摘 要
当前，市场化经济的竞争归根到底是企业人才的竞争。目前九零后是人才市场的主体，且预计今明年九零后将全部流入劳动力市场。但90后员工离职问题却非常突出，所以迫切需要公司采取相应的解决方案来处理90后离职现象。本文以向MY公司90离职员工发放调查问卷的形式，并查阅相关国内外资料，对MY公司90后员工离职原因深入分析，从员工的角度进行换位思考，最后概括出员工本身、企业、社会三大方面原因，并最终在薪酬制度、晋升机制、职业生涯规划体系、沟通机制等方面调整人力资源战略，有效控制离职问题，保障公司员工稳定性，提高公司经营效率。
关键词：90后员工，MY公司，离职原因
1.绪论
1.1研究背景
员工离职问题在劳动力市场化下己经很普遍了。员工离职在一定程度上可以让企业加强自己在人力资源方面的管理，察觉自己的不足，提高公司的竞争力。还可以使得优秀的人才有更广大的发展空间，使得劳动力市场更加成熟，让社会能更加进步。但事物都有好坏，有其优点就有其缺陷。如今，人力资源部中花费时长最多的事务性工作就是招聘。更严重的是，因为员工离职的频繁出现，企业士气低沉、工作氛围严重、利润下降，影响到企业的正常运营。有鉴于此，对其系统而全面性地研究是很有必要的。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
以MY公司2020年的人力资源现状为研究的基础，结合在网上和图书馆的文献和书籍中相关的国内外关于员工离职方面的资料，来达到以下研究目的：
根据咨询MY公司2020年的人力资源情况以及查阅该公司所属行业当前的发展形势，明确公司的人力资源战略、90后员工岗位、年龄、性别分布等，找出90后员工离职的具体原因，并且分析90后员工离职给MY公司带来的负面影响。在对回收的调查问卷进行描述性统计，然后找出公司在管理员工方面的弊端，结合公司实际所能做出的改变来实施对应的解决方案，优化人力资源管理体系，从而降低90后员工的的离职率，为以后的长期发展提供借鉴作用。
1.2.2研究意义
（1）理论意义
我国在人力资源这样的新兴领域方面的发展历史很短。欧美许多国家和地区的经验比我们国家还多。西方国家甚至建立了系统的分析方法，可见他们非常重视员工离职问题。回顾我国，并不重视员工离职问题，在这上面的研究上在许多方面仍然是空洞的。为了弥补我国在这方面的空白，研究很有必要。
所以要根据问卷结果，运用相关理论体系管理MY公司90后员工，充实有关90后员工离职问题的理论体系，为以后的研究奠定坚实的理论基础。
（2）实践意义
以MY公司为例，调查和分析90后员工离职背后的真实原因，从而制定针对性的解决措施，根据实际情况为MY公司管理层做出决策，提供参考依据，及时的转变90后员工管理方法、吸引90后人才、提高员工的稳定性、完善公司管理机制。研究成果不仅可以增强MY公司的员工稳定性，而且在该行业的90后人才管理体系方面具有重要的应用价值。
1.3研究内容与方法
1.3.1研究内容
本研究分为五大体系，第一体系是绪论，简单介绍了背景、目的、意义、内容和方法。第二体系是MY公司90后员工离职现状，包括MY公司所处行业及公司自身发展状况、公司简介、人力资源现状以及90后员工离职对公司影响；第三体系是相关理论基础，包括相关概念、概述、国内外研究现状等；第四体系是MY公司90后员工离职原因的调查和分析，也是本论文核心部分，通过问卷调查描述性统计来总结离职原因；第五体系是针对性的员工离职管理对策。
1.3.2研究方法
本文将MY公司为研究对象，通过学习国内外离职管理对策的理论和实践，并结合问卷调查结果，分析离职情况，改善对策。
（1）文献搜索。收集CNKI、图书馆等平台的文献资料，在国内外有关员工离职的理论成果的基础上研究。
（2）问卷调查。设计调查问卷，从公司人力资源部门获取离职90后员工联系方式并分发问卷，收集结果，了解90后员工离职的原因。
2. MY公司90后员工离职现状
2.1MY公司所处行业及公司自身发展状况
2.1.1行业发展状况分析
