摘 要
目的 以福建医科大学附属第一医院为例，旨在对其本部及其分院的行政组织架构设计和部门职能设置进行总结分析，探讨在多院区运行中行政管理所面临的常见问题，加强多院区医院的各院区之间的有效联动和信息畅通，做到横向到边，纵向到底，提高管理效率，从而为多院区医院的行政组织架构和部门职能设置提供参考。 方法通过文献计量法和文献研究法，了解国内外多院区行政组织架构以及部门职能设置的各类模式及趋势，再灵活运用案例研究法来全面了解福建医科大学附属第一医院各个院区的行政组织架构和部门职能设置的模式以及在该模式下行政管理所面临的常见问题。 结果 新建院区的增多导致管理规模扩大及管理难度升级，使得在医院多院区运行的情况下其行政管理将会面临分院区行政架构设计臃肿，管理成本增加；各院区各部门的职能管理难以同质化；信息系统建设不完善；联动机制不健全以及医院文化存在差异等一系列挑战，所以需要对行政部门的架构设计和职能设置进行改革，从而应对多院区医院行政管理上出现的难点，有效实现多院区医院各院区的一体化管理。 结论 对多院区医院行政组织架构和部门职能设置进行变革，通过构建扁平化组织架构，精简效能；采用统一管理标准和工作流程；实现信息系统建设智能化；创新管理制度；加强医院文化建设，从而有效实现对多院区医院行政部门的同质化管理。
关键词：多院区医院 行政组织架构 职能设置
前言
2017年党的十九大报告中指出，要为人民群众提供便捷化、均等化的医疗卫生服务[]，并且在十九届五中全会中指出，我国要加速进行优质医疗资源扩容和区域均衡布局工作[]，2022年1月底，国家卫生健康委印发了《医疗机构设置规划指导原则(2021-2025年)》[]，指导地方各级卫生健康行政部门制定本行政区域《医疗机构设置规划》，旨在进一步优化医疗卫生资源配置，实现医疗服务体系协调发展。与此同时，随着当前新型城镇化和乡村振兴战略的全面推进，人口分布格局不断调整，新发再发传染病挑战形势严峻，国民健康意识逐渐增强，医疗服务需求不断增加，以及国内众多大型医院为更好的满足人民群众就医需求和提升自身实力及影响力的发展需要，因此一院多区的模式成为发展的新态势，多院区医院由此产生。多院区医院即以资本或长期的经营管理权等为纽带建立起来的拥有两个或两个以上院区的医院，以一个“核心院区”为导向向各个分区医院提供医疗、人力、资金、管理、技术、品牌（以“核心医院名称+分院/院区/分部”命名或冠名）等方面的指导与支持，发起并开展各类医疗服务活动[]。根据其组建方式的不同，可将其分为紧密型、松散型、混合型三种类型。随着院区的增加，单体医院所采取的传统的直线职能制组织架构已经难以满足新形势下多院区医院行政管理的发展需要[],因此如何对多院区医院行政组织架构的设计以及部门职能的设置进行变革，以应对多院区运行中行政管理所面临的一系列挑战。这一方面的研究目前尚有欠缺，是需要积极探索的课题，鉴于此，本研究以福建医科大学附属第一医院为例，总结分析其行政组织架构和部门职能设置的发展现状，以及该模式下所面临的挑战和应对措施，旨在加强各院区之间的有效联动和信息畅通，做到横向到边，纵向到底，提高医院管理效率，从而为多院区医院行政组织架构设计和部门职能设置提供参考。
一、资料与方法
（一）资料来源
收集XX及卫生行政部门官方网站发布的关于多院区医院以及医院行政组织架构和部门职能设置的相关文件，包括《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》等。
（二）研究方法
1.研究对象
福建医科大学附属第一医院茶亭院区、滨海院区及奥体院区
2.研究方法
文献法：运用高级检索方法，通过多次变换检索词和限定条件的方式，查阅CNKI中国知网、万方数字知识服务平台、维普中文科技期刊数据库关于多院区医院、行政组织架构、部门职能设置相关文献资料，对其进行归纳概括，分析总结，包括文献研究数量，国内外多院区医院行政管理模式对比分析等。案例研究法：本研究选取福建医科大学附属第一医院作为案例进行研究，主要以其滨海院区和奥体院区作为切入点，对福建医科大学附属第一医院茶亭院区、滨海院区及奥体院区的行政组织架构设计和部门职能设置进行分析和探讨其主要特征，提出在该模式下多院区运行中行政部门所面临的难点和问题，并提出改进措施。文献计量法：以万方数字知识服务平台的文献量计量对象，分析关于多院区医院行政组织架构和部门职能设置的研究趋势。
（三）相关概念
1.多院区医院
