大型连锁超市存货管理问题与对策探究

　　目前世界经济联系更加紧密，连锁超市变成流通行业的重要经营方式，在新经济浪潮下的竞争愈发激烈，大型连锁超市在我们现代生活当中的地位越来越重要，这些超市遍布于大大小小的地区，是目前国内社会经济发展中的重要力量；不论是经济发展水平高的城市还是普通的二线城市，连锁超市在经济发展中的价值逐渐被大众所重视。从此类超市存货管理的角度上进行分析，存货管理能够满足不断变化的客户需求，防止销售中断，缩短订货周期，防止资金被存货使用，促进资金周转。现在，国内此部分存货管理方面还存在较大差异，所取得的经济收益也不一样。因此，本文以红旗连锁超市为例，探究大型连锁超市发展过程中出现的存货管理问题。

　　连锁经营表示相同产品或服务。部分公司以某种方式组建财团与开展专业化运作，在统筹计划与分工配合的前提下，实施统一管理，将单独经营活动相融合开展规模化运作，进而得到规模效应的重要经营方式。此类超市是结合超市与连锁经营多重优点的新型商业模式。其实质是专业采购和分散销售的统一交付和统一管理[][1]。

　　连锁经营模式的主要优点是其把同种类产品与售后业务融合起来，产生完整体，方便现实管理与运作，利用建设众多规章制度与管理系统，促使比较繁琐的超市管理得到相同的运营标准，经营活动比较直接简单，便于公司扩大发展规模。因为连锁超市表现出效率不高然而业绩高的特征，所以其定价一般不高，连锁超市还能供应熟食等商品，很多网上电子商务超市都无法实现，一个超市连锁店在出售产品时一般侧重于自主选择，可以体现服务和消费者体验，顾客在挑选产品时不只重视价格此外也会考虑质量问题。

　　非连锁经营表示以分配与销售佣金为重要形式，联合经营模式为辅助的运营类型，上述运营类型是在超市发展的早期，主要是以销售商品为主，按照消费者购买商品的需要和满足传统百货商场消费需求的市场需求，其运作模式非常单一，往往是连锁超市的前身，在连锁经营的演进中迅速扩大[][2]。

　　1.存货管理

　　存货管理表示监管公司库存，一般包含库存信息管理以及在上述前提下的决策研究，最后在高效控制下，完成预期设定的管理目标，提升经济收益。此部分管理是把工厂的库存方针与价值链库存方针进行作业化的完整过程。目前存在下面三类构成方式，第一利用达到消费者需求加快产品科学分配。此方式被叫做拉式管理方式。第二计划管理方式，一般是对产品短期需求进行评估，并通过技术手段在相应环境中完成产品运输与分配。第三混合管理方式，一般是之前两种方式的融合，可以精准预估此后产品配送与运输前的需求管理模式。综合存货管理方式要依照现实需求的变动来明确存货的具体变化过程。

　　2.存货成本

　　库存成本是订购、采购、库存和库存短缺期间产生的成本和损失。它主要包括：①收购成本。指购买商品和取得商品所有权的费用，一般包含购买、运送、保险、手续、装卸等多个环节的成本。它主要取决于购买数量和单位购买成本两个因素。②订购成本。指订购商品时发生的相关费用，包括采购部门的成本，订购流程的处理费用，邮资费用等。可用一定的方法将其分为两部分，变动性和固定性，其中变动率订购成本与订单编号直接相关，需要定期订购成本才能维持采购部门的正常活动。③存储成本。指仓储期间发生的费用，包括仓库的折旧、修理、保险和利息。也可以采用一些方法将其分为两部分，变动性和固定性，其中变动性存储成本是指成本与储存数量相关的费用，固定性储存成本则是维持一定的储存能力所必须的费用[][3]。④缺货成本。指未能储存足够的库存以弥补生产和经营需要造成的经济损失，如存货短缺造成的库存短缺，产品减少和利润率降低，这是由于延迟交货以支付罚款以及在商誉上的损失等。短缺的成本取决于保险准备金的数额，保险准备金越高，缺货的可能性越小，短缺成本越低。相反，短缺的可能性越高，短缺成本就越高。

　　现在，国内大型连锁超市行产业开始进入缓慢发展时期，费用提高，消费减少和电商的影响让超市业绩涨幅缓慢。在现实环境中存货管理效率不高以及不科学是超市效益增长较慢的关键原因。本文以其中具有代表性的一家本土大型连锁超市为例，分析大型连锁超市的存货管理现状。