距离改革开放已经四十多年了，中国渴望下次改革开放的到来。这些年中国经历着产业革命、快速经济增长、社会分化和多元化等结构性巨变，深陷全球化浪潮。2019年后中国出现过剩经济，有要素、投资、创新、资本驱动四个发展阶段。中国农牧业现在正处投资和创新驱动阶段。
MY公司所在行业发生了很大的变化，具体有以下几点：
我国生猪以散养为主，规模化提升，但整体水平仍较低我国生猪养殖业主要是散户散养，从整个养殖行业来看，集中度有所提升，但行业规模化程度还是比较低。
非洲猪瘟情况2018年8月非洲猪瘟首次爆发之后，我国生猪生产出现较大下降，受到极大影响。我国重点围绕防疫病、稳生产开展工作，联合出台多项政策以求稳定国内生猪生产，增加猪肉供应保障能力。
生猪市场价格有一定规律性。我国生猪价格波动大约是三年到四年一周期，波动规律明显。因为2020年的新冠肺炎疫情影响，生猪价格持续升高。
2.1.2 MY公司简介
MY公司是MY集团旗下子公司。MY集团位于H省N市，创立于1992年，在2014年上市，是一家综合型现代化企业集团，主要是生猪养殖，同时还有集种猪育种、饲料加工、屠宰加工等业务。MY公司于2017年6月1日成立。公司的养殖模式是大规模一体化，经过多年发展，已形成了完整的闭环式生猪产业链。使公司在多方面具有明显的特色和优势。
2.1.3公司人力资源状况
2020年11月末MY公司员工共计1407人。90后员工有593人，是公司的主力军，占总员工42.15%，并且这个比例仍在上升，预计截至到2021年底，这个比例将超过60%。平均年龄为34.1岁，整体偏向年轻化。其中一部分员工已经成为公司的基层领导和骨干精英，可见90后员工已经对公司未来的发展起到了非同小可的作用。
MY公司有自己独到的人才理念。MY公司的选人理念是善根，用人理念是内方外正、诚实守信、乐于分享等价值准则。公司每到毕业季都会成立校园招聘团队到各个学校招聘应届毕业生，现如今在公司内很多优秀员工这个途径来到的公司。2020年初，由于公司战略规划继续扩张，对技术和管理的需求也继续增加。在招录应届毕业生方面公司有三个招聘计划，第一个是卓越工程师计划，招聘大量工程师，打造兼具科技和创新的农牧企业；第二个是卓越合伙人计划，培养多类管理储备干部；第三个是卓越经营者计划，寻找组织成长基因，以助推企业基业长青。除此之外，公司还成立战略预备队，领导团队创新颠覆、开拓领先。
对于刚进入公司的新员工，会组织进行新员工入职培训并进行霍兰德职业兴趣测试，让员工结合自己的兴趣调整职业，不会因为一时的盲目选择而走向不适合自己的职业发展，既对自己和公司负责，又能够节省很多试探职业的时间，提高双方的效率。
图2. 1MY集团现行组织机构图
（1）90后员工的岗位结构
从2020年11月MY公司90后员工岗位情况来看，综合管理岗、研发岗、销售岗、生产岗分别占总人数比9.27%、6.24%、21.08%、63.41%。人数分别为55人、37人、125人、376人。90后员工主要集中在生产岗和销售岗中。如图2.2为2020年MY公司90后员工岗位结构分布情况。
图2. 22020年MY公司90后员工岗位结构分布情况
（2）90后员工的性别结构
从2020年11月MY公司90后员工性别上看，在90后员工中有68.3%比例的员工是男性，有405人；女性员工比例为31.7%，有188人，女性员工多集中于综合管理岗。性别比例的差异也在意料之中，因为该公司属于农牧企业，适合男性工作的岗位数量要多于女性岗位的数量，尤其是生产装备这种对力量要求比较高的岗位，所以男性员工数量远超女性。
（3）90后员工的学历结构
公司作为全国比较先进的综合型现代化企业集团，招聘中对90后员工学历水平要求越来越高。从2020年11月MY公司90后员工学历上看，在各学历分布中，本科学历的员工所占比例最高，足足237人，占总体比重39.97%；其次是占比重36.43%的大专学历，有216人；有121名高职及以下学历的员工，集中在生产岗，占比20.40%；集中在研发岗的博硕士学历的员工占3.20%，只有19人。如图2.3为2020年MY公司90后员工学历分布情况。
图2. 32020年MY公司90后员工学历分布情况
2.290后员工离职对公司影响