多院区医院是指以资本或长期的经营管理权等为纽带建立起来的拥有两个或两个以上院区的医院，以一个“核心院区”为导向向各个分区医院提供医疗、人力、资金、管理、技术、品牌（以“核心医院名称+分院/院区/分部”命名或冠名）等方面的指导与支持，发起并开展各类医疗服务活动。其分类有三类：第一类是紧密型：通过新建、迁建、改扩建、兼并等方式发展，院区名称通常以“核心医院名称+分部/院区/分院”命名 ，法定代表人相同，具有统一的财务管理。例如：复旦大学学附属妇产科医院（有法定代表人相同的黄浦和杨浦两个院区）；第二类是松散型：通过托管、共建、合营等方式发展，院区名称通常以“核心医院名称+分部/院区/分院”为第一或第二冠名，有多个不同的法定代表人，各院区具有相对独立的法人地位。例如：上海长征医院（除院本部外还有一个分院，是经卫生行政部门批准的以其医院名称冠名的上海长征医院闸北分院）；第三类是混合型：即拥有与核心医院同一法定代表人的紧密院区，也拥有相对独立法定代表人不同的联系松散院区，是紧密型和松散型的结合体。例如：上海交通大学附属第一人民医院（目前既拥有法定代表人相同的南北两院区（松江院区、虹口院区），同时还拥有与核心医院非同一法定代表人，但经卫生行政部门批准冠名的如下分院：上海市第一人民医院宝山分院(上海市宝山区吴淞中心医院)、上海市松江区中心医院(上海交通大学附属第一人民医院松江分院)、上海市第一人民医院分院(上海市第四人民医院)。
2.组织架构
组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，它是组织资源，建立流程，开展业务，落实管理的基础。《企业内部控制应用指引第1号–组织架构》中明确了企业的组织结构是指企业根据有关法律、法规、股东大会决议和企业章程，结合企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排[]。组织架构的制度形式在历史上主要有直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、委员会制、多维立体组织结构等，这些组织结构制度形式都有其自身的优点和缺点。
二、结果
（一）国内研究文献数量
以万方数字知识服务平台为例，在高级检索中以“多院区医院”为主题检索最近12年文献，一共发现70378条搜索结果，2010年到2015年的文献数量分别为3928篇、4474篇、5204篇、5677篇、6168篇、6781篇，2016年到2021年的文献数量分别为6894篇、6672篇，6768篇、5727篇、5721篇、5671篇。从近12年来的文献研究数据来看，整体研究成果都在呈现逐步上升趋势，可见多院区医院作为研究主题的热度以及被重视程度逐年加大，且在2015年、2016年、2017年及2018年研究数量最多。当以“医院组织架构”为主题检索最近12年的文献时，一共发现940条搜索结果，2010年到2015年的文献数量分别为34篇、56篇、45篇、55篇、85篇、83篇，2016年到2021年的文献数量分别为82篇、92篇，96篇、73篇、131篇、92篇。医院组织架构的研究成果数量较少，但近12年来的趋势也是呈现上升，尤其在近五年上升数量较为明显。结合二者，在“医院组织架构”的基础上加上“多院区”为主题进行检索，共有114条结果，可见对多院区医院的行政组织架构的研究文献数量相对较少，说明我国多院区医院在运行中如何设计合理的组织架构和行政职能来提高医院各院区管理效率的这一研究还在继续探索中。
（二）国内外多院区医院行政管理架构和职能设置研究情况
通过文献研究，国内外越来越多的医院发展为一院多区模式，在多院区运行中其行政管理模式各具特色，典型的架构设计及职能设置如表1-4。
表1国外医院行政管理模式研究情况
| 国家 | 管理模式 | 主要特征 |
| X | 董事会领导下的院长负责制 | 董事会作为医院的最高权力机构，承担任命、考核医院高级管理人员，监督管理医疗服务质量，管理医院资产等职权。公立医院的董事长和大部分董事都需由XX任命，院长由董事会任命或由医院职工民主选举产生，全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会。医院设立管理委员会，下设医疗执行委员会和行政执行委员会[]。 |
续表 1
| 国家 | 管理模式 | 主要特征 |
| 英国 | 所有权与经营权分离的管理体制 | 将分散的公立医院联合起来成立医院托拉斯，且都具有独立的法人地位，拥有医院运营所需要的必要权利，但仍然属于公立部门。董事会是医院托拉斯的最高权力机构。医院的医务人员均受雇于XX卫生部门，而社会工作者则受雇于地方XX。医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任[]。 |
| 日本 | 院长领导下大部制 | 医院领导成员由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的。也有的医院在院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。 |
