管理的制度改进
促进企业良好经济效益的基础是科学全面的管理制度。因此，需要根据实际情况，建立健全合理的工程造价管理体系，并定期进行成本管理体系调整。通常情况下，建设项目可以分为几个子项目，预算管理也可以分为几个细节。因此，在建立和实施负责任的成本管理系统时，有必要对个人执行相关的成本控制职责，以防止相互指责的现象。在实际的操作过程中，负责哪个内容的人必须对哪个项目负责，同时拥有哪个项目的权益[19]。制定工程造价管理制度时，应建立科学合理的责任管理制度，并明确表述有关人员的责任。第一次发现问题，制定相应的改进措施，做好奖惩措施的管理。
在实际的运营过程中，公司的管理层在成本管理方面具有最高的决策权，并且可以管理和控制所有成本问题。预算部门负责人在高级管理人员的安排下，指导预算部门及相关人员进行成本预算管理，彻底提高了数据信息的可靠性。项目经理有权控制项目经理部门的建设成本管理任务，指导有关人员建立完善合理的成本管理目标，并对各项成本实施监督和控制安排人员做好成本核算工作，并进行系统全面地评估各项费用[20]。每个预算小组负责在高级管理层的指导下执行相应的成本管理工作。
鉴于过去的成本管理的缺点和不足，本文应该对成本管理工作进行优化调整。主要内容是人员转移，财务及相关职能，公司应根据实际情况建立牢固合理的成本控制机制，做好跟踪各环节成本管理的工作，找出实际成本与预算成本之间的差距，制定有效的对策。
另外，企业应制定相应的激励制度，从整体上提高员工的主观能动性。当前建设项目的成本管理仍然存在很多缺陷和不足，因此需要大幅度提高项目成本管理的效率。应该注意的是，在实际操作过程中需要做一些工作：
（1）确保奖罚机制的公平合理性。
（2）定期优化绩效评估方法。如今，尽管许多公司已经制定了相应的奖惩制度，但这些奖惩制度太落后了，无法履行其相应的职能。因此，企业在制定奖惩措施时，应分析讨论有关措施的可行性，尽可能量化相关指标，为有关人员开展工作打下坚实基础。此外，公司应充分考虑评估指标的公平性，适当管理不同部门之间评估标准的差异[21]。
为了使项目管理服务和责任中心具有成本管理效果，应定期进行评估和分析，并且仅将一个项目视为基本单位。评估和分析必须在一个月的周期内对单个项目进行。应当指出，评估结果应与管理人员的奖励和制裁机制密切相关。在成功完成施工工期和质量标准的基础上，表彰在成本管理方面表现突出的个人和单位。例如，成本节省的15％将分配给成本管理绩效优异的部门，奖励资金的20％将分配给提出重大节省策略的人员，其余80％奖励将平均分配给该部门的其他员工。每月支付60％的奖金，一旦项目完成并偿还了项目债务，剩余的奖金将全部支付给有关人员[22]。采用这种方法可以激发员工的积极性，指导员工在实际行动中实施新材料和新技术，并充分发挥个人在成本管理中的作用。
2.项目成本管理的组织改进
本文建立的成本管理系统核心是项目成本控制。在传统的成本管理模型中，成本管理负责人是核心，它指导预算部门的主管实施成本管理，然后预算部门指导每个部门制定每个环节的成本。在管理方面，项目经理将根据上级的要求在管理施工阶段，购置和安装设备方面做得很好[23]。
3.项目成本预算流程改进
建设项目的成本预算工作不仅与项目部门紧密联系，而且还受到所有员工考虑和分析的影响。仅仅依靠项目经理部门不能达到良好的成本管理目的，还需要其他部门的参与。
（1）成本管理部门应对可能的成本管理问题进行预测分析，制定合理有效的对策，制定一系列稳定可靠的变更计划，充分满足有关人员的个性化需求。在正常情况下，有关部门必须根据实际情况填写支出预算表和适当的材料清单。成本管理人员必须与高级管理层合作对详细管理工作进行分析和研究，以确保每个工作都发挥相应的功能作用。如果在项目建设中出现突发情况，在制定综合对策时必须充分考虑多种因素。
（2）在与成本管理工作密切相关的部门中，项目营销部门无疑是一个非常重要的环节。其他有关部门必须派出合格的人员对成本管理内容的问题进行系统、完整的分析，这对每个部门都具有明确的要求。如果部门可以及时提出意见，请做出明确的陈述，每个部门都应解决。公司有关部门必须制定完整、合理的招标文件，技术资料表等，并及时提交给高级管理人员，以便在项目开始前做好准备，以保证项目的真实性和可靠性，确保报告中各种信息的完整性。
（3）工程部门的负责人必须在适当的时间，参考项目的实际需求和市场价格的趋势，对明细表中的信息内容进行检查和研究。无论是盈利还是亏损，都必须提供相应的数据证明。