2.2.1损害了公司的社会形象
离职的员工基本都是因为公司没能提供给自己想要的，比如薪酬、发展等，也就因此失望不再继续维护公司形象。甚至有些员工因为不满公司而有所抱怨，损害公司形象，阻碍了公司对人才的吸引。
2.2.2削弱了公司的市场竞争力
公司工作都存在关联，员工离开后，一方面接替其工作的新员工适应岗位需要时间，工作效率会较低，另一方面，在新员工接替岗位以前，被迫中断的工作分配给其他员工会引起他们不满，加上工作量变大使他们工作质量下降。如果离职90后员工掌握着企业技术或商业机密，那可能会泄露给竞争对手，最终给公司造成的损失将是无法估计的。
2.2.3降低了公司内部的凝聚力
一个组织经过长时间的相处和磨合，会自然的形成一部分“德高望重”且经验丰富的员工，若是他们离职，一些组织内的其他在岗员工心理会产生巨大的波动，严重影响工作积极性，降低企业内部凝聚力，不利于发展。
2.2.4增加了公司的人力管理成本
90后员工离职也会使公司人员重置的相关成本增加。这其中包括离职、新员工获取以及开发成本。
3.相关理论基础
3.1相关概念
3.1.190后员工及其特点
90后员工，是指上世纪九十年代出生并步入职场的年轻员工。越来越多学者开始关注这一群体在公司中的作用。进入20世纪后，中国经济和科技发展有了质的飞跃，人民生活变得富足，90后就是在这样的背景下慢慢成长，他们从小就接触到各种科技产品，享受优质的物质生活，加上国门打开，深受国外平等民主的思想熏陶，个性独立的他们讨厌受约束，勇于挑战权威，但又因为初涉职场，抗压能力弱，难适应环境，遭重挫后焦虑不安然后萌发退意。
3.1.2离职和离职率
员工离职是指员工从组织内部自愿流向外部的劳动力流动现象，也就是员工的自愿离职行为。在本研究中讨论的离职从狭义上讲都是自愿离职。
离职率是反映公司对员工的吸引力和满意度的用来衡量企业内部人员流动的重要指标。离职率应该保持在一个稳定的范围内，既不能太高也不能太低。离职率过高会增加企业人力资源成本，降低在人才市场的竞争力，缺乏新鲜的血液，组织很难继续发展。过低的离职率在侧面反映出公司内部缺乏竞争性，过于安逸的工作竞争环境会使员工降低工作创新和积极性，致使公司发展停滞不前。员工离职率的国际公认方法是：
员工离职率=离职人数/［（期初员工人数+期末员工人数）/2］（3.1.2）
3.2相关理论
3.2.1需求层次理论
需求层次论是马斯洛的《人类动机的理论》中提出的。每个员工都有自己的工作需求，或是想要赚得薪酬养家糊口，或是想要从工作中感受自己的被需要，再或者是想要借工作实现领导别人的机会，每个人需求都是不同的，并且这种不同会随着员工在公司的发展时间等随时变化。需求层次论以金字塔结构表示需求五层模型。从上至下按实现难易程度分别为：自我实现、尊重、社交、安全、生理。为了提高员工的积极性，需要管理者用各种方法有针对性的对员工进行激励。
3.2.2公平理论
公平理论是斯塔西提出来的多用于薪酬管理方面的激励理论。公司雇佣员工为其工作，然后给予员工报酬，这个里面就会牵扯到薪酬分配是否合理公平，而研究其对员工工作积极性的影响的就是公平理论。薪资福利发放存在差距，员工会对这其中的差距进行综合比较，然后产生一些想法：同样岗位的其他员工工资跟我差多少？我的工资会比上个月的工作高吗？比较的结果是否满意决定了员工的工作积极性。换句话说，就是分配公平决定积极性。若比较的结果不符合预期，缺乏公平的待遇，员工就会感到不公平，内心不满，从而降低工作积极性。
3.2.3霍兰德职业兴趣测试
霍兰德职业兴趣自测是在霍兰德职业方面的经验和理论的基础之上编制的评估工具。他提出，人在职业的兴趣方面与职业之间单独存在某种联系，他把职业人格分为六种：传统型、研究型、社会型、企业型、艺术型、现实型。一个理想的结果就是根据自己的职业兴趣选择了对应的职业，从而提供自己最大能力投入，这就可以解释为什么现在从小教育孩子要做自己喜欢的事情，选择自己最感兴趣的行业。职业符合兴趣可以使员工充分实现个人的潜在能力，完成工作业绩。职业兴趣是职业成功的重要因素。
3.3国内外研究现状
3.3.1国外研究现状
