我国中小型民营企业员工激励问题研究

　摘要：自1978年国家实行改革开放以来，随着社会的进步，经济得到了迅猛的发展，特别表现为我国中小型民营企业逐步成为市场经济的重要组成部分。但在发展过程中我国中小民营企业的经营也暴露出了诸多的问题，其中严重制约着我国中小型民营企业的发展则是员工激励问题的关键。有效地解决中小型民营企业员工激励过程中存在的问题，是提高民营企业活力和竞争力的关键。本文从我国中小型民营企业自身出发，分析了民营企业中员工激励存在的问题，并提出了相对应的应对措施，希望能为中小型民营企员工激励问题的进一步解决提供更有利的帮助。

　关键词：中小型民营企业；人力资源管理；员工激励

引言

从1978年改革开放至今已有40年，民营经济在改革开放营造的温室中已然成为我国经济结构中的重要组成部分，民营企业也随之为我国经济的发展、国民生活水平的提高做出了巨大贡献，其中，中小型民营企业更是成为推动经济发展的中坚力量。我国对非公有制经济的认识及相关政策的制定也经历了曲折的发展。1982年，五届全国人大五次会议提出个体经济是社会主义公有制经济的补充；党的十五大提出非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分；党的十六大提出毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展；党的十八大进一步提出毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，保证各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护。[1]中国xxx的第十九次全国代表大会进一步肯定非公有制经济在新时代的重要作用。中小型企业大部分为民营企业，据统计，2018年末我国共有中小企业单位263.1万家，其中中型企业23.9万家，小型企业239.2万家，民营中小型企业约占85%。民营企业得到迅速发展的同时也要面对成长过程中的困难和挑战，特别是受到全球疫情影响，出口形势严峻，对中小民营企业的发展造成严重影响。在这种情况下，人力资源管理的作用尤为重要，21世纪谁拥有人才，谁能用合适的手段激励人才，是其发挥最大的作用，谁就能在竞争中拔得头筹，立于不败之地。员工激励是人力资源管理的重要内容之一，也是充分提高员工工作热情的关键。因此，中小民营企业有必要重视员工激励问题的研究，完善企业管理制度，以提高企业的工作效率，为企业的健康发展提供保障。

　一、解决中小型民营企业员工激励问题的必要性

在人力资源管理中占据重要组成部分的则是员工激励。对员工进行适当的激励可以调动他们的热情并激发他们的创造力，以实现公司的发展目标。中小型民营企业进行适当的员工激励可以有效地提高员工个人综合素质的形象，刺激员工个人绩效的提高，从而提高企业的业绩。由此可知，员工激励在中小型民营企业经营中具有非常重要的作用。

　（一）增强员工凝聚力

现代企业管理理论的核心，是企业管理以人为本、企业管理创新、制度创新和技术创新，以及企业可持续发展的基础，是企业员工的生产积极性、创造力和凝聚力的基础。所有企业的成长与发展壮大都离不开员工的凝聚力。员工激励则是形成员工凝聚力的一种有效的方式，如果我国中小型民营能够解决员工激励存在的问题，那么对于强化员工责任意识，调动员工参与工作的积极性，提高员工的归属感具有重大意义，能够让员工感受到企业对员工的重视，从而激发员工参与工作的主动性、创造性，增强员工凝聚力，为企业的发展贡献自己的力量。

　（二）提高员工综合素质

目前许多大企业在激励机制完善的情况下都非常重视员工的综合素质，面对日益激烈的市场竞争，我国中小民营企业的人力资源管理更要提高对自己的要求，管理者要想办法提高员工综合素质，以确保企业制定的目标得以实现。员工激励可以通过设定某些组织行为目标和引入激励措施，要求员工获得知识和技能，员工在自身利益的驱使下能够积极遵循企业目标要求，自觉提升个人综合素质。一旦员工的综合素质提升，那么便带动了中小民营企业综合实力的提升。因此我国中小型民营企业一定要解决员工激励过程中存在的问题，为员工提供再教育的机会，提高员工的综合素质。

