人才供应链视角的企业培训管理研究——以K公司为例

　摘　要

在知识经济和信息科技时代，人才作为一项重要资本成为当今衡量企业竞争力的核心要素,企业培训管理不仅对提升企业人力资本素质具有重大影响，而且是达成企业目标的必要途径。然而要想实现持续有效的培训，达到提高员工整体素质和能力的目的，企业必须有一套科学的、系统的员工培训管理体系予以支撑。本文以K公司为例，在对K公司人力资源发展状况全面了解的基础上，通过访谈法和问卷调查法分析K公司培训管理体系的现状、存在问题和成因，并运用相关理论，从人才供应链的视角提出K公司员工培训体系优化对策，从而帮助企业实现内部人才资源最优化配置，为企业经营发展赋能，不断提升企业核心竞争力。

　关键词：人才供应链，员工培训管理，人才，优化对策

　前言

今年受到COVID-19疫情的影响，国内中小企业面临生产经营困难、复工难、成本上升、订单不足等难题，加剧了人才流动现象，人才资源成为了一项高昂的成本。另一方面随着国家各项企业改革项目深入推进，一些企业在改革发展过程中对自身企业文化、组织制度、战略目标等方面认识不足，难以提供适合员工发展的环境，造成人岗不匹配、员工工作热情减退等问题，极大地制约企业的持续健康发展。

面对高昂的人才成本，培养企业内部的优秀人才成为公司各岗位的接班人是帮助解决企业人岗不匹配、发展不足问题的有效方法。为实现这一目标，对公司原有的培训体系进行优化改进，以帮助企业获得人力资本竞争优势。人才供应链这一概念近年来愈发得到人们的重视，这使得探索人才供应链视角下的员工培训体系优化对策成为可能。

早期的供应链研究诞生在物流管理研究过程中。20世纪80年代，麦克尔·比得首次提出价值链模型，此后供应链理论及供应链管理应用研究受到学术界的广泛重视，一些学者从供应链各主体关系出发强调供应链伙伴信任关系；一些学者建立了绩效指标评价体系，从不同角度分析了对供应链绩效的影响。人才供应链形成于X国防部对军事人员和薪资人力资源系统的集成开发过程中。2008年，供应链的理念首次融入于人力资源管理中。

关于培训的理论研究，国外学者的培训研究领域从早期集中对员工教育方面的培训、工作方式的培训逐渐转为企业员工培训的系统化现代化研究。国内学者的培训研究一般分为两大类，一类为分析国外研究成果，探索人力资源培训理论与方法结合方法的研究；另一类为结合国内企业实际情况分析培训方法的实际运用的研究。

本文通过文献研究法对人才供应链以及员工培训的相关文献进行回溯与梳理，深刻解读对各学者的研究理论和着眼点，对采用的研究方法与角度进行对比，最终采用问卷调查法的研究方法展开本课题的研究。

各国学者在企业员工培训体系方面已经有大量的理论研究，在供应链管理方面的研究也较为成熟，而将两者相结合在一起的研究就比较罕见，本文就从人才供应链与企业培训管理的共性入手，将二者有机结合。一方面充实了理论研究，另一方面对企业培训管理提供了创新的想法。本研究将以K公司作为中小企业的代表案例，探讨人才供应链下的员工培训体系优化策略，帮助实现K公司内部人才的高效培养。

1绪论

　　1.1 选题意义

理论意义人才供应链从提出到各国学者展开研究经历的时间并不是很长，因此各国学者在人才供应链方面的研究还没有达到深入探索的阶段，缺乏成熟的理论支撑。而在培训管理方面，各国学者均已经有了相对成熟的研究成果。在过往的研究过程中，人才供应链与培训管理通常是两个独立的研究领域，将两者结合在一起的研究较为少见。本文就通过分析人才供应链与培训管理的相似性，创造性的将两者结合到一起，打造了基于人才供应链的培训管理优化体系。一方面充实了两者的理论内容，另一方面为员工培训管理提供了新的优化建议。