上世纪初，国外工业革命发展，有了雇员雇主，有了雇佣关系，也便有了员工离职的问题。但那时候的研究较为浅显，仅从失业率、薪酬等方面考虑员工离职，很难正确探索其中的相互关系。后来经过了多年的发展，离职方面的理论开始逐渐成熟。很多学者从多视角创建离职模型来解释员工离职的原因。
西蒙和马奇合著的《企业论》（1958）中提出了典型的员工离职模型。他们提出员工离职被两个原因所影响，若员工不喜欢在这个组织中工作，他会离职；若员工很容易就能找到其他好的工作，他会离职。普利斯是X员工流动研究学者，他在1977年提出了多元员工离职模型。模型认为员工离职主要受组织交流情况、团队的融合性、员工的工资情况、组织的集权化等影响。它很好的解释了员工离职的心理变化过程，并且能够帮助组织预防工作满意度下降。莫比利在以上模型的基础上提出了中介链模型（1977年），他提出一名员工有了离职意愿，但不会上来就离职，一部分员工因为公司采取了补救措施而离职意愿消失，另一部分员工累加对公司的不满意而逐步流失。1981年，斯蒂尔斯和莫迪创建了新的离职模型。该模型认为员工对工作的主观态度受工作期望和工作价值影响，又因为到经济、市场状况等影响，员工综合思考后才决定是否离职。该模型在企业中被较多采用。普利斯和米勒根据许多调查和研究构建了Price-Mueller 离职模型（2000）。该模型认为员工离职与四大变量有关：个体、环境、结构、过程。模型能对员工离职预测，在管理人才流动方面有很大的参考价值，今已广泛采用。
90后员工离职涵盖了从招聘的流程，培训开发、激励制度、晋升制度、员工关系管理最终到职业规划等各个方面的因素。
3.3.2国内研究现状
1978年之前，计划经济体制下人才流失的问题较少。再之后人才流失问题逐渐突出。我国对员工离职的研究最早是改革开放初期定性研究国有大中型公司知识型人才流失，后来是90年代后用西方理论定量研究不同组织的人才流失。
国内学者们研究各阶段影响员工离职的因素，并预测了离职时间，提出减少员工离职率的方法。黄培伦( 2006)认为影响员工离职有五个因素即人口变量、态度、公平及组织特征、工作相关因素、外部工作机会。另外一些学者组织本身的观点作为研究的起点。例如，潘生（2009）通过分层回归分析方法，发现情感、规范、持续承诺对离职倾向存在显著的负影响，而且这种影响强度是线性且依次降低的。张翠（2012）认为，员工离职跟组织支持感有很大关系。
一些研究者认为员工离职最主要的原因是因为薪酬不符合预期。而工作与员工表现又决定了薪酬的多少，而其中工作因素受工作内容、压力大小和环境影响。
另外，公司人力资源部门不够专业也容易丧失员工，从而增加了离职率。
总之，有关离职的研究国外起步较早，并取得了较为丰富的理论成果。而我国在三十多年才开始研究员工离职，相对较晚。经过借鉴国外理论成果和国内业界专业人士不断的学习，我国在此方面的研究越来越深入，并且不管是国家还是企业都对员工离职问题上提高了重视，虽然国内的相关研究有待加强，但是相信不远的将来，我国对人才流失的问题上会处理地游刃有余。
4.MY公司90后员工离职原因的调查与分析
4.1MY公司90后员工离职状况
纵使公司在2020年初增加了人员招聘计划，并且在3月和10月通过校园招聘招来了大量各个高校的应届毕业生，但是却持续有员工离职，使得离职率不曾下降。具体如图4.1所示。
图4. 12020年11月MY公司各岗位90后员工离职率统计
通过公司人力资源部门给的数据我们可以看出，2020年截至11月90后员工平均离职率达26.48%，这是一个非常可怕的数字，离职率拿到同行业比也是一个非常高的数值。生产岗的员工离职率最高，其次是销售岗，综合管理岗的员工离职率最低，最为稳定。
4.290后员工离职问卷的调查与分析
4.2.1离职调查问卷的设计
针对MY公司90后员工的高离职率，本文采取了调查问卷的方法，调查问卷涵盖了公司各项制度、个人、环境等一些方面的问题，与90后员工的实际情况相互对应，尽可能详细的了解员工为什么选择离开MY公司，以员工的角度思考原因，以便找到问题的根源。
调查问卷分为三部分：
第一部分主要是了解90后离职员工对象的基本信息，这些可以从侧面发现潜在的离职因素。