4.2保障措施
为了保证改进后的成本管理方法能够有效和顺利地实施，建立成本管理保障措施是非常有必要的。它主要对各个部门的业务处理进行更精准地职能划分以及通过制定更加完善的程序与规范，来保证项目进行中的各项活动按照事先制定的计划成本范围内有序的进行。这些改进的方法和措施能不能在项目进行中起到作用，能不能按照实际需要对成本管理给予约束，更是一个考验，因此制定这些保障措施是为了能够及时了解环境、内部条件以及各种变化可能带来的影响，使得各部门能够有充足的时间对这些影响做出应对对策。
4.2.1深化项目成本动态控制
正常情况下，建筑工程的成本管理可能有一定的局限性和不足。因此在未来发展过程中，企业应该对其项目本身树立一个科学合理的成本动态控制工作，这也是项目成本管理的核心内容，创新发展不断完善成本管理制度，从准备阶段就要入手，制定并实施全方位、多角度的成本控制动态体系。
当项目施工图纸不同时，相应的成本管理也会存在很大的差异，如果没有对图纸进行全面细致地审核分析，就会导致项目施工过程中的变动现象层出不穷。可以运用价值理论优化项目设计方案，工程建设的过程离不开工程项目成本控制。工程项目控制的重点是设计。因此，控制成本的形成也是在最初阶段，科学合理地项目成本控制也是合理的设计标准。限额设计就是估算成本的初步设计，进而对施工图设计。施工图贯穿于建设项目目标管理的全过程。
如果悦动生态城工程项目设计人员对项目的建造标准、工程质量等方面影响，在项目可行性研究、初步设计、详细勘察、技术设计、施工图设计等各个阶段，考虑全面，分析到位，把限额设计作为重点工作内容，将悦动生态城工程项目总体目标准确研究后再合理制定分项目标，每一阶段的投资、使用、报销、审核控制在计划的目标范围。同时，要求悦动生态城工程项目设计部门具体规定各部门投资限额，多种方案进行科学比对，能够及时发现偏差，好在有效时间及时提出解决的方法，最终才能够实现各阶段的既定目标。
4.2.2注重新材料的选择
要积极应用新材料，认真做调查、实验，找出新材料自身所具备的优势，然后积极地运用到工程项目中。例如：保温型新材料，在以前的建筑工程中，保温材料使用过多一直是施工的关键问题，传统的保温材料通常厚度较大，占用较大的设计空间，对建筑设计也会有很大影响，跟不上现代的设计风格，对后期施工也形成很大阻碍，而新型的保温材料就有很多改良，不仅保温性能好，重量也在不断减轻，设计了简易安装程序，运用起来更加灵活方便。还有隔热型新材料，在工程设计时，隔热工作也是十分重要的，设计中会有严格的标准把关，如果不符合标准就会对整个设计造成影响。
4.2.3建立信息管理系统
建筑企业目前的数字化相关技术还在一个发展阶段，在开展成本管理工作当中，通常将管理结果纳入到财务管理部门当中，这就导致除了财务人员之外，其它人员都没有权力查看最终的成本管理结果，很多人员都不知道各个环节、各项内容的成本费用管理实际情况，在一定程度上打击了相关人员参与成本管理的积极性。除此之外，成本费用不是根据工作结构来划分的，难免出现一些问题和缺陷，对成本结果的可靠性产生了极大的不利影响，无法体现出企业发展的实际状况。所以在未来发展过程中企业应该依据网络技术创新设计出完善合理的信息子系统，全面收集成本管理的相关数据。除此之外，企业应该对成本管理的影响因素展开分析探讨，对相关数据展开全面细致地分析研究，使得成本管理会计信息发挥出更大的职能作用。
随着科技水平的不断提升，建筑项目对技术水平的要求也是不断提高。当前建筑行业的新型技术层出不穷，包括地基基础和地下空间工程技术、高性能混凝土技术、模板及脚手架技术、钢结构设计等等，各种新技术的出现，都给建筑工程带来了实际意义和深刻影响。
4.2.4提高资金合理使用的意识
为了提高资金合理使用的意识，在项目实施之前，需要完善管理制度，并且安排工作人员根据制度合理分配任务，在项目实施过程中，需要采用审批制度管理资金的合理使用，从而保证资金的合理分配，达到项目成本控制及提高经济效益的目的。
首先，应该按照合同条款中列举的付款条文，按要求提供付款依据，本着实事求是的原则，绝不高估，科学计算工作量，做好基础审核工作结算价款。然后坚决执行专款专用，杜绝计划外使用款项，合理有效的结合计划做好调度工作。再就是合理调度工程款。
第5章结论与展望
5.1研究结论