　（三）保障企业可持续发展

保障企业可持续发展必须要进行制度创新，实行科学管理，积极创造良好的社会商业环境。我国中小型民营企业想要健康可持续发挥，需要一个相对稳定的人力资源环境，而员工激励在其中占重要地位。但目前我国中小型民营企业普遍存在人力资源浪费现象，由于中小型企业制度管理等问题，员工激励措施不力，未能调动员工参与工作的积极性。长期以往，容易加剧企业与员工的矛盾，降低企业经营效率，流失企业优秀人才，导致企业发展停滞。所以中小型民营企业要注重员工激励问题的解决和深入研究，保障企业可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

二、我国中小型民营企业员工激励主要问题

经过长期的发展，中小民营企业逐渐认识到合理有效的员工激励对企业发展的重要性。但由于中小民营企业的发展背景、管理方式和企业文化等多方面问题的影响我国中小民营企业的员工激励管理仍然存在许多问题，具体表现在一下几个方面：

　（一）家族式企业，管理方式传统

我国中小型民营企业大多都是家族式管理模式，在企业创立初期使企业内部的管理成本达到最小化，但这种情况容易导致在人才选拔任用时任人唯亲，只选用自己的亲人，即使亲人不适合这个职位，也会被重新使用，而外来人才即使是能力优秀，但晋升道路也是前途迷茫，这导致了人力资源的浪费和人力资源质量的下降。由于企业管理者排斥外来员工，使员工参与工作的积极性降低，创新能力随着企业的发展下降，团队精神也难以发挥，这些问题严重的削弱了企业的竞争力。

另外由于企业管理者对外部员工缺乏信心，担心员工不忠诚，无法长期为公司服务，所以企业的管理资源大部分掌握在家族人员手中，招聘进来的人才即使满怀抱负的想要改变陈旧的管理模式，让企业注入新的血液，使企业不断发展壮大。但一段时间后他们发现管理者的不放权、不信任等行为，使他们的想法无异于鸡蛋碰石头，对于创新变革失去信心。企业招聘晋升渠道的不透明，外来人才缺乏企业归属感，参与企业管理的积极性被严重挫伤，难以满足员工实现自我价值的要求，这不利于中小型民营企业的健康发展。

（二）忽视企业文化建设，员工培训不到位

由于资金和地域的局限性，我国中小型民营企业招聘到的员工大多都素质和文化水平低下、业务能力较差，低素质的员工往往只关注到物资激励，这也是企业只注重物质奖励的原因之一。但是企业发展不仅只依靠物质奖励，同时包括精神奖励。精神奖励对员工的影响是客观的、不可否认的。对于企业而言，精神奖励的一个重要基础就是企业文化。企业文化是企业价值观，道德行为和管理思想的集合，是企业的无形资产，是企业发展的精神动力，毫无疑问，具有良好企业文化的中小民营企业比没有企业文化的中小民营企业更具竞争力。我国中小型民营企业管理者忽视企业文化的建设，只注重企业的盈利状况和对物质利益的追求，企业文化没有被成功的发掘出来，这也是中小型民营企业在实施员工激励建设时的现象和问题之一。

市场竞争日益激烈，员工培训成为提升员工素质的主要途径，也是员工激励的重要因素之一。但由于技术性人才流动性大、企业资源相对有限等原因，中小型民营企业对员工培训投入经费普遍较低，管理者认为培训成本高于直接招聘成本，所以中小型民营企业大多采用现用现招的方式，但这种方式难以保证招聘员工的素质，也难以吸引高素质人才，即使招聘到合适的人才，因为企业文化的缺失，管理制度的落后等方面原因，也很难留住人才，导致招聘成本大于培训成本，企业投入的人力资本变大。同时，企业管理者担心员工缺乏对企业的忠诚度，认为员工专业技能提高后跳槽去其他企业，造成企业人力资源的损失。但由于企业对人力资本的投资不足，忽视员工的个性发展，结果造成人才的流失和人力资源的贬值，形成恶性循环。

　（三）激励方式单一，主观随意性大

目前，中小型民营企业对员工的激励基本上以物质奖励为主，认为对员工最大的奖励就是满足员工物质需要，往往忽视员工的个体的内在需要和员工的差异性。企业底层员工容易被物质奖励满足，高层管理者则更重视企业对员工的精神激励。因此只有在企业领导者掌握分析不同类型员工的需要的基础上奖励的员工激励，才能更加有效，才能调动每个员工为实现企业规划的目标做出最大贡献。但是，我国中小型民营企业往往没有重视到这一点。。