第二部分是选择式问题，从工作情况、个人情况、薪酬福利、培训开发、绩效、组织内部环境、职业发展方面了解90后员工的离职原因。
第三部分为开放式问题，前面的问卷可能问的不够全面，被调查对象可以在此充分表达自己的看法。
4.2.2离职调查问卷的发放
本次问卷调查的对象是MY公司2020年离职的90后员工。整个过程实施匿名网络填写，从而使被调查对象能心无旁骛的填写调查问卷。共发布133份问卷，其中116份为有效问卷。
4.2.3离职调查问卷的描述性统计及分析
（1）基本信息统计及分析
从MY公司90后员工的性别、年龄等进行分类统计，如图4.2所示：
图4. 2问卷基本信息统计
根据图4.2可以看出，被调查对象中男性和女性员工的人数分别为74人、42人，比例虽然有所差别，男性员工高于女性员工，但是MY公司本身90后男性员工就偏多，所以能够杜绝男女比例失调所引发的误差；从文化程度来看，博硕士学历的员工有2人，高职及以下学历的员工有23人，相对而言离职的较少，大专学历的员工有38人，本科学历的员工有53人，可见离职员工大多集中在大专和本科学历；在员工在公司的年限调查中，30%（35人）的员工工作不到半年便离职，31%（37人）的人司龄小于一年，在职1-2年的员工占样本人群的22%（26人），司龄在两年以上的仅占17%（18人）。总体来看离职数据，MY公司离职率较高，不利于团队的稳定。
在对离职员工岗位的调查中，综合管理岗和研发岗离职的分别为6人、8人，而销售岗有29人离职，生产岗离职的有73人，占被调查对象的一半多；从职务上看，多数90后离职员工都是基层岗，只有少数是管理者；在“之前服务的公司数量”调查上，有48名员工之前并没有在其他公司工作过，有45名在1~5个公司工作过，有23名之前服务过5个公司以上。
选择式问题统计及分析分数越高，越不易离职（一致性） max：20mix：4
我们规定得分在4—12之间视为离职因素；13—20之间则不是离职的因素。
①工作情况方面
表4. 1工作情况方面问卷
由此我们得到表4.2：
表4. 2工作情况方面问卷结果统计
根据表4.2，我们得知在调查样本中81人得分区间在4—12，即因工作情况而离职；13—20的区间仅有35人；因此调查样本因工作情况离职的占比较多。
②个人情况方面
表4. 3个人情况方面问卷
表4. 4个人情况方面问卷结果统计
根据表4.4，我们得知在样本中得分区间在4—12有68人，即因个人情况而离职；13—20的区间仅有48人；因此调查样本人群因个人情况离职的占比较多。
③薪酬福利方面
表4. 5薪酬福利方面问卷
根据表4.6，我们得知在调查样本中80人得分区间在4—12，即因薪酬福利而离职；13—20的区间仅有36人；因此调查样本因薪酬福利离职的占比较多。
④培训开发方面
表4. 7培训开发方面问卷
同理，根据表4.8，我们得知在调查样本中93人得分区间在13—20，即培训开发不是离职的主要原因；4—12的区间仅有23人；因此调查样本人群因培训开发离职的占比较少。
⑤绩效方面
表4. 9绩效方面问卷
根据表4.10，我们得知在调查样本中103人得分区间在13—20，即绩效方面不是离职的主要原因；4—12的区间仅有13人；调查样本人群因绩效方面离职的占比较少。
⑥组织内部环境方面
表4. 11组织内部环境方面问卷
同理，根据表4.12，我们得知在调查样本中68人得分区间在5-14，即因组织内部环境而离职；15-25的区间仅有48人；因此调查样群因组织内部环境离职的占比较多。
⑦职业发展方面
表4. 13职业发展方面问卷
根据表4.14，我们得知在调查样本中91人得分区间在5-14，即因职业发展而离职；15-25的区间仅有25人；因此调查样本因职业发展离职的占比较多。
开放式问题关于90后离职员工离职后的短期规划这一调查，详情见图4.3。
图4. 3离职后短期规划统计图