项目成本、工程变更、材料成本、人力资源等都属于项目成本管理的重要内容。针对这一系列的成本管理工作，相关人员需要制定科学、合理的管理计划，并且将之具体落实到施工工作中；全面实施工程造价控制计划；全方位考核工程项目成本管理成效，确保成本处于合理范围。
寿光城投集团针对悦动生态城一期工程项目，开展的成本管理工作中，本文对该工程的成本管理展开全面细致地分析探讨，研究表明：悦动生态城项目存在一系列问题包括：成本管理偏差，职责划分不够明确，成本不合理等。
对此，寿光城投集团需要针对悦动生态城一期工程项目，制定更加科学的成本管理方案，及时发现成本管理工作中的不足，并且采取措施加以改进。我认为，具体可行的措施包括：建立全员成本控制绩效考核制度，健全管理机制以强化全过程控制，建立工程项目成本管理系统，保证项目能够遵期、保质、高效完成，加强工程项目质量成本管理，严格审核供应商资质，严格质量检验；培养高素质员工，强化人员分类管理和培训，适应各个岗位需求，运用新技术、新材料等，保证成本管理的有序有效进行。
因此，寿光城投集团需要积极寻找影响项目成本管理有效性的因素，完善项目设计、项目管理等环节，结合价值工程理论，优化项目设计方案。成本动态的控制方法还是科学有效的，项目成本管理的全过程控制得到实现。运用现代科学技术，工程造价管理手段不断创新发展。
5.2展望
本文选取寿光城投集团悦动生态城项目为例，分析了悦动生态城项目成本管理的重要性，其中存在的不足以及一些具体的改进措施，具有一定的现实意义，但在本文中，还存在一些不足之处，如：对工程项目成本管理的界定不够明确；成本管理细分工作不到位，提出的改善措施不够全面系统，需要结合实践工作进一步论证；关于工程项目成本管理系统的设计，实用性不强，需要结合具体的施工项目进行研究，增强其可行性；在分析项目成本管理相关问题的过程中，没有从国家政策层面进行分析。总之，这些问题还有待日后展开更为深入的探究来解决。
参考文献
[1]倪桂香.中小型水电建设项目施工成本控制研究[D].西南财经大学，2012.
[2]杨磊.浅谈建筑工程项目成本管理的现状和控制措施[J].市场研究,2014(01):60-61.
[3]隋晶晶.建筑工程项目成本管理存在的问题及对策[J].科技创新导报.2010(06).
[4]张强.作业成本法在建筑工程项目成本管理中的应用解析[J].发展,2017(6).
[5]张莉.施工企业项目成本管理研究[J].经济研究导刊,2010,32(7):184-185.
[6]韩忠义.零售企业生命周期的成本管理分析[J].中国商论.2019.2.15.
[7]周燕,崔新媛.挣值法在项目投资和进度控制中的应用[J].基建优化.2006.
[8]李菁.房建建筑工程的造价成本控制对策[M].工程技术研究.2016.10.15.
[9]王永利,陈立春,王京.建筑工程成本管理[M].北京:北京理工大学出版社，2014.
[10]张璐.我国工程项目成本管理的现状及对策研究[J].改革与开放.2010.
[11]张鑫.盘锦A公司BQ道路施工项目成本管理优化方案研究.吉林大学硕士论文.2018.11.01.
[12]张毅.施工阶段建筑工程项目成本管理措施分析与探讨[J].智能城市.2018.06.28.
[13]朱景.基于赢得值分析的建筑施工阶段工程造价动态控制研究.南昌航空大学硕士论文.2018.10.01.
[14]王静.浅谈各工程造价控制及实例分析[J].价值工程.2011.04.
[15]傅艳.高校基本建设项目成本分析与控制研究.中国海洋大学硕士论文.2009.11.30.
[16]刘建军.大新线水泥砼路面一至三标段施工成本控制.山西交通科技.2003.04.30.
[17]邢文锁.李撰兰.施工项目成本控制要点.山西建筑.2011.07.20.
[18]许志.浅谈国际工程项目管理[J].经营管理者.2010.12.05.
[19]齐建涛.工程项目成本管理问题及解决途径[J].建筑经济.2014.01.
[20]马金艳.工程项目成本管理和成本控制[J].中外企业家.2014.12.
[21]毛桂平,周任,鄞少强,许秀娟.建筑工程项目管理[M].北京清华大学出版社.2015.
[22]关秀霞,高影.建筑工程项目管理[M].北京清华大学出版社.2014.
[23]张士和.土木工程建设施工管理的常见难题及对策[J].中外企业家.2014.10.15.
下载提示：
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/15063.html,