　　红旗连锁超市创建在二零零二年，属于连锁经营形式的零售公司，其在社区、学校附近的覆盖面积相对集中。本文分析的红旗连锁超市是本地规模较大的超市，主要业务地点集中在我国成都地区，红旗连锁超市成立14年间，创建144多家连锁超市，到现在为止职员超过3000人，连锁超市格局为网状形式发展，红旗连锁超市于2009年成立了物流配送中心，此外和众多供应商建立稳定的长期合作关系。超市目前业务类型是酒类，烟草，食品与日用品，食品在产业发展中具有关键位，此外也提供电话，电费等相关业务，严格管控商品质量，将质量放在最重要的位置。为消费者提供质量高，且价格低廉的产品，得到众多顾客的认可和喜欢[][4]。红旗连锁超市在商品格局规划中，为了更加方便，商店在学校，社区和地铁中，这家便利连锁超市很受广大群众的欢迎。上述方便的超市，即便产品不如永辉，华联等相关超市的类型多，然而租金、人工费用较高，其对存货周转的标准相对更高，必须高效周转，才可以全面盘点清算，开展后续的资金周转，不然就会导致经营风险的出现。作为商店发散核心的红旗连锁超市主要利用成都市扩张到周围地级城市，最终实现网络运营布局模式。红旗连锁超市进行经营管理的人员大部分是大专甚至更高学历，超市非常关注公司的社会责任，为失业人员准备就业岗位，在人事体制上，超市也会参考职员受教育程度为其提供对应的职位，公司并未制定规范用人准则，基于职员的整体能力发布设置，为工作平台的发展提供了适宜的条件。红旗连锁超市是在竞争激烈的行业环境中不断发展和扩张的地区连锁超市，发展的源点——四川省是人口众多的省市，因此得到大量连锁超市的青睐，此处就包含沃尔玛、家乐福等零售领军者，红旗的便利超市经营方式让其不需要和上述商超进行直接竞争，因此重要竞争公司变成互惠超市、舞东风超市、便利店等，上述便利连锁超市表现出“薄利多销”的明显特征，所以可以减少费用，进一步提升综合竞争水平[][5]。红旗连锁超市在四川省创建时间长，目前创建了知名度高的品牌，此外在本地区也占据较好的地理位置，连锁超市的规模效应促使红旗连锁超市在行业竞争中具有一定的发展优势。

　表1  红旗连锁超市2015-2017年存货周转情况表                单位：天

 

注：资料来源：红旗连锁超市财务报表

　　据表1可以看出，红旗连锁超市2015年-2017年的存货周转天数在逐年递增，说明红旗连锁超市的存货周转不好，具有相应的存货资金占用风险。存货占用资金现状可以参考存货周转率内容来了解，过多的存货会导致公司存货占用资金数目不断增多。首先提高存货管理难度，其次存货积压导致占用资金成本不断增多，进而提高公司经营风险。理论上说，存货周转率多少可以体现出超市存货的变现水平，也是目前我们需要关注的关键财务指标，此外存货周转率提升有一定极限，但是在现实操作中连锁超市无法直接达到理论极点，所以上述指标依据是超市在存货管理中需要格外重视的内容，其中存货成本和周转效果有直接且紧密的关系，所以连锁超市在重视存货成本的时候需要格外关注存货周转率的情况。为了直接真实的表现出红旗连锁超市的存货周转现状，本文主要参考该超市目前业务成本和存货周转率两部分内容开展对比研究：

　　

　　参考图1内容我们就能知道，2015-2017年HQ连锁超市主营业费用不断增多，因为租金人工等费用的持续增加造成公司经营费用持续增加，存货周转率从2015-2017年开始降低。此指标和永辉（8.5次)、华联超市（6.8次）进行对比研究可知，该超市存货周转情况不好。此指标的多少是评估超市是否可以把存货变成可使用资金的重要指标。假如存货无法高效变成流动资金，就会出现存货变现等风险。可以客观的反映出红旗连锁超市存在存货积压的现象。

　　2.存货内部控制现状

　　目前存货内部控制一般包含存货购买、储存、运输，财务核算部分包括由公司修订的采购审批、运输配送和存货盘点清查等众多系统。首先，采购计划审批制度的采购程序是根据采购环节制定的，供应商选择应该进行系统上的规范，采购人员按需采购日用品，在主要采购计划或购买审批机构的情况下采购经上级领导审查通过后，供应商对准入制度，采购规范工作人员；其次，运输与配送部分一般是库存出入库以及仓储储存的重要准则，检验人员配送中心依照库存收发状况核查明确产品质量与数目[][6]。对产品开展不同类型的管理，仓库管理人员需要对存货进行实物结存数目和对应编号，且按照季度开展盘存，验证实际库存量并及时向上级领导汇报；最后，库存盘点由零售人员进行，财务人员在库存盘点后核对库存结果，财务人员核实后进行会计处理。然而，在上述系统的现实操作中，依旧会出现不合理等问题。