从统计图可以看出，占最大比重的是“找下一份工作”，有54名离职员工，说明MY公司90后员工离职有很大的原因是因为公司自身的问题，其次占比重大的是“在家全职”和“学习深造”，分别有26人、21人，90后员工所处的阶段，正是家庭组成的主要时期，大多数90后员工会在这一时期面临选择家庭和工作的两难境地，最后会有一部分人为了家庭选择放弃事业；另外，90后员工都比较年轻，有相当一部分人会更加注重提升自己，想要继续学习深造。
根据马斯洛需求理论“低层次满足，高层次追求”的原则对MY公司可以满足员工的需求层次进行调查。结合调查问卷的结果，发现被调查人群全部都是从基本需求逐加进行多选。数据统计结果如图4.4。
图4. 4需求层次统计图
从图4.4可以得出，MY公司基本是都能满足员工的“生理需求”，能够满足大部分员工的“生理需求”和“安全需求”，能够满足一部分员工的“社会需求”，确保人际沟通良好，但却很难满足员工的“尊重需求”和“自我实现需求”，当然离职的90后员工大多处在基层员工阶层，出现这种结果也是能够意料的。
就公司在哪方面需要改进的问题中，“薪酬制度”是被提到最多的改进方面，所以薪酬制度的不合理可能是90后员工离职的一大重要原因。其次是晋升制度和工作量这两方面被提到的次数也比较多，晋升制度不完善会降低员工的效率，工作量大也会增加员工的工作压力，久而久之，员工就会不堪重负而选择离职。
关于什么样的环境适合员工的发展，在这一问题中，出现频率比较高的词语是：平等、合作、轻松愉快、学习、注重员工发展，所以这些也可能正是MY公司当前所欠缺的。
4.3MY公司90后员工离职的影响因素
从调查数据的分析结果来看，MY公司90后员工高离职的原因并不唯一，是员工个人因素、企业因素和社会因素综合作用的结果，本节亦从员工本身、企业和社会三个维度对造成MY公司高离职的因素进行分析。
4.3.1员工自身因素
个性特征对于MY公司新入职的90后员工，他们大多刚进入职场，处在职业探索的时期，面对职场岗位多选的诱惑和在职公司期待与现实的落差，往往会产生离职倾向。
个人认知一方面，调查结果显示多数人数对自己的职业发展信心不足。在他（她）们的认知里其缺少必要的职业指导，难以胜任工作却又不知如何去学习提升，因此造成在工作中没有实际成果，没有实现自我价值。
追求个人成就感心理学者maslach构建的职业倦怠三维模型中低成就感则是其中的一个重要维度。90后员工是追求成功和认可的一代，其更想通过不断尝试具有挑战性的的工作来得到认可；若工作环境不具备挑战或者认真的工作未得到认可就极易使90后员工产生职业倦怠，从而加速他（她）们的离职。
人际关系协调力差90后员工大多出生在倡导“计划生育”国策的时期，多为独生子女为家庭所宠。这往往意味着他（她）们更多地会站在自己的角度去看待问题，更多地想实现自己的想法。而这种“更多”往往会在职场中造成一些人际关系的困扰，在组织中较差的人际关系使其缺少了组织内的情感支持，往往会使其产生离职倾向，促使其离职组织。
4.3.2企业环境因素
职场择业多从三个维度考量：薪酬福利、个人发展、团队（组织）氛围。本节将从这三个维度对MY公司员工高离职的原因进行探究分析。
薪酬制度不合理问卷调查的分析数据显示，在被调查的对象里，有72名90后员工对自己的薪酬感到不满意，占总体90后离职员工的62.07%，只有19名90后员工对自己的薪酬水平感到满意。并且这些离职的90后员工，大多是基层员工和基层管理者。据了解，MY公司采用”基本底薪＋提成收入”的薪酬制度，这种制度虽然在企业中比较常见，但是MY公司在两者所占比重的设计上非常不合理。基本薪酬所占比例极低，致使员工薪酬普遍不高，正常生活水平很难保证。
晋升机制不完善晋升机制也是MY公司90后员工离职的重要原因。问卷调查中，对于“我的工作有很大的晋升机会和空间”和“我对职业前景感到很有信心”大多数90后员工持“非常不同意”或“不同意”的意见。可见，MY公司在人才晋升方面还存在缺陷。通过访谈得知由于MY公司普及的晋升制度过于死板，使得一些员工迟迟不能晋升，几年过去仍处于基础岗位，因此一些谋求职位或职级上晋升的90后员工选择了离职。
（3）组织沟通
90后员工多生于“计划生育”的年代，为家庭所宠。因为这个特点90后往往不喜欢层级较多、沟通复杂的组织，其更倾向于选择沟通渠道扁平化的组织。相较之下MY公司层级较多，流程审批节点繁杂，官僚气息稍重为90后员工所不喜。