员工激励与企业管理也同样需要更加明确的制度，保证在制度面前要做到人人平等，落实制度时不存在差别对待的问题。在有些中小型民营企业中，缺乏具体且可行度不高的员工激励的奖惩制度，企业管理者只以个人的喜好和伦理道德为出发点，对员工进行随意的奖惩，没有明确的奖惩标准，这必然会引起员工消极怠工等问题的出现。此外还有，我国中小型民营企业中家族成员与外来员工在员工激励制度存在着较大的差异，家族成员往往奖的重罚的轻，而外来员工正好相反，使得非家族员工对企业没有归属感，所以产生了员工跳槽、带走客户的情况出现。

　（四）员工绩效考核体系不健全

绩效考核体系关系到企业管理的有效运行，科学完善的绩效考核体系有助于企业有效管理和监督员工，加强效率建设，完善工作机制。目前大多数中小型民营企业已经开始加大了对绩效考核的重视程度，企业也深知人力资源开发的是否到位关键在于是否做好了绩效考核工作。但是受传统管理观念的影响，在具体实践中，执行结果大多不理想。

一些企业管理者对于绩效考核的认知过于片面，只是单一的将个人绩效作为考核的主要目标，然而这不利于增加员工工作的动力，最终导致企业的整体利益受到影响。有的企业绩效考核形式过于表面，没有明确的绩效考核制度，也没有将绩效考核的结果进行分析运用，企业只是根据表面数据结果，对员工进行物质奖惩，大部分企业的绩效考核存在结果导向的问题。另外很多中小型民营企业关于的考核结果对员工不予公开，只是把绩效考核结果转化成奖金随工资发放，员工并不清楚考核的计算方式和重点，企业与员工缺乏对绩效考核的交流，也不能及时收到员工对于绩效考核的反馈，而且只做考评而不把结果反馈给员工使绩效考核失去了员工激励的作用。

　　三、我国中小型民营企业员工激励问题的解决措施

针对以上问题，结合我国的国情以及中小民营企业的自身情况，我国中小型民营企业员工激励问题的解决需要从企业管理制度，注重企业文化，运用多种激励方式，完善绩效考核制度进行探讨并根据相应的对策进行制度的完善。

　（一）创新企业管理思想，规范企业管理制度

　　1.企业管理者要明白企业和家的区别

众所周知，企业需要面对的是市场经济，企业要想在市场竞争中以优胜者出现，就必须进一步优化对人力资源的管理。对于不符合岗位要求，又没有合适的岗位安置的情况时及时劝退，防止企业人力资源的浪费。对于中高层管理人员和家族人员同样适用。

　2.企业管理者要适度放权

在企业管理中，放权可以充分调动员工参与工作的积极性，提高员工工作效率。并且管理者放权可以使员工接触更高层次的工作，拓宽员工业务能力范畴，可以为企业储备管理人才。管理者适度放权可以分担其部分工作，让管理者有更多的时间去进行企业规划，为企业可持续发展出谋划策。但管理者要注意，放权要适度，把握好放权的尺度，避免盲目放权，过度放权。

　3.完善人才招聘流程

中小型民营企业管理者应注意人力资源的开发和利用，在公司中创造平等就业的氛围，让员工在开放，公平的环境中发挥自己的优势和才能，并最大程度地激发员工参与工作的积极性。只要是优秀人才，无论是家族内还是家族外的员工，都要大胆使用，让他们在企业充分贡献自己的力量，发挥自己的优势，以实现企业内部合适的岗位有合适的人才。为了维持企业人才的数量和质量，管理者要树立人才贮备的意识，运用互联网、新媒体等手段，积极招聘企业所需人才且招聘的结果要保证公平公正公开。

4.打通员工职业发展渠道，为员工制定职业生涯规划

当公司岗位出现空缺的时候，管理者要首先选聘企业内部与此岗位匹配的员工，以填补岗位空缺；然后再根据岗位要求，对前来的竞选岗位的员工进行系统的面试和考核，从而最终确定从事该岗位的员工。如果公司内部没有可以匹配的员工，也可以面向社会进行公开招聘，但无论是企业额内部员工还是招聘的员工，最终结果都要在企业内部进行公示，保证晋升的公平性。