　1.1.2 实践意义

人才作为企业竞争的核心要素，是影响公司健康发展的关键。企业要想在竞争中获得优势就必须有一个优秀的人才库，将合适的人才匹配到合适的岗位上来发挥各关键岗位的作用。培训作为一项风险小收益大的投资活动，并且是人力资源管理工作的重要组成部分，能够有效提高员工的综合素质，充分发掘员工各项潜力。打造人才供应链下的培训管理优化体系，帮助企业无时差、灵活地对内部人力资源做出最优化的配置，最大程度地减小人才风险性成本，增强企业在复杂的内外部环境中的生存能力，帮助企业实现长足发展。

1.2 研究目的

近年来，许多企业为实现转型发展不断调整自身的战略规划，但是企业内部环境并没有什么明显的改变。落后的组织环境不能够满足员工的发展需要，导致优秀的人才被埋没，工作热情也随之减少，员工在岗位上发挥不了最大价值。从长远的眼光来看，这会造成人才资源的浪费，严重影响到企业的发展。因此，如何将企业内部人才匹配到合理的岗位，最大限度地实现人才价值，解决人才资源配置不合理、资源浪费的现象是企业应该关注的重点内容。本文就是为解决这个问题而进行对人才供应链和培训管理的研究。从公司战略和需求出发，将人才供应链结合到培训管理体系中，优化培训管理的整个流程，在组织内部内实现最快速高效的人才和岗位匹配。

　　1.3国内外研究现状

　　1.3.1关于人才供应链的国内外研究

（1）国外研究现状

外国学者在二十世纪末开始了对人才供应链的研究，在1999年穆亚对供应链做出的划分中，其中一类为劳动力供应链，他将劳动力类比为产品库存，对劳动力进行动态管理，动态调整岗位的要求，这是人才供应链最早的雏形。2008年，彼得·卡培里教授首次将供应链的理念融入于人力资源管理中，从企业的角度提出了人才管理模型。他认为，针对外部环境的变化，企业内部的人才管理要关注灵活性和柔性的问题，以确保能够满足业务发展的要求[13]。

蒂姆·吉尔、萨拉·莫斯等学者从流动性人才的视角提出了构建人才供应链的关键步骤：设计人才规划，发掘人才供应商，制定人才需求计划，对人才供应商进行管理，设计人才招聘甄选、内部供应渠道的过程，对供应链进行评级和评价等。菲洛、德博里斯格·罗斯伯格等人认为预测人力资源需求、建立内部人才库、新员工入职流程、基于人才画像的人才盘点技术的运用等，对人才供应链建设的研究有更实际的意义。伊莲·范代尔（2010）参照供应链的各流程，构建了人才收集、人才交接、人才流动、人才作用发挥以及人才解决方案一体化的结构。人才供应链体系目前在一些行业中已经作为工具得到了普遍的运用，IBM将人才供应链导引进入人力资源管理中，累计节约了数十亿美金的人力成本，提升了近7%工作效率。

（2）国内研究现状

国内学术界对人才供应链的研究稍晚于国外，相关的研究也比较少，更多的是对人才供应链在各行业中运用的实践探索研究。俞瑗认为企业要建立外部人才库以应对被动招聘，建立内部人才库盘点人才存量，并对内外部人才库建立的步骤进行了论述[1]。王世英等人认为人才链管理包括人才需求链的预测管理、人才供应链的源头管理、人才供应链的过程管理、以及发挥人才链的效应等[2]。许锋构建的人才供应链管理模式框架，第一次系统性的提出将动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给、ROI最大化的人才培养作为构成人才供应链管理模式的四大支柱[3]。瞿群臻、韩丽在创新创业人才和人才供应链管理知识的基础上，构建出创新创业人才供应链管理模型，包括循环式创新创业人才支持服务链、创新创业人才专门性产业拉动力、成果性人才培养和无缝式人才对接，并提出相关建议措施[4]。