4.3.3社会因素：就业形势日趋严峻
近年来高校不断扩招也意味着每年毕业生人数是增长的趋势，这往往造成了劳动力市场供大于求的境况；鉴于此高校毕业生往往没想清楚自己适合什么岗位也没有清晰的职业规划就去不断尝试各种岗位，因此在这种不断尝试中造成了一些企业离职率偏高。
5.MY公司90后员工离职管理对策
5.1企业自身制度层面对策
5.1.1构建激励性的薪酬制度
询问MY公司的人力资源主管，了解公司的薪酬制度一直存在很大的弊端，那就是太过单一，同一岗位的员工工资没有太大变化，即使工作内容有所不同，并且不同部门的员工薪酬差别也不大，整体比较扁平化。而且这个制度从2017年公司建立以来就一直没有变过，这样可能使很多优秀的员工对公司心生隔阂，最后离职。为了解决这方面的问题，MY公司应该进行宽带薪酬制度，使薪酬呈现阶梯式效果。从而规避传统薪酬制度的弊端，提高薪酬的差异性。具体如下：
（1）确立薪酬等级及其范围
要按照一定的标准对员工的能力进行划分，并对应进行工资划分。比如，同在生产岗的员工，对工作熟练程度高的员工工资就要比熟练程度低的员工高。当然这个等级工资范围也要有明确的规定。
（2）严格薪酬等级划分的审核工作。
宽带薪酬制度确立下来了，接下来就是审核员工实际工作符合哪级薪酬等级了。在这个过程中，人力资源部门要保证其绝对的公平性，且一定要向各部门公示其审核标准，使每位员工都没有异议。真正做到员工的薪酬与个人的能力挂钩。长此以往，员工会不断提升自己，提高自己的能力和技能以获得更好的薪酬。
5.1.2保证薪资的内部公平性
上文也有提到过，对薪酬要体现绝对的公平。薪酬直接关系到员工能否踏实的留在公司工作。薪酬内部的不公平直接导致员工彼此之间不公平的感觉。另外现在大多数企业要求员工之间对薪酬多少进行保密。但是真的能百分之百保密吗？答案是不能。将薪酬透明化，从侧面反映出薪酬内部的公平性，同时通过公平的薪酬公示，激发员工之间的良性竞争，从而获得公司与员工之间的双赢。
5.1.3建立完善的晋升机制
制定合理的员工晋升方案结合员工平时的表现、各方面的考核、直属上司的评价等考核员工的工作，从而有机会提高员工的职级，这样的考核最好保持在半年一次的频率，让员工有更大的晋升空间。
（2）提高管理者在激励理论的应用
管理者要深刻的了解到晋升激励对员工工作积极性的重要性。并且在必要时可以对管理者增加关于晋升激励理论方面的培训，管理者只有从员工的角度上出发，才能更好的了解员工在工作方面的需求，比如员工想要晋升是想要获得更好报酬还是获得更多的完成工作上的成就感，只有了解员工的需求，进行针对性的激励，才能达到事半功倍的效果。当然，晋升激励也需要遵循公平透明的选择，避免因为员工之间晋升的差异而使员工的心理产生巨大落差，最终降低工作效率乃至离职。
（3）加强物质晋升激励机制
在任何一个时代，任何一个组织内，物质方面的晋升激励永远是提高员工工作积极性最有效的措施。对员工平时的表现进行绩效考核，并将考核结果与薪酬、员工福利等结合在一起，让员工能清晰的感受到这种物质的晋升，比如第一年的时候，他得到了公司奖励省内旅游的机会，到第二年，他获得了公司奖励的国内旅游，再到第五年，他可以公费国外旅游，这样明显的物质晋升，对调用员工积极性有很大的促进作用。
（4） 发挥职业晋升的作用。
说到底，不管是什么晋升，最终都是起到一个激励的作用。企业要设置晋升机制，但不应该是那种静态的晋升，单纯的摆在那让员工达到晋升的标准获得晋升，而是保持动态的，当然这种动态不是等到员工达到晋升标准就提高晋升门槛，而是将晋升与员工的职业发展意愿结合起来，给他们创造更多的发展机会和平台。将员工的职业发展目标与公司的战略目标结合起来，实现公司发展的同时，
帮助员工实现自己的价值。及时对有才华有能力的90后员工进行选拔，让他们选择合适的岗位、职务，鼓励他们勇于承担重任，为企业发展作出贡献。
5.2企业针对员工个人层面对策
5.2.1建立合理的职业生涯规划体系