| 法国 | 下设委员会的院长负责制 | 院长负责医院全面工作，一般设副院长四人，设有院务委员会，急诊医疗委员会、安全保险委员会、技术协调委员会、卫生保险委员会、预防医学委员会等非常设机构，帮助院长发挥协调、咨询、监督作用，科室实行科主任负责制。 |
表2 以X医院为例的多院区医院的研究情况
| 医院 | 组织架构管理模式 | 主要特征 |
| 梅奥诊所 | 结构集中化和分权化混合 | 在组织管理架构上，梅奥诊所构建四级管理架构，由董事会、治理委员会、管理团队、两大运营团队组成，两大运营团队一个负责跨院区临床、教学科研与各商业部门日常运作，另一个为各个分院运营团队。设立这样的组织架构既实现了每个院区和下属医疗服务机构可以根据自身市场具体情况调整运营，又保证了医院整体文化、诊疗和流程的统一[]。在管理模式上，梅奥诊所实行的是医生领导的民主管理模式，在各个院区统一采取“医生+管理者”团队合作的方式，从整个组织的高层管理层到具体临床科室的管理层，都是医生搭配管理者的模式，前者负责临床实践、研究活动、医生教
育和医护人员的职业发展，后者则负责日常运行事务[]。 |
| 威利斯-奈顿卫生系统 | 集中化管理思路，分院采取总院制定政策分院领导负责执行的模式 | 有学者将其命名为“中心辐射式组织”，总院制定政策，分院领导负责执行，先进的医疗技术及设备、物资管理、人力资源、市场财务这些职能都集中在总院，该模式可以有效保证医疗质量、提升效率和灵活性，但也会存在主院区容易拥堵，分院区缺少自主权导致职工满意度低、患者院区转诊受阻等问题[]。 |
表3 国内多院区医院行政管理架构的研究情况
| 医院 | 组织架构 | 管理措施 |
| X长庚医院 | 医管分工合治 | 医管分工合治是指：围绕分工与协助建立医疗和行政管理并行的组织结构。在管理上高度集权，在医疗专业上高度分 权。总部设立“行政中心”，是整个医院运行的控制中心，包括经营管理部，人力资源管理部，医务管理部等十多个职能部门，为保证院区运营目标与医院整体目标统一，行政中心向各个院区派驻经管组，形成垂直化，集团化的行政体系[]。经管组负责人享有院长级别决策权，受行政中心直接管理，接受行政中心考核，而各院区院长则专心于医疗业务，设立一系列院务委员会、系列功能性委员会、院区管理部负责医疗事务，目的在于有效管控各院区、科室及责任中心，集中处理各项共同事务，协助各院区、科提升运营绩效。长庚医院在专科层面，科主任被赋予经营专科医疗服务项目的权力和责任。医院实行“幕僚管理医院”模式，设置了专科经营助理以协助科主任管理科室，保证医院各项管理制度得到执行和推动。专科经营助理由行政中心直接派驻各科室，不接受院区院长和院区管理部领导[]。 |
| 华西医院 | 华西医院于2001年在国内率先成立“医疗质量管理部”，专职履行医疗质量管理职能。2003年，提出“运营创新”概念，并着手筹办专职运营管理人员的培训。2005年在国内首创“运营管理部”，该部门主要职能是从事医院经营分析、人力资源管理、绩效管理、设备物资管理、科室空间规划、工程管理、环境安全管理及流程改善等[]。2007 年又将设备物资部和总务部进行整合，成立“采供维保部”。在整个医院组织构架中，院长和副院长实行“分口负责管理制”，运营管理部扮演中枢性串联协调性角色。组织管理模式创新和科经理制度的实施，体现了专业管理人员在医院管理中的重要作用，诠释了运营管理模式中横向纽带的重要意义。近年来，国内有不少发达城市公立医院借鉴学习了华西医院的组织创新模式，北京、上海、广东、陕西、江苏等地的城市公立医院也纷纷进行了医院组织管理或运营管理模式方面的探索与创新[]。 |
续表 3
| 医院 | 组织架构 | 管理措施 |
| 北京清华长庚医院 | 医管分工协同治理，双驱轮动，实行党委领导下的院长负责制 | 全面引进和借鉴X长庚纪念医院的管理模式，建立基于专业分工的医疗与行政协同治理的组织架构，通过专业化医疗服务技术队伍与职业化行政管理队伍的有机结合，大力提升医疗服务品质与运营管理效率。医疗体系高度分权，专责是为病患提供各项专业医疗服务;职业化管理团队的专责是医院管理制度建设、统筹医疗资源，并向医疗体系提供各种决策支持及专业管理服务，围绕医院整体发展目标，实施精细化管理，达到提升组织效率的目的[]。 |
表4 国内多院区医院行政职能设置的研究现状
| 职能设置模式 | 内涵 | 案例医院 | 主要特征 |
| 大部制管理模式 | 整合多个职能科室，设置大职能科室，精简管理人员规模。 | 华中科技大学同济医学院附属协和医院 | 西院仅设置综合管理部、医疗管理部、后勤总务管理部等三个部门 |
| 中国医科大学附属盛京医院 | 分院区仅设综合办负责分院区相关事务 | ||
| 派出制管理模式 | 分院区职能科室作为医院相关职能科室的派出机构开展工作 | 四川大学华西医院 | 在温江院区设立的温江院区运营管理科即医院运营管理部的派出机构，隶属于运营管理部，实行一体化管理。 |