　1.3.2关于培训管理的国内外研究

（1）国外研究现状

在20 世纪初，X管理学家弗雷得里克·温斯洛·泰勒第一次提出培训理论，他在其著作《科学管理原理》中指出，有效的培训能够全面提高企业的绩效。他主张在企业中筛选出适合培养的员工，制定合理有效的培训方式，对这些员工实施培训活动来提高其工作效率。亚伦·休伊和肯尼斯阐述了培训和教育间的区别，并探讨了在制定战略培训计划、实施过程中如何帮助公司提供高利润的几个重要因素。杰西卡·贝尔·威廉(2013)通过对培训文献的梳理分析来设计构建了员工培训体系模型。巴努·奥兹卡瑟（2019）认为企业人力资源的重视程度影响企业是否能够成功和能否获得竞争优势，他将员工培训视作一种激励机制，不断激发员工的能动性能够帮助企业获得成功。安东尼奥斯（2019）认为有必要将企业打造成学习型组织，要把员工的培训需求与公司发展战略目标结合起来，通过有效的培训管理，提高员工综合素质，形成企业竞争优势。

（2）国内研究现状

我国相比于国外在培训管理方面的研究比较迟滞，一直到二十世纪九十年代中后期才开始出现大范围的研究，且很多直接依照国外现成的管理体系，但是国内学者也积累了不少优秀的研究成果。

彭剑锋（2011）认为培训工作的一部分是培训，另一部分是开发，培训的作用和目标要重视开发。培训帮助发展员工各项素质和将员工能力到组织生产，实现企业与员工的双赢。雷志柱、裴春秀（2012）认为培训目标的设立是分析员工学习需要的关键，目标的有效设立，才能让培训工作达到预想结果。将目标分为了知识目标、行为目标和结果目标三大类。罗哲（2010）在柯克帕特里克的柯氏评估模型上，归纳了在柯氏评估模型在反应层面、知识层面、行为层面、结果层面四种层面的各种评估方法。

　1.4 研究方法

为了对企业员工培训管理的现状及存在的问题进行系统的研究，本论文主要采用了文献分析法、问卷调查法等相结合的方法，具体阐述如下：

1.4.1 文献分析法

本文不仅收集了大量关于K公司概况、组织结构、人力资源概况以及培训管理现状的资料，而且搜集阅读了大量供应链、人才供应链、培训管理等方面的文献，梳理总结出大量的研究成果，充分了解国内外学者的研究现状。在对人才供应链、培训管理相关研究文献的回溯整理过程中，笔者最终总结出一些具有参考价值的资料，在吸收借鉴优秀案例经验的基础上设计出解决K公司培训管理问题的优化方案。

　1.4.2问卷调查法

本文结合培训管理四大要素，设计了一套系统全面的培训现状调查问卷。以K公司员工为对象发放并回收问卷，通过分析收集到的数据结果，找到K公司在培训管理方面存在的不足，以便针对性地提出对策。

1.5 研究创新点

本文在对文献的梳理总结过程中，发现人才供应链与员工培训管理在流程上具有一定程度的相似性，创造性地将两者相结合起来，提出了以人才供应链流程为模式框架的员工培训管理体系。企业在整体发展战略、需求的导向下，将内部人力资源进行人才盘点、人才培养、人才库管理一系列循环后，能够快速、即时地得出哪些优秀人才能够直接分配到用人岗位上，哪些人才需要再进行一些培训才能符合要求，哪些人才不符合岗位要求需要直接淘汰。其优化体系战略导向性、灵活性、无时差性的特点保证了企业能够在各种环境的变化下灵活进行人力资源配置，实现人才最优化、无时差的补给。

　2相关概念和理论基础

　　2.1人才供应链的概念

供应链是以企业为核心，用户需求为导向，将供货商、制造商、加工商和终端用户连接到一起的动态网络系统。一个成功的供应链战略能使供应链各个环节的交互效果达到最大化，最大程度地减少成本并提高服务水平。

人力资源管理和供应链管理在需求分析、实施过程、达成目标等方面皆旨在实现资源配置最优解，以最低的成本实现系统的效率最大化。故本文中的人才供应链结合两者之长，是指在人力资源管理的基础上借鉴了供应链的模式框架，以企业人力资源部为核心，企业的人才需求为导向，充分连接人力资源管理各机构主体形成的系统结构，如图2.2所示。