对企业90后员工来说，自我实现的需求非常强烈，要帮助他们制定合理的职业生涯规划。企业与员工是相互依存，共同成就的关系。企业在有清晰明确的组织战略目标之后，应该发挥自己的优势与主导地位，帮助员工一同规划自己的职业生涯，并将组织目标融入到员工的职业生涯规划中，这样使员工的个人目标与企业的组织目标结合起来，共同成长快速发展，达到企业与组织双赢的局面。
5.2.2提供实际的未来职业期望
MY公司应从招聘端入手在面试过程中为候选人描述在企业中的晋升和职位规划，在试用期管理时应主动和入职新人谈话并不断加强其在组织中可以有很好发展的信念。另外培训端也应承接招聘端的工作，及时为岗位新人制定合适、有效的学习地图，让其通过不断学习看到未来的职业方向。
5.2.3构建高效沟通机制
90后员工喜欢扁平组织结构意味着与90后员工的沟通应采取一个平等的方式在同一阶层对话。鉴于此MY公司应该更新其组织架构，撤掉冗余机构或者合并职能能交叉部门，提升人效的同时也会营造扁平化的组织氛围，从而促进平等高效的沟通。
5.2.4助员工处理好自我、职业与家庭之间的关系
一方面MY公司应该变革休假制度，对哺乳和孕期女性可以试行弹性上班的考勤制度；另一方面MY公司可以邀请一些研究亲子和家庭方面的专家到公司开展讲座，提升员工家庭幸福感；第三可以设置公司开放日，让家属到公司、到家人所在工作岗位去体验具体工作情景，增加共情。
5.3工作环境层面对策
5.3.1实施弹性和轮岗制度
现在很多企业都会实行轮岗制度，员工在一个岗位一段时间后，去下一个岗位工作，然后再下一个……这样的制度一方面使得员工了解自己更适合哪个岗位，另一方面可以在提升自己个人能力的同时加强其对各个岗位的认识，以便更好地展开以后的工作。而弹性工作制度是指员工的工作能够不受工作地点和时间的限制，比如，有孩子的员工可以早上晚到公司一小时方便送孩子上学，下午下班可以补上时间。弹性制度会让员工觉得公司更加的人性化，增强他们的归属感。
5.3.2改善公司员工人际关系
增加员工之间沟通的渠道和方式。沟通得多了，信息交流也会变多，从而更加有利于企业整体工作的效率。此外，员工之间多沟通，能使员工之间收获友谊，使他们的心情更愉悦，工作效率自然提高。公司内部可通过钉钉、微信等沟通渠道，并且组织定期沟通，尽量传达准确、真实的信息。MY公司应建立员工意见箱和开通网络论坛等措施，并建立员工沟通反馈机制，使员工有合理宣泄的场所和畅通的沟通渠道来提出不满及抱怨。
结 论
本文以降低MY公司90后员工流失率为问题导向，采用文献研究、问卷调查和数据统计的方法开展研究。
通过研读相关行业资料和企业HR进行访谈，获得了关于MY公司的基本情况；第二，根据MY公司的实际情况编制问卷，并面向MY公司90后员工发放；第三，在回收问卷后对相关数据进行统计分析得出相关结论。MY公司流失率高的影响因素主要有员工自身、企业和社会三方面的因素。
其中员工自身因素有：员工个性特征；员工个人认知；追求个人成就感心理和人际关系协调能力弱。企业因素有：薪酬分配不公平；晋升机制不完善和组织沟通氛围差。社会因素则为日益严峻的就业形式。
针对上述MY公司90后员工离职的原因提出如下针对性管理意见：
对新入职员工进行职业辅导和规划；领导授权，同部门轮岗，让员工从工作中获得成就感和尊重；变革组织结构，构建扁平化沟通氛围；完善薪酬激励制度；打造人才学习地图，建立员工职业发展通道和晋升机制挂钩机制。
致 谢
写完这篇论文，我的大学生活也就此画上句号了。始于2017年初秋，终于2021年盛夏。其实心存些许遗憾，没能把自己变得更加优秀，但人生不止于此，未来依旧可期。
感谢我的学校山东交通学院，一纸通知书让井底之蛙的我开始认识外面的世界；感谢我的任课老师们，一次次的授课让我对未来充满了无限的憧憬；感谢我的同学们，不负遇见，愿全部的后会无期，全是来日的别来无恙；感谢我的论文指导老师，很荣幸在大学时光的尾巴认识了您，特别温柔，特别值得，几个月的相处获益匪浅；最后感谢我的家人，感谢你们的无限宠爱，让我无惧人海，你们是我的铠甲，更是我的软肋，愿你们健康快乐。
最后，祝我毕业快乐。
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