| 华中科技大学同济医学院附属协和医院 | 光谷院区和中法新城院区财务科即为医院财务处在两个分院区设置的派出机构 |
（三）以福建医科大学附属第一医院为例探讨
1.福建医科大学附属第一医院各院区基本情况
福建医科大学附属第一医院创建于1937年，是福建省首家公立西医医院和集医疗、教学、科研于一体的大型综合性三级甲等医院。医院有茶亭院区、滨海院区、奥体院区、闽南医院等多个院区，总编制床位4500张，形成”一院多区、一体多翼、协同发展”的办医格局。2021年医院急诊量206万人次、出院病人数近11万人次、手术量12万多台(其中住院手术量9万多台， 门诊手术量近3万台)。现有职工总数4400多人，其中，高级职称人员700多人，医师中博硕士占比超过80%。
福建医科大学附属第一医院与复旦大学附属华山医院合作共建的复旦大学附属华山医院福建医院 (福建医科大学附属第一医院滨海院区)为全国首批10家国家区域医疗中心之一，滨海院区地处福州滨海新城核心地带，核定总床位1700张，占地230.55亩，总投资48.16亿元，总建筑面积约33万平方米。滨海院区是按照xx、xxx工作部署，深入实施健康中国战略，推进卫生健康领域供给侧结构性改革，落实XX总XX关于福州“东进南下，沿江向海”发展战略的重要民生工程，由福建省委省XX牵头，福州市委市XX建设，复旦大学附属华山医院与福建医科大学附属第一医院合作共建的，并拟通过5到10年，建设成为集临床诊疗、教学实训、科技研发、疾病防控、健康管理为一体的现代化、高水平大型综合性国家区域医疗中心。
福建医科大学附属第一医院奥体院区（含皮肤病性病医院）建设项目位于福州市仓山区建新镇福湾路西侧、建新大道南侧规划医疗用地，在福建省委省XX和福州市委市XX的关心和支持下启动了奥体院区（含皮肤病性病医院）建设项目，本项目一期工程为福建省“十三五”重点建设项目工程，总建筑规模为16.3万平方米，主要建设皮肤病性病门诊、住院病房楼、保障系统用房以及污水处理工程等配套设施。一期工程截至2021年底已竣工并投入使用，首批开设皮肤专科、男科与性医学科、生殖医学中心等三大学科。
2.各院区行政组织架构
福建医科大学附属第一医院在本部的茶亭院区设置有完整的行政组织架构，共有27个行政职能部门。滨海院区的行政职能部门均由茶亭院区实行垂直管理，分为常设行政职能部门和非常设行政职能部门，常设职能部门其在滨海院区有独立的办公地点和常驻人员，而非常设职能部门则由茶亭院区垂直管理部门负责人根据工作实际要求到滨海院区履职。其中常设行政职能部门有10个，包括党政综合办、财务与运营绩效管理部、医务部、护理部、后勤管理处、医院感染及疾病预防控制处、医院服务管理处，物资供应与医用设备维修部，保卫与安全生产监督管理处，信息中心；而其非常设行政职能部门有17个，包括纪委综合室，纪委监督室，党委组织部，党委宣传部，人力资源处，科研处，教育处，审计处，行风建设与信访办公室，发展和改革处，国有资产管理处，设备与医用材料管理处，医保办，干部保健处，离退休工作处，工会，团委。奥体院区则也由茶亭院区各行政职能部门进行垂直管理，仅设置综合办公室和医院服务管理处两大行政部门，综合办公室由茶亭院区党办院办法务部垂直管理，医院服务管理处由茶亭院区的医院服务管理处垂直管理，对奥体院区相对应工作进行全职履职。各院区行政组织架构如图1、图2，图3。
3.各院区行政部门主要职能设置
表5福建医科大学附属第一医院茶亭院区行政部门主要职能设置
| 科室名称 | 主要职能 |
| 党办院办法务部 | 党办院办牵头全院性重要会议及活动的组织和落实，协助医院党政领导处理内部工作及对外联络，管理党政文件及负责医院相关制度的建设。法务部负责医院内部法律事务的处理，审阅和管理医院运营中的各类法律文件，推进依法治院进程。 |
| 纪委综合室 | 负责医院纪委日常综合事务（召开纪委委员会、开展党风廉政的教育、负责案件审理工作、与地方纪监察部门做好联系协调工作）。 |
| 纪委监督室 | 负责医院纪委日常谈话函调、纪律审查工作。 |
| 党委组织部 | 负责医院行政机构设置与中层干部队伍建设，医院基层党组织建设、党校附一分校日常管理以及医院统战工作。 |
| 党委宣传部 | 负责医院思想政治工作、精神文明建设、医院文化建设以及医院宣传工作，提升医院品牌和形象管理。 |
| 发展和改革处 | 组织研究医院中长期发展规，推进医院改革相关事项的落实；统筹规划各院区发展定位、学科与临床医技科室的科学设置、调整等，牵头推进区域建设工作。 |
| 人力资源处 | 负责全院的人力资源规划与开发，建立健全岗位设置及岗位聘用管理制度，负责全院职工招聘、选拔、录用、培训、考核、辞职、退休、薪酬管理等工作。 |