人才供应链帮助企业根据人才需求做出人才规划，帮助人力资源部从内外部充分发掘优秀的人才，搭配个性化的人才培养晋升机制，最终实现人才资源的最优配置。

图2.1 供应链流程图

图2.2人才供应链流程图

　2.2培训管理的概念

公司在进行人力资源管理时，培训管理是其中重要的环节之一。培训管理是企业为了提高员工的综合素质（包括知识技能、行为与态度），帮助实现组织目标的过程。其核心在于培训需求调研和培训效果评估，对培训执行过程的管理和培训资源的管理可以根据企业实际情况和市场信息来源进行不断优化建设。企业员工培训具有固定的管理流程，其流程如图2.3所示，并且这四部分流程并不是单独存在而是之间相互关联的，缺一不可。

图2.3 培训管理流程

　　2.3学习型组织理论

比得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中创立了学习型组织理论，他提出了企业建立学习型组织的五种方法：即自我超越、改变心智、共同愿景、团体学习、系统思考[14]。不同于以往的管理学模型，学习型组织理论描述的是一种关于组织态度和雇员作用的新理念、新思维方式。学习型组织的主要目的就是解决问题，核心是通过让组织中的每一个体参与识别并解决问题，使组织能够进行不断的尝试，通过五项修炼方法，提高组织能力，让组织整体得到改善，使组织进入长期持续发展的轨道。

　2.4需要层次理论

马斯洛在 《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。该理论将人的需要从高到低分为五个层次,顺序为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要[15]，具体详见图2.4。

图2.4马斯洛需求层次

　　3 K公司员工培训现状

　　3.1 K公司概况

　　3.1.1 K公司简介

K公司隶属于尚德集团，是该集团旗下的生产基地，集中了极大部分的产能。集团成立于2001年，其销售区域遍布九十多个国家和地区，拥有一千多个合作伙伴。截至2020年底，累计出货量24GW，每年减排二氧化碳2340万吨，相当于植树1.28亿棵。集团高度关注产品的高效率转换，从未停止技术研发、工艺改进的脚步，尽最大努力为客户提供高品质、高可靠性的产品。

2012年前后由于内外部环境的双重压力，K公司运行陷入极端困境，最终严重资不抵债，被法院裁定破产重整。2013年11月，sf光电正式成为K公司接盘者。sf入主之后，K公司延续了之前的主业，专业从事太阳能电池片及组件的生产。根据海关数据显示，2020年K公司在美洲、欧洲、印度、南非等市场出货量均位居前列。

K公司的董事长统筹公司领导层工作，总经理负责主管公司部门的运营，统筹安排各部门分管领导工作。公司目前设有人力资源部、财务部、运营部、技术支持中心4个部门，详见图 3.1。

图3.1 K公司组织结构

　　3.1.2人力资源概况

K公司现拥有575位员工，其中男性372人，占公司全体人员的64.70%，女性203人，占比达35.30%。

表3.1 性别统计表

图3.2 性别分布图

　　K公司员工平均年龄为30.7岁，拥有大学以上学历的员工占20.5%。在年龄分布上，20岁以下占比2.96%，21-30岁占比48.87%，31-40岁占比42.09%，41岁以上占比6.08%。总体来说，K公司拥有一支年轻、朝气蓬勃的员工队伍。

表3.2 年龄统计表

图3.3 年龄分布图

　　在岗位分布上，K公司的一线作业员占比77.74%，支持人员占比5.91%，专业人员占比9.22%，高级专业人员占比3.83%，经理及以上高管共占比3.3%。

表3.3 岗位统计表

图3.4 岗位分布图

　　3.2 K公司培训现状

K公司的培训工作目前在人力资源部的总体规划下进行，其培训工作往往为实现公司的方针政策而开展，随着公司的不断发展，K公司的培训工作也在进行不断的调整。本文首先围绕培训管理的流程对K公司现阶段培训情况开展调查，为后续问卷调研提供方向指导，并根据发现的问题做出改进意见。

　3.2.1培训需求调查

在每年的第四季度K公司人力资源部会组织开展下年度培训需求调查工作。K公司的培训需求收集工作通常以问卷的形式进行。但是问卷设置还存在些不合理的地方，很多问题太过于宽泛缺乏有效针对性，导致调查工作流于形式，难以反映员工真正诉求。公司现阶段开展的培训往往都在沿用上一年的培训内容，培训需求调查并没有真正发挥其作用。