　　3.存货信息系统现状

　　红旗连锁超市的信息系统创建在2002年，到现在具有较长的时间，一般是推行其自主设计的“POS/MIS”自动化管理系统，重点体现在财务系统方面，一般包含两部分，财务信息系统MIS对存货的核查、收发、核算开展数据统一处理和彼此交换，给予供应商货款以及发票；财务信息系统POS重点是在前台开展数据交易，利用多种支付形式完成支付。上述“POS/MIS”系统的现实使用，一般是在产品进销存环节开展把控，总店和不同连锁分店彼此联系，由总部统一整合信息[7]。2012年红旗连锁超市创建供应链管理系统，一般包含存货购买和仓储部分的采购进货和配送系统，上述重要管理系统的执行促使红旗连锁在购买、运输、储存部分开展高效的信息共享，进一步提升超市存货管理能力，然而对比其他国家的连锁超市，此类系统管理也存在明显的问题和不足。

　　红旗连锁超市是规模庞大的连锁超市，在持续扩张的时候开始关注到存货管理控制对公司后续发展的关键性，但实际操作过程中仍然凸显出很多不足，本文将对红旗连锁超市当前存货周转情况、存货内部控制和存货信息系统等三部分存在的问题开展研究。

　　红旗连锁超市近几年继续开展门店改造升级工作，一方面是门店装修、设施设备升级，超市对开业时间较长、装修较为陈旧的门店，开展了针对性的升级改造，这些提高市场占有率的方式并未关注到存货积压现象。门市店数目在短期内迅速增多，在销售量提高的时候，库存量也随增多。

　　表2  红旗连锁超市2015年-2017年存货及存货占流动资产比率

 

注：资料来源：红旗连锁超市财务报表

　　从以上信息中我们就能清楚的知道2015年到2017年三年时间内，存货数目在2017年为最高值，即便当年存货比率略微降低，然而依旧很高，占据流动资产的一半左右。非常明显的是，红旗连锁超市拥有的存货高于安全值，较多的囤货积累造成存货持续贬值，仓储成本也不断提高，存货费用的提高造成企业资金积压与被占据，假如发展成呆滞品就会影响企业当期损益，需要关注此部分管理。

　　红旗连锁超市存货管理内控制度的问题一般出现在对存货购买、储存与盘点的相关制度和对所有职员的制度约束等部分[8]。

　　（1）存货采购量预测不准确。一个超市的销售部门是保证超市产销平衡的重要构成部分，它不仅要负责市场，而且还要为领导层做出经营决策提供相关的销售数据。红旗连锁超市的销售部门虽然也会作出相应的销售预测，但是销售部门在销售预测不准确的情况下未能及时做出调整导致存货的采购预测存在问题。并且在销售过程中，没有及时与采购部人员进行交流反馈，致使存货的库存情况没有及时被相关部门准确掌握。

　　（2）缺少严苛的入库质量检验。库存质量会显著影响超市出售产品的信誉，假如超市库存质量不高，顾客购买到假劣产品之后，不利于他们对超市产品的信任。但是，目前，大多数零售公司缺少严苛的入库质量测试。在具体入库的时候只关注对产品数目的查看，并未制定具体的质量检查要求，也缺少单独的质量检查职员和岗位，质量检查活动就需要依赖零售人员进行[9]。但是零售人员因为日常工作沉重，基本上只会查看入库产品包装与数目等情况，查看不详细，因此入库产品质量的管理相对宽松。

　　（3）存货盘点不到位。存货的数据是否真实准确是一个企业能否做出正确的财务分析的重要保障，但是红旗连锁超市在实际盘点操作过程中，相关的工作人员往往会忽略对产品的检查和管理。在监管过程中，参与盘点的工作人员有时会因种种原因而缺席，这就产生了监管漏洞；在实际盘点过程中，流于形式的盘点也会造成疏漏；盘盈时期，直接冲减管理成本或是计入营业外收入；盘亏时，直接自主调节账目，隐匿亏损；这就造成在存货损失时，无法确认事故责任人，只能由企业自行承担损失。盘盈以及盘亏过程不准确，使得数据不真实准确，无法为后续工作起到参考作用。