| 运营绩效管理部 | 负责医院运营成本的核算和控制以及绩效的核算、分配和管理。 |
| 离退休工作处 | 负责离退休干部的日常服务工作（落实生活待遇，精神文化活动，政治思想工作）。 |
续表 5
| 科室名称 | 主要职能 |
| 工会 | 维护职工的合法权益，做好送温暖活动，积极开展有益职工身心的文体活动和竞赛，做好各工会小组职工小家建设，重视医院文化建设。 |
| 团委 | 加强群团组织建设，组织团员参加各级团组织的学习交流及培训，并做好各级各类评先评优工作，组织团干及团员会议部署团委工作安排。 |
| 医务部 | 主要负责医院医疗质量及医疗安全的监督、检查、整改和保障，制定完善突发公共卫生事件的应急处置预案，妥善处理医疗纠纷，协调医患关系。 |
| 护理部 | 主要负责护理人员的行政管理、人力资源管理、护理质量管理、护理教学与在职教育、护理学科发展与科研管理。 |
| 学院办 | 承担学生的理论、实验、见习和实习任务以及海外学生的教学和实习工作，完成教师培训、教学督导、评教评学工作，组织教学改革项目申报工作，遴选和调整专业教研室成员，承担研究生导师的管理工作以及研究生招生、注册、教育、培养及考核工作。 |
| 教育处 | 承担继续教育项目管理工作，职工培训进修的管理工作，职工在职学历学位教育管理，开展全院学术讲座及技能培训，承担住院医师和专科医师规划化培训工作，负责医院博士后科研工作站管理。 |
| 科研处 | 负责全院的科学研究、科研项目、科研成果、实验室生物安全、药物临床试验、医学研究与临床技术应用伦理分会、科研平台及学科建设、医院图书馆及科普工作管理。 |
| 财务处 | 负责医院会计核算、预算管理相关工作，执行资金收付业务以及审经济合同付款条款，负责医院内控工作及指导各院区财务相关工作。 |
| 审计处 | 负责全院财务收支及相关经济活动，建设工程和修缮项目的竣工结算的审计，“三重一大”项目合同协议及科研经费的审签等工作。 |
续表 5
| 科室名称 | 主要职能 |
| 国有资产管理办公室 | 负责医院资产的清查、建账、核算、登记、使用及处置的审核和报批、运行的效益分析，国有资产信息化管理工作。 |
| 医保办公室 | 贯彻落实医保相关方针政策，建立健全相关规范和机制，负责医保政策的解读和宣教工作，医院价格管理及数据统计工作，医保病人转诊、转院的审核，本院职工的医疗补助及医保缴费工作。 |
| 干部保健处 | 贯彻落实干部保健的相关政策及上级交办任务，负责干部保健健康管理及档案管理等服务工作，以及保健对象的巡诊，诊疗管理工作。 |
| 行风建设与信访办公室 | 负责医院行风建设工作，收集、受理、承办信访部门的信访件及相关职能部门转办信访事项，协办满意度回访中所涉“医风医德”相关工作等。 |
| 保卫与安全生产监督管理处 | 负责全院治安、交通、消防安全、安全生产、突发事件应急预案等管理与监督工作。 |
| 信息中心 | 负责全院信息资源的开发、利用、规划、建设与管理工作，负责医院计算机网络信息系统和医院网站及软件的建设与管理，负责计算机工程技术人员培训与信息安全保障工作。 |
| 设备与医用材料管理处 | 负责医院医疗设备的论证、招标、谈判、合同签订、采购、验收、安装、维修、保养、计量、校准和质控工作，医用材料的采购、验收入库发放出库的管理工作。 |
| 后勤管理处 | 负责各类物资（日杂用品、办公用品等）、水、电、气、被服、布类等的供应与管理，负责医院公共机构节能工作的实施与监督，年终物资的盘点清算与统计管理，负责外包项目工作的验收。 |
续表 5
| 科室名称 | 主要职能 |
| 基建处 | 负责医院基建项目的设计、监理、施工招标、合同签订、监督验收、竣工结算的工作。 |
| 医院感染管理及疾病预防控制处 | 负责全院医院感染及公共卫生管理工作，对各部门各科室进行监督与考核，负责医院临床实验室生物安全相关工作，负责院内预防接种工作与疫苗使用管理。 |
| 门诊部 | 负责门诊部日常管理工作，合理配置门诊医疗资源，负责门诊专家排班及停诊、替诊等日常管理工作，负责推进专病门诊、互联网门诊及多学科联合门诊（MDT）的组织实施。 |
表6 福建医科大学附属第一医院滨海院区常设行政管理部门主要职能
| 科室名称 | 主要职能 |
| 党政综合办 | 医院党委，院长综合办公室工作 |
| 财务与运营绩效管理部 | 滨海院区财务相对独立，包括财务核算管理、资金规划与管理、专项经费管理、成本管理、物价管理、财务内控管理、结算管理等职能。运营绩效管理主要负责医院经济运营分析，管理与绩效分配。 |
| 医务部 | 主要职责是维护医疗秩序、监督医疗质量、开展医疗服务、医疗评估、医疗纠纷处理、执业医师注册管理、临床用血管理、组织紧急抢救、院内外会诊、科室之间的协调、临时医疗任务、XX指令性医疗任务的协调、安排。 |