　3.2.2培训计划制定

K公司的培训计划分为两个部分，为公司整体、公司各部门的培训计划。公司整体的培训计划由人力资源部根据公司整体的发展规划制定，一般按年度制定；部门级别的培训计划由各部门主管主导，在人力资源部协助下完成，根据客观存在现象灵活安排培训计划，制定周期一般为月度或季度。

3.2.3培训过程实施

K公司的培训过程实施经历了一系列环节，包括了培训前的沟通，根据沟通结果发布正式的培训通知，各部门收到培训通知后回复人力资源部，培训专员提前布置培训场地，打印培训签到表，组织参加培训人员到指定地点参加培训，拍照存档并回收培训签到表。

K公司目前拥有一个可容纳一百多人的多媒体会议厅，人数多的培训都会集中在会议厅内举行，人数少的培训则在部门的办公公共区域内进行。而对于需要多方合作的培训课程，K公司现有的场地资源以及培训设备难以确保培训活动正常进行。

　　3.2.4培训效果评估及反馈

培训效果评估是为了系统地把握参加培训的员工及相关参与人对培训项目的实施看法，从而全面洞察剖析培训计划制定目标与具体实施中存在的现实差距，以便更好地为下一阶段培训计划的制定提供依据。K公司人力资源部在培训结束后一般会采取问卷调查、考试评价、访谈了解等手段来推动培训效果评估。目前K公司的评估方式主要落实在反应层面和学习层面，在培训的行为和结果层面的评估则开展很少，导致培训的长期效应无法体现。

　3.3关于K公司培训管理的问卷调查

　　3.3.1设计思路

为深入研究K公司员工培训管理工作的情况和成效，理清K公司在培训管理上出现的问题点，进一步掌握员工的培训需求。在参照相关国内外研究和K公司培训实际情况下，本文设计了一套员工培训问卷方案。为确保问卷数据的真实性、分析结果的可靠性，已经与K公司取得积极的联系并且得到公司员工的大力支持。为提高问卷的回收和分析的效率，最终采取问卷调查的方式，通过“问卷星”网络平台在线发放问卷，K公司员工通过扫描二维码、点击问卷链接填写问卷，全部信息填写来源于微信，在规定的时间内一共回收220份问卷。统计结果显示，在所有选项为必填选项的情况下未有空白问卷出现，且所有问卷作答时间均大于120秒，故220份调查问卷全部有效。

　3.3.2 问卷调查分析

（1）培训规划

表3.4 培训规划健全程度

调查显示，有26.82%的员工认为公司培训规划非常健全，30%的员工认为培训规划比较明确，认为培训规划不明确的员工占总人数的24%，总得来说，K公司的培训规划并不清晰，甚至有18.64%员工不清楚K公司的培训规划或者认为公司并没有培训战略规划。

表3.5 培训规划与公司战略匹配程度

在培训规划与公司战略匹配程度方面，表示“符合”（非常符合、比较符合）的员工占比不到调查样本的一半，表示“一般”的员工占36.82%，“不符合”（比较不符合、完全不符合）的员工占到了16%左右。说明目前的培训规划不太符合现阶段的公司战略，需要做进一步的调整。

（2）培训体系

表3.6 培训需求与组织需求匹配程度

表3.7 培训需求与岗位需求匹配程度

表3.8 培训需求与个人需求匹配程度

在培训需求分析与组织需求、岗位需求、个人需求三方面匹配度的调查中。在组织需求层面，约46%认为公司进行的培训“非常符合”以及“符合”组织的需求，表示“完全不符合”、“比较不符合”的占20%；在岗位需求层面，共有50%以上的员工认为培训“非常符合”、“符合”岗位的需求；在个人需求层面，认为培训“非常符合”、“符合”个人的需求的员工占比不到50%。由此可见现阶段K公司的培训需求分析在组织需求和个人需求方面存在不足。