　　在开展会计信息化的时候，库存信息管理是财务与供应链的关键点，供应链管理主要包含采购，销售与存储管理，红旗连锁超市库存管理目前并未使用完善的ERP信息管理系统，重点还是财务信息管理系统，供应链管理目前位于发展早期，还没有进入到战略规划中[10]。由于多层次分级管理模式和扁平化企业管理模式的要求无法比拟，所以红旗连锁超市在开发信息技术应用时容易受到制约，红旗连锁超市系统商品分布的制约中心尚处于信息系统互动阶段，主要是库存信息与不能交换的链条，网络信息的共享，仅仅在总部和不同分店间出现，造成店铺库存类型、数目、规格等信息迟缓，出货时会发生反复发货，退货补货等问题，应急货物发货效率较低等情况，上述问题的出现会提高库存采购与运输费用。

　　根据红旗连锁超市2015-2017年存货周转情况表可以看出红旗连锁超市的存货周转效率低，除了增加销售平台之外，也有对行业预估不精准的问题，上述情况造成订货量变多，库存积压。此外该超市出售的产品本身就体现出季节性因素，由于季节变化而更新产品，导致库存不断积攒。

　　在红旗连锁超市急速扩张的同时，其营运资金的管理并未伴随规模扩大而持续健全，连锁超市重点是销售指标的达成状况，此类超市的领导者对于销售指标的关注度较高，但是并未充分关注大到营运资金。在超市内部，销售组织也许会为了完成自身销售目标，而不管其他地区分店的销售情况，将销售指标直接分配给前端销售组织，因此就造成大量库存积压[11]。

　　存货内部控制制度的存在能够高效的开展存货管理项目，然而大部分连锁超市存货管理出现问题的主要因是存货内部控制制度不健全。

　　首先，出入库流程不规范。连锁超市在销售的过程中需要不断采购新的商品，当销售时又不断地从仓库中领取商品。在这一系列过程中，如果没有规范的流程制度，那么很难不出现错误。然而，很多超市在存货出入库环节并未规范流程。例如，仓库管理员单独在场的情况下把存货入库，入库之前也并未就其内容进行检查。再例如，超市内部人员领用存货时并未出具上级管理部门的批准，根据自身需求来领用存货，这种不规范的出入库方式非常容易导致存货账实不符[12]。

　　其次，审批与领用环节不严格。存货是超市的重要资产，那么在领用存货时一定要建立审批制度，使得管理者能够真实掌握存货变动信息。如果不这样做会导致存货的浪费，也不利于控制成本，使得预算功能缺失。

　　最后，稽查制度不到位。虽然超市制定了完善的存货制度、内部控制制度等用来规范存货管理，然而如果不对其进行监督与管理，还是非常容易出现错误。存货管理的各个部门之间应当相互监督，从而保证存货不会受损。

　　信息系统开发彼此不配合。红旗连锁超市的信息系统只是对超市内部进行，并未和银行、供应商、消费者进行合作和交流，不能产生信息共享，从而容易形成信息传播效率不高。比如，红旗连锁超市，连锁超市信息系统应用无法得到相应的反馈，采购组织在购买的时候无法得到源自销售组织的反馈，不同店面的采购数据、信息传播效率较低，导致超市库存采购费用提高，长此以往会影响此类超市的后续发展[][13]。红旗连锁超市自成立以来自行开发的“POS/MIS”自动化管理系统“使得各店和总部可以直接联系，其中不同连锁店间不能开展高效联络，信息系统的开发相对闭塞，此类系统改变了之前普遍使用的手工记账、电话沟通等管理形式，目前设计的信息系统，格式仍然是设置模式，重点面向财务部分，无法确保信息高效流通，进而导致消息闭塞，超市管理工具大部分都是自主设计。

　　1.提高会计人员专业能力

　　想要提高会计人员专业能力，需要从两个方面入手。一方面，招聘高水平会计岗位职员。在招聘时，应当对应聘者专业能力展开考察，看其掌握相关知识的熟练程度。对于上述新聘请的职员，在正式签署劳动合约以前需要确定一定时间的试用期，在上述时期开展入职培育和职位轮岗，对于部分培训不达标的职员要及时淘汰[14]。此外值得关注的是，注重后续环节培训。超市需每年对会计人员进行培训和考核，并于结束后就培训和考核结果做出反馈。

　　2.提高会计人员道德素质

　　对于会计工作者来说，专业能力和会计职业职业道德同等重要。为此，会计人员在提高专业能力的前提下还应当不断提高职业道德水平。国家应当加强对这方面的重视程度并不断健全和完善相关规范；全方位宣传职业道德内容，建立健全奖励与惩罚制度。

　　连锁超市存货管理内部控制系统要在下述多个部分持续健全:

　　第一，完善存货采购制度。很多企业存货数量并未维持在合理范围之内，归根结底还是采购方面存在问题，所以必须完善采购系统。一方面，连锁超市应当制定采购标准，确定安全生产量，这样采购人员就能准确了解具体什么时间进行采购[15]。另外一方面，还应当增加采购部门与其他部门的联系，确定合理的采购时机。

　　第二，完善存货盘查制度。定期对存货进行盘查是非常重要的，那么超市必须制定盘查制度，规定盘查流程以及盘查标准，并且出具相应的盘查表格，使得盘查人员能够随同盘查过程而进行填写，确保账务与实物相一致。

　　第三，创建完善的与存货管理相关的内部控制系统，比如创建仓库管理体制、盘点作业管理体制，对超市存货开展相应的盘点，加强对会计组织和仓库管理员的监督；创建存货全面质量控制体系，促使存货出售、供应、储存组织彼此监督，减少其他返货运输成本。

　　第四，对供应商、销售产品和超市一线职员的工作制定具体详细的规划，坚决禁止假冒伪劣产品的出售，确保超市信誉。此外在制度内增加部分可以体现员工价值的要求，全面体现职员超市主人翁、合作者的理念。

　　红旗连锁超市在使用“POS/MIS”系统的时候也需要使用订货、结算和配送为一体的信息化管理流程再造系统。目前使用在下面多个部分：①订货环节：采购部与相关分店形成要货单，配送中心与仓储部形成补货单，利用公司内部网络自主形成订货单直接利用网络传送给供应商，在得到订单之后马上开始产品配送。②结算环节：不同分店、配送中心把电子确认要货单利用内部网络发送给财务部结算中组织，且把之前顺利审核过的送货单发送给财务部，财务部按照时间制作结算单之后和供应商结算付款。③配送环节：配送中心依照不同分店的订货状况开展配送，假如出现退换货，需要尽早向供应商反馈，让其处理退货问题。在目前的环境中，连锁超市的存货成本控制明显不能限制在领导者的意识层面，领先的高科学方式，可以全面的对存货从入库到出库完整过程开展掌控[16]。该系统为超市建立一套适合自身的信息化管理系统，完成超市分场—财务—配送等高效联网，提高产品配送、周转、收银、核算等多个部分的运作效率，提升组织现代化管理水平，为超市的规模化发展提供技术保障。

　　对于大型连锁超市而言，完善供应商关系管理一般从下述多个部分开展叙述：

　　第一，要格外关注供应商管理，在挑选合作者的时候不仅要注重商品的价格，要根据价格选择几个可以和超市开展长久合作的供应商，提高双方的经济效益，加强战略采购观念，挑选供应商时对部分数目多的小型供应商需要使用优胜劣汰的竞争制度，有规划的开展采购，如此就能提升产品质量，还可以减少成本。

　　第二，采购组织在人员设定上需要增设有关供应商评级职位，对其具体资质包含超市真实生产力，是否出现外包问题，实际质量，相应规模等情况开展评级，不断淘汰部分竞争水平不高的供应商，汇聚选择供应商，进一步避免采购风险的出现。

　　第三，需要持续强化对供应商的监管，即使和供应商签署有关合约之后，依旧要开展相应的监管，以便对供应商的产品质量、服务以及配送等问题进行高效反应，避免风险和亏损，供应商管理需要创建相关档案存取制度。对于连锁超市供应商创建对应档案，其中需要包含具体编码、地址等，也需要标注产品贸易付款，最后交货时间，创建供应商档案需要根据制度进行。超市需要按时更换供应商，且挑选能力更高的合作方。档案管理任务需要让单独人员负责，不能随意更改[17]。利用统一采购修订供应商战略，制作具体的采购清单向供应商询价，协商价格，最终挑选合适的合作方，向最终供选择的合作方报价且填写申请表。为了创建每批采购项目的价格文件，此时需要提前上交材料价格且研究价格不同的因素。假如不存在其他因素，理论上价格不能高于价格水平，创建完善的评估系统。

　　存货是连锁超市资产的重要组成部分，存货的流动性强弱直接影响着连锁超市所有资产。此时，强化内部存货管理十分重要。存货管理可以预防舞弊行为，确保资产安全；提高营运能力，加速资金流动；促进成本控制，降低超市成本。然而，现代生活中很多连锁超市的内部管理并不健全，出现较多问题，一般表现为存货积攒过多、存货储量不合理、存货周转率较低以及存货管理信息技术陈旧。之所以出现这些问题，是因为超市管理者存货管理意识淡薄、超市存货管理制度不完善、存货内部控制制度不健全等原因[18]。针对这些情况，超市领导者需要关注存货管理，健全相关规章制度、强化内部控制制度并提高信息化程度。

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