| 医院服务管理处 | 含导诊服务、住院服务、预约服务、投诉接待与管理、接待及床位廷议管理等。 |
续表 6
| 科室名称 | 主要职能 |
| 信息中心 | 信息平台运维、数据管理及临床管理信息支撑。 |
| 护理部 | 主要负责滨海院区临床护理工作与护理人员管理，护理质量的监控、工作考评，职业护师注册、管理等。 |
| 物资供应与医用设备维修部 | （含物质供应，设备维修）负责全院医疗、教学、科研的仪器、设备、器械、耗材、办公用品、日用品等物资供应，固定资产管理，为医院的可持续发展提供物资保障。做好全院医疗、教学、科研相关专业仪器设备及各类通用设备的运维和管理。 |
| 后勤管理处 | 对全院医疗业务用房、配套设备设施及院区环境进行维护管理及第三服务监管。 |
| 保卫与安全生产监督管理处 | 负责全院治安安全与秩序管理、消防安全管理、停车场管理、安全生产监督等。 |
表7 福建医科大学附属第一医院奥体院区常设行政管理部门主要职能设置
| 科室名称 | 主要职能 |
| 综合办公室 | 协助奥体院区领导处理日常工作及各科室工作协调，牵头奥体院区重要会议和活动，负责统筹协调奥体院区行政与后勤服务日常工作，做好与医院垂直管理部门工作对接，管理好重要文件及院务信息，协调奥体院区总值班工作。 |
| 医院服务管理处 | 负责奥体院区门诊、住院患者服务中心日常管理工作，合理配置奥体院区门诊医疗资源，做好门诊专家排班、停诊、替诊、审核等管理工作，推进专病门诊、互联网门诊和多学科联合门诊（MDT）的组织实施，负责统筹、协调、推进面向患者的综合服务，包括患者服务中心的日常管理工作，为满足多层次需求去探索“医务社工+志愿服务”模式，做好信息服务建设及行风建设。 |
三、讨论
（一）行政架构设计臃肿，管理成本增加
随着分院区数量的增加以及分院区规模的扩大，医院的行政组织和人员结构需要相应地扩张，容易造成行政组织结构臃肿，管理层级的逐渐增多使得行政部门的大量工作需要逐级审批，加重各级领导的负担，造成工作效率低下，以至于管理效能的下降，且为满足医院扩大规模的需求，分院区行政部门相应地需要增加员工数量，扩容队伍，从而增大各个院区人力资源管理的挑战，增加医院行政管理成本。
（二）行政职能管理难以同质化
多院区医院由于空间位置，业务发展以及功能地位上的差异，各个院区在行政职能的定位上没有形成统一的工作流程和规范标准，各自独立运行，将造成一系列职能设定不清晰，工作分工不明确，人浮于事，权责不符等严重问题[]，在一定程度上将会出现有些部门的职能较为繁杂，而有的部门又相对松散的现象，降低医院的工作效率和管理效能。
（三）信息管理系统管理不完善
多院区医院往往主院区都位于城市中心，为了满足医疗区域规划和医院自身长期发展需求，其他院区一般会设置在地理位置远离城市中心，空间位置充足的区域，因此各个院区之间由于时间和地域的关系需要经常保持畅通联络，以保证各院区间实时有效互动。此外，由于各院区学科建设的侧重点不同，将导致专业人力资源的分散，从而使得各院区行政部门在日常管理工作中容易出现信息脱节，反馈延迟，理解矛盾等诸多问题[]，难以保证各院区各部门之间的信息有效互联互通。要解决上述问题，需要强有力的信息系统来保障大，但在现实中，由于各院区信息建设系统不同步，在对系统中数据，功能和应用上的要求和水平上各院区都存在一定差异，难以做到实现信息系统管理一体化建设。因此医院在多院区运行中信息系统不完善便成为了各个院区行政管理中可能存在的一大难题[]。
（四）各院区各部门的联动机制不健全
联动机制是多院区医院在运行中必不可少的管理手段，可以通过多种制度形式来维持机制的运转，其中会议制度便是联动机制中最为重要的举措之一，但其在实际运行中，也暴露出众多问题，如：医院跨院区跨部门的会议管理中出现议题不明确，落实不及时，信息覆盖范围不到位等问题，从而导致出现不同院区不同部门在不同程度上的信息延迟和协商矛盾。此外，由于医院中层干部及主任大部分兼任管理和医疗双重职责，时间安排将难以得到保障，会议质量下降，各院区各部门间的联动效率不高，导致医院各个院区联结不紧密，不利于多院区医院的协同管理。
（五）医院文化存在差异
多院区医院由于发展历史和现实的原因，各个院区的文化不易同化，甚至会产生文化冲突，使得各院区文化发展步调不一致，难以形成统一的文化氛围。邵岑怡和袁蕙芸通过文献研究和问卷调查了6家医院，指出大部分多院区医院的人员对于医院文化了解甚少，例如：对各院区文体活动的参与积极性不高，不同院区缺少文化沟通，共同举办文化活动的机会少，统一规范的讲座及培训难以落实且质量参差不齐，对其他院区的文化理念不认同等等问题，由此反应出医院内部的文化宣传工作不足，不同院区之间的文化互动性松散，激励机制不足难以调动员工参与热情，导致各院区人员对医院的归属感和认同感低下，医院所提倡的价值观，发展理念和行为准则难以深入人心，文化冲突将加大多院区管理的难度[]。