表3.9 领导对培训重视程度

在公司领导对培训的重视程度方面，表示领导“非常重视”、“重视”的员工占比分别为29.09%、25.45%，表示“一般”的员工占比为24.09%，“不重视”的员工比例高达“21.37%”。

表3.10 部门学习氛围

在学习氛围方面，表示“非常好”、“较好”的员工一共约占60%，表示“一般”的员工占比为30.45%,少数员工选择了“较差”，占比为5.91%。

表3.11 培训内容的有效性和针对性

在培训内容的有效性和针对性上，35.45%的员工表示“一般”，人数最多；表示“比较好”“非常好”的占50%左右，约13%的员工表示“基本没体现”、“完全没体现”，可见在培训内容的设置上存在着一些问题。

表3.12 培训效果

在培训效果上，表示“有一些改变，工作上有进步”的人数最多，占55%，只有11.1%的人表示培训对工作没有改变。

表3.13 培训满意度

在培训满意度方面，表示“非常满意”、“满意”的员工占比分别为23.18%，34.55%，共占比58%左右；对培训表示“不满意”的员工占总人数的13%左右。客观来说，K公司员工对培训的满意程度并不高。

　4 K公司培训出现的问题

K公司在总体战略和经营要求的指导在人力资源部的统筹管理下有序地开展一系列员工培训工作。为弥补问卷调查难以体现部分细节内容的缺陷，笔者在调查问卷发放统计的同时积极联系K公司部分员工进行走访调查，以确保调查内容详细全面。结合问卷调查结果和补充到的访谈内容在分析的过程中，发现在培训规划、培训体系两大方面存在不同程度的问题，并且不同问题的背后存在着一系列原因。本文具体分析如下：

4.1培训规划方面的问题

根据调查统计的结果，K公司的培训规划一方面不够清晰，另一方面没有根据公司整体战略进行培训规划。企业的战略是企业经营成败的关键，是编制经营计划和制定经营政策的依据。合理的员工培训规划不仅能够帮助公司推动制度落地，而且能切实有效地提升员工的综合素质。脱离了企业战略层面企业培训规划，则会影响后续培训工作的展开。

　4.2培训体系方面的问题

　　4.2.1培训需求分析

K公司虽然发放了关于员工培训需求的调查问卷，但是由于问卷更新不及时导致每一次分析的结果相类似，缺乏有效的参考价值。同时公司对收集到的培训需求未进行及时的反馈，调研结果没有被及时、准确地安排到员工培训内容，满足不了员工的个性化需求。需求分析应该围绕着组织、岗位、个人三层面进行，调查数据的统计结果显示K公司在组织、个人层面的需求分析不到位，仅重点关注岗位需求的分析。

　4.2.2培训文化

K公司领导对培训重视度不足。员工培训在系统地规划和投入的前提下，才可能实现企业人力资本的增值。而公司领导不愿意在培训上投入过多的成本，导致培训出现规模缩小，频率降低，种类减少等问题。公司的学习氛围不强，还未能形成学习型组织。大部分的员工没有自主学习的意识，对新知识、新技能的渴望程度很低，影响了员工对于培训的积极性。

　4.2.3培训内容

培训的内容缺乏有效性和针对性。培训内容过于宽泛并且没有按照员工的岗位、能力、需求等因素进行分类，K公司的培训大部分为集体培训，员工接受相同的培训内容，而部分课程并不适用于全部培训学员，对于一些能力较为突出的员工无法从集体培训中获得提升，能力较为落后的员工也不能很好地跟上课程进度。培训内容主要以安全生产知识，基本技能培训，基础理论知识为主，管理员工的沟通技能培训、操作岗员工的操作技能等员工想要获得的技能内容没有成为培训的重点。

　4.2.4培训有效性评估

K公司自培训工作开展以来，一直没有建立科学的培训评估体系。公司现有的培训评估体现不出培训效果的好坏，培训成绩也并不影响个人绩效评估，培训后的工作表现也不计入绩效考核的标准中，难以从绩效方面得知培训对工作的帮助程度，导致员工在结束培训后难以在工作中运用所学得知识技能，员工对培训不重视。