四、结论与政策建议
（一）构建扁平化组织结构，精简效能
为避免由于院区增加所致的行政架构臃肿及管理层级增多从而导致管理成本增加的问题，福建医科大学附属第一医院通过职能整合，精简组织架构的方式来实现扁平化管理。在新建院区运行初期，行政职能科室设置尽量精简，按照科学合理，精简效能的方式对行政部门进行革新，构建扁平化组织结构，在保证医院管理工作正常运行的前提下，将职能相近或关联紧密的部门进行合并，按需设岗，因事设岗合理减少行政岗位的设置。实现人力资源的最优配置，使得行政组织紧凑而富有弹性，能够高效快速的实现管理职能。比如：福建医科大学附属第一医院在本部的茶亭院区设置有完整的行政架构，而滨海院区的所有行政职能部门均由茶亭院区实行垂直管理，根据工作需要，在垂直管理的基础上，设置常设行政职能部门和非常设行政职能部门，其中常设行政职能部门有10个，在滨海院区有固定办公地点和常驻人员，包括党政综合办、财务与运营绩效管理部、医务部、护理部、后勤管理处、医院感染及疾病预防控制处、医院服务管理处，物资供应与医用设备维修部，保卫与安全生产监督管理处，信息中心；而其非常设行政职能部门有17个，主要办公地点设置在茶亭院区，其职能部门负责人根据实际工作要求协调各院区办公地点和时间，包括纪委综合室，纪委监督室，党委组织部，党委宣传部，人力资源处，科研处，教育处，审计处，行风建设与信访办公室，发展和改革处，国有资产管理处，设备与医用材料管理处，医保办，干部保健处，离退休工作处，工会，团委。常设行政职能部门实行双主任指导下的执行主任负责制，科室副主任协助执行主任做好日常管理工作，并做好多院区联络协调工作；而非常设行政职能部门负责人根据实际工作需要驻点办公，原则上每周至少一天在滨海院区履职，并向滨海院区分管领导汇报工作。奥体院区则由茶亭院区各行政管理部门进行垂直管理，仅设置综合办公室和医院服务管理处两大行政部门，由茶亭院区对应职能部门的负责人兼任，确保相应工作有序开展及各院区各部门间的有效联动。
（二）统一管理标准和流程，实行一体化管理
在多院区运行中行政部门通过精简效能的方式优化组织结构，如何基于组织架构和行政职能变革，对多院区实现行政一体化管理，便需要对各院区设置统一管理制度和工作流程。通过科学编制各行政职能部门工作职责和管理制度，持续优化各项工作流程，完善和细化工作标准，各院区各部门实现了统一操作规范，开展部门工作，做到同级别组织相互协同，上下级组织协调分工，实现横向协同、纵向一致，多院区一体化管理。
（三）信息建设系统智能化
医院信息化建设是扁平化管理的基础，也是医疗服务和行政管理同质化的保证。信息系统的智能化和同质化将推动多院区分级诊疗的落实，加强跨院区跨部门的信息资源的共享，提高行政管理的效率和质量，提升多院区整体的同质化，精细化管理水平[21]。在信息系统建设方面，福建医科大学附属第一医院滨海院区卓有成效，其以智慧医疗、智慧管理、智慧服务为目标，运用“云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联网”等新一代技术，构建国家级信息化支撑平台和大数据平台，实现医院系统的标准化、集成化、移动化、智能化、区域化和业务的全面互联互通，院区全电子结算，5G全覆盖，各院区之间实现有效互联互通、数据高度共享、消除各院区各部门间的信息孤岛。通过建立强有力的信息系统，能够解决各院区间信息传递和交换不够迅速畅通等问题，实现协同管理，团结协作，快速联动，保证多院区运行中行政工作顺利且高效运行。
（四）创新管理制度，实行行政早会制度、行政总值班制度及规培制度
为协调多院区运行中产生的问题，福建医科大学附属第一医院推动医院管理创新制度，构建行政MDC(Multi-Departmental Consultation)新机制，创新管理制度，实行行政早会制度、行政总值班制度及行政管理人员规范化培训制度。通过这一系列制度创新，旨在及时传达医院重要决策部署，促进行政职能部门之间的沟通联络，提高行政管理效率，推动医院管理创新，促进管理文化融合，更加高效地服务临床服务，进而更好服务患者，助力国家区域医疗中心高质量发展。
推行行政早会制度。由综合管理部门牵头，每周三上午固定时间召集各院区、各部门以集中开会、视频连线的方式，实现各院区同开一场会，集中研究解决工作中存在的问题，实现行政效率最大化。此外每周召开的院长办公会、党委会及时研究解决各院区管理中需要解决事项，并以会议纪要和会议督办等形式增强各院区各部门之间的工作交流和信息传递，保证各院区管理工作顺利进行。
强化行政总值班制度。为了在班外时间行使职能科室职权，及时处理突发事件和突发事件，确保医院工作正常运行，长期以来该院实行行政总值班制度。由院领导轮流带班，院级领导、行政职能部门和有关人员参加，熟悉医院各类应急预案，做好上情下达、上情下报等工作。行政总值班制度的推行，让各部门行政人员均有机会参与其他部门工作，对于进一步了解医院主要工作任务，提高服务效率具有积极意义。