　5基于人才供应链下的培训管理体系优化对策

　　5.1优化思路

通过调查分析，K公司现有培训管理从培训规划开始就忽视了公司战略的重要性，这意味着该培训管理在实施的各个环节中都偏离了战略目标。及时对K公司的培训管理体系做出优化调整，能够帮助K公司培养组织不同阶段所需要的各种人才，形成自身的人才战略优势。

人才供应链下的管理体系优化实现了企业在外部人力资源缺失的情况下，将组织内部所有的人才资源进行合理有效的配置。在公司总战略需求调整的时候，快速参与“人才盘点—人才培养—人才库管理—用人部门”动态循环的过程。

图5.1 基于人才供应链下的培训管理体系优化流程图

　　5.2.优化原则

　　5.2.1 战略导向，优化协调

在优化过程中，必须时刻关注公司的战略及需求变化。传统的培训体系不仅成本高昂，而且不确定性也很大。人才供应链下的培训管理体系减少了外部人力资源的因素，为了实现高效的人力资源配置，培训体系规划与公司战略保持同一高度高度能够来减少各种不必要的成本，增加培训效果的确定性。

　5.2.2 动态同步，实时监督

基于人才供应链的培训管理体系能够无时差地接收各环节的调整情况，在接到需要补充人才信号的同时决定好人才方案实现人力资源补给。其动态性特征有利于对培训体系各环节进行实时监督。

　5.2.3 灵活高效，信息共享

在这个不断变化的时代，企业内外部环境的变化，导致企业业务和经营管理方式不断调整，员工培训结合人才库的动态管理，在整个企业平台共通共享，使得人才供应链的培训管理体系具有灵活性特点，能够根据内外部环境的变化，为企业提供不同的人才组合，为企业的动态发展赋能。

　5.3优化对策

　　5.3.1 人才盘点

（1）组织结构盘点

组织结构盘点帮助企业实现组织结构的快速调整。组织战略决定着组织结构，当企业战略目标发生变化时，组织结构就需要做出相应的调整。组织结构的合理性确保了资源能够实现最优化配置，通过组织的协调分工，企业的战略才能转化为一定的体系或者制度，确保企业生产经营活动顺利进行，最终实现公司的经营目标。组织结构盘点明确了企业在每一次战略调整之后应该关注哪些关键性部门及岗位，方便后续的培训管理工作。

作为生产制造型企业，过去几年里K公司一直以生产为导向，优化产品质量、提高生产效率是K公司的战略重点。在组织结构的设计上，生产部门是公司运营的核心。K公司下一步的目标是在未来几年内提升光伏产品的市场占有率，K公司战略重点转移到了市场定位、产品营销、客户服务等方面上，这就有必要对K公司的组织结构进行盘点。在盘点过程中要注意考虑当前组织是否有利于开展相关业务、关键岗位的业务或战略重点是否明确，岗位人才是否合适等问题后，对组织中关键岗位名称、职位、当前任职者、岗位职责等信息进行系统地分析后，最终K公司组织结构调整如图：

图5.2 K公司调整后组织结构图

　　（2）组织能力盘点

组织结构盘点将人才管理上升到战略的高度，明确了哪些部门、哪些岗位是企业战略发展任务的关键。识别出有能够契合岗位需求的高潜质人才并进行正确培养是基于战略层面最有效的人才管理方式。组织能力盘点建立了一系列人才标准，帮助企业在人才选拔过程中围绕“潜力因素”“岗位匹配度”进行评价考核，划分出不同等级的人才。

以K公司销售部的组织能力盘点为例，销售部的人才标准如表5.1所示：

表5.1 K公司销售部的人才标准

（3）形成人才地图

九宫格是人才地图的一种，通过九宫格划分不同类型的人才，能够提高人才与人才培养措施结合的效率。以K公司销售部为例，其人才地图通过能力和绩效两个维度对人才进行区分，如表5.2所示：

表5.2 K公司销售部九宫格人才地图

只有2号、3号、6号格的人员是有发展潜力的人才，并且3号格表现为突出人才，6号和8号表现为具有发展潜力的人才。

　　5.3.2 人才培养

人才盘点将突出人才以及有发展潜力的人才识别出来，这些人才便进入到了人才培养环节。在这一环节中，K公司的人力资源部门以及相关部门需要协同起来，分析人选与岗位要求具备的各项素质之间的差距，在经过全方面的培训需求分析后开始的培训计划的培训工作。作为培训管理责任人，企业的人力资源部门及部门负责人需要对K公司有深刻的了解，根据这些特性和要求，才能制定出符合企业发展要求的人才供应链培训计划。领导需要对培训保持高度重视，努力构建学习型组织，形成良好的沟通氛围和学习氛围。在培训内容的设定上，要体现内容的有效性和针对性。突出人才会成为企业的中坚力量，对这些人才的培养需要额外地重视。在人才培养过程中，K公司要持续不断地为培训投入成本，以到达最有效的培训效果。

　5.3.3 人才库管理

培训有效性评估帮助人力资源部对人才库进行合理的人才配置管理。如果潜力人才在绩效评估等方面的结果与待配置岗位需求相互契合，该人才就能够顺利地实现人岗匹配。如果潜力人才的绩效评估结果，与未来工作岗位的潜力匹配上存在较大的差距，该人才则会被淘汰出局，且不影响其他的培训活动。如果潜力人才的绩效评估结果，与未来工作岗位的潜力匹配上存在较小的差距，由符合潜力人才的大体要求，这时候可以将其再次送入人才供应链下的培训流程中，使该人才在新一轮的培训中得到成长，最终实现人才与岗位的配置。

　结论

人才供应链下培养管理体系优化对策的实施，帮助企业将内部多种要素资源投入到人才供应链的培养过程当中。本文以K公司为研究对象，采取问卷调查的方法，从培训规划、培训体系两方面分析出K公司存在着培训规划不明晰、培训需求分析不全面、培训效果不明显等问题。从人才供应链和培训管理理论的共性出发，以人才供应链流程为框架，提出K公司培训管理体系的优化对策。

其动态同步和灵活高效的特点，保证了公司即便面临着外部人才资源缺失的问题，也能够根据战略及需求的不断调整，经历人才盘点、人才培养、人才库管理一系列循环后将人才配置到各用人部门。本文的优化对策保障了公司内部人才资源的有效利用，是实现企业战略目标的有效方法。

人才供应链下的员工培训体系优化是一个系统性研究课题，受篇幅和条件所限，文中还存在很多不足，一些细节部分还需要仔细推敲。在接下来的学习工作中会再接再厉，努力学习理论知识，积累丰富的经验，继续完善该研究的内容。希望本研究能够在一定程度上帮助我国中小企业在培训管理方面走上更好的道路。

　致谢

在老师的悉心指导和严格要求下，我的毕业论文最终顺利完成。在论文选题、论文撰写、论文修改直到论文的最终完成的整个环节中，她都给予我尽心尽力的指导。尹晓慧老师严谨的治学态度深深的影响着我，对我今后的学习、工作、生活必将产生深刻的影响。借此机会，特向老师表示最诚挚的感谢。

在论文的选题、研究以及撰写过程中，我自始至终都得到了导师的精心指导和热情帮助，其中无不凝聚着导师的心血和汗水。导师严谨求实和一丝不苟的学风、扎实勤勉和孜孜不倦的工作态度时刻激励着我努力学习，并将鞭策我在未来的工作中锐意进取、奋发努力。导师的指导将使我终生受益。同时要感谢学校的所有领导和老师。他们严谨的学风、渊博的知识、诲人不倦的品格一直感染和激励着我不断上进，使我大学四年的时光充实而有意义。

我还要感谢我的家人、同学、朋友们，在论文写作的过程中不断地给予我鼓励，他们的无私奉献、关爱和支持使我能够继续去追求自己的人生理想和目标。在本论文的写作过程中，我也参照了大量的著作和文章，许多优秀学者的科研成果及写作思路给我很大启发，在此向这些学者们表示由衷的感谢。最后再次感谢所有关心、帮助和支持我的人。

参考文献

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[6]李澎. 人才供应链管理模式探究[J]. 人力资源管理, 2016(3): 130.

人才供应链视角的企业培训管理研究——以K公司为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年7月25日

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