制定科学合理的行政管理人员规范化培训机制。对新入职的管理人员进行指定规范化培训计划，培训期内除参加医院定期举办的通识课程，还以每半年为一周期，在各院区或行政管理部门内进行轮转学习，做好各院区之间，各部门之间的行政人员的工作交接，相互学习，共同进步，提升个人多岗位胜任力，跨部门转岗任职使得员工在多个重要职能科室里能力得到锻炼和提升，增强职工的医院认同感和归属感，为医院行政管理培养多方面复合型专业人才，实现管理团队的职业化和专业化，提升管理执行效率。
（五）医院文化建设
医院文化是医院全体员工在医院发展的历史进程中逐步形成的共同价值观、道德规范和行为准则，是医院的生命和发展之根本，是提高医院核心竞争力的重要要素，其主要分为物质文化，行为文化，制度文化和精神文化这四大层面。医院文化作为紧密联结各个院区的无形纽带，加强其建设和融合至关重要。福建医科大学附属第一医院深度挖掘其建院办院84年的文化内核，凝练医院精神，打造以院训、院徽、院歌和医院精神、愿景、使命为核心，具有附一特色的文化体系。在物质文化层面，茶亭院区、滨海院区及奥体院区的办公设施，材料配备等实现统一配送，同质管理，使得医院各院区员工在行政工作中物质的使用感和体验感达到一致和平衡，强化各院区员工对医院的归属感和认同感。在行为文化层面，通过举办文体活动和庆祝各类节日的形式，并积极鼓励员工集体参与，来促进各院区人员之间的熟悉和交流，增进感情，加强组织凝聚力。在制度文化层面，医院采取统一标准，制定和遵守统一的制度规范，对各个院区人员一视同仁，实现制度文化的统一性。在精神文化层面，医院各院区定期在院内进行文化公开讲座和内部培训学习的活动，推送相关报刊院刊书籍，组织科训、岗位格言比赛等，如在全省首开先河举办的“医院文化节”，以文化大讲堂、经典朗诵、读书分享会等丰富多彩的文化活动倡导核心价值观；通过开展“荣耀附一”等表彰大会来激发奋斗精神，厚植家园情怀。从四个层面的文化路径来推进思政工作，使员工对院内深层文化进行认知和学习，发扬和传承优秀文化，树立共同的积极的正确的价值观，营造多院区统一的文化氛围，推动各个院区的文化融合，提升员工对医院的认同和文化自信，以文化自信有力推动人民满意的高水平医院建设。
多院区发展方式已经成为众多大型医院的发展态势。在多院区运行中，调整行政组织架构和部门职能设置已经成为解决多院区行政管理难以同质化的重要方式之一。以优化组织设计，构建扁平化组织结构为主要手段，根据医院自身实际发展需求因地制宜地对行政架构进行变革；以职能整合、精简效能的原则来按需设岗，并采取统一管理标准和工作流程，实现职能设置的同质化管理；以统一的智能化信息系统为支撑、以多部门联合的工作制度为手段、以加强医院文化建设为目标，建立各院区各部门之间的联动机制，确保各院区各部门之间的相互协调与密切配合，贯彻落实医院的各项工作部署。通过以上对策来调整到适应医院自身发展的最佳行政组织架构和职能设置管理模式，解决多院区医院在运行中行政部门所面临的挑战，从而不断提高人和组织的匹配，提升医院行政管理效能，实现多院区的同质化管理。
致谢
时光飞逝，一转眼便到了即将毕业的日子，从刚入学至今，大学四年，结识了许许多多的伙伴，一路上的欢乐愉悦和低落失意都少不了挚友们的陪伴，与她们结识让我的这段学习时光分外充盈；也非常感谢学院的各位老师，特别是专业指导老师，对我的用心爱护、不倦教诲与悉心指导。在附一实习以来，各部门老师都用心、用情教导我们，特别在我的论文指导科室组织部，各位老师都给予我最大支持与帮助，我感到很荣幸也很高兴，在组织部，结识了对我非常友好和关爱的姐姐们，她们在工作和生活上对我十分耐心，感谢XXX姐姐对我在生活上和工作上的悉心建议，XXX姐姐与我分享研究心得和提供开展研究各方面的帮助。最重要的是，我所幸遇的指导老师师，以她的温柔和亲切让我感受着组织部这个小家的大温暖，从进入组织部实习的第一天，她便带我了解和熟悉组织部的工作职责与要求，她的细致和耐心让我瞬间爱上这个部门，从选择论文方向到定题再到定稿，每一步老师都亲自为我指导，并给我提供与论文相关的各种书籍和文献资料，在我论文撰写过程中喜珍老师也在学习我论文选题的相关内容，一有心得便与我分享，并且带领我到各个院区实地参观及与相关部门负责人进行学习和交流，让我接触到高层次多方面的前辈，使我受益良多，在此过程中，我深受重视，真的倍感荣幸、心怀感激！此外，也感谢学校安排的我的第二导师刘晓君老师在我论文撰写过程中的指导和帮助，使我能够顺利毕业！最后，感谢各位学校老师们在百忙之中抽空聆听我的毕业论文答辩并提出修改意见。
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