5.坚持规范制度化管理

我国中小民营企业在治理公司的时候，必须坚持制度化管理，坚持科学管理观念，不断完善和严格遵守各种内部规章制度，避免随意管理，杜绝随意行为，对管理人员和员工都要遵守企业所指定的制度规范。为保障企业管理行为和生产工作制度化，企业管理必须要依靠严格的规章制度办事，从而实现企业实施公平制度，确保激励制度的可行性。

　（二）注重企业文化和员工教育培训

　　1.建设优秀的企业文化

我国中小民营企业管理者需要树立以人为本的经营理念，重视人力资源管理，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。当下解决我国中小民营企业人才流失问题的根本方法是重视员工，了解员工，建设优秀的企业文化，来引导员工，激励员工。企业文化代表了企业所有的理念，管理者要采取各种手段、措施将企业文化慢慢渗透到员工各个层面员工的思想中，并让员工认同企业发展的目标，使员工热爱自己所在的企业，热爱自己所从事的工作，为企业发展竭尽全力。

　2.制定员工培训计划

企业管理者应加强对员工的教育培训，制定系统的、健全的员工培训计划。第一，管理者可以根据不同岗位工作的员工需要开展不同的培训课程，培训成绩与员工绩效和薪酬挂钩，让员工体会到自己的成长与自身利益有着密切的关系，从而提高员工参与培训课程的兴趣，让培训工作可以获得更好的效果，让培训质量得以提高。第二，管理者要改变对员工培训工作的认识，要认识到企业对人才的培训是一种投资，不应担心员工跳槽带来的风险而减少对员工的培训。受过良好教育培训的员工，可以为企业带来更多的经营利润，降低生产经营成本。第三，培训前应与员工做好充分的沟通，了解员工需求，确定员工所需要的培训内容和方式，哪些员工需要进行培训，需要进行哪方面的培训，方便企业制定培训计划。同时，企业应把培训目标告知员工，让员工做好准备工作，这样才能避免培训工作流于形式，浪费人力资源。第四，管理者应定时对培训效果进行检查和评估，找出培训工作中的不足，总结经验与教训，为完成下一轮培训工作提供保障。公司应该以书面形式向员工报告员工培训结果和培训评估结果，以便员工可以了解自己的缺点并总结培训结果，并帮助员工了解公司的培训目标和公司要达到的绩效。

　（三）发展多元化激励手段，注重激励方式的多样性

马斯洛的需求层次理论认为人的一切行为都是由需要引起的，并且把需要按先后顺序分为生理、安全、社会、自我实现五大类。同时，马斯洛也认为个体需要是逐层上升的，低层次需要满足后，另一种更高层次的需要才会占据主导地位。中小型民营企业在实施员工激励的过程中，应找到员工与企业相互适应的激励方式，这样才能发挥激励的效果。

　1.企业要设计合理的薪酬体系

工资是员工的第一物质需要，激励员工努力工作的基础就是满足其物质需要，所以要建立适合企业自身的薪酬体系是特别重要的。但要注意，想要达到理想的激励效果并不只是支付员工丰厚的薪水，而是薪酬制度的公平性。因此企业在设计薪酬体系时，要建立内部公平标准，要确保不同岗位，不同级别的员工贡献价值的公平一致性。

　2.激励手段要多种形式，多样化

企业在发展的同时要更加重视员工的精神需求。管理者可以以企业发展目标为基础，将员工的个人目标与企业的发展紧密结合一起，这样员工在完成目标工作的同时还提高了员工自身的收入，这样就有效地增强了员工的企业归属感。企业要以员工为核心，关爱员工，尊重员工，加强与员工的沟通，鼓励员工为企业发展提出自己的想法。满足员工自我实现需求，具体做法有发证书、奖状、公开表扬等等。荣誉激励，成本小，但可以满足员工的最高层次需求，管理者可以多加运用。

（四）完善绩效考核制度

绩效考核对企业发展有着重要的作用，中小企业想要可持续发展，必须制定健全的绩效考核制度，可以从下列几点做起：

1.企业管理者应改变对绩效考核的认知

企业管理者要正确认识到绩效考核对企业发展的重要作用。中小型民营企业绩效考核的目的不只是掌握员工的考勤和工作情况，而是推动企业发展的内在动力，有利于保持企业价值观与员工价值观的一致。中小型民营企业的管理者应多关注绩效管理的宣讲会，以便系统的学习绩效管理的知识和实践技能，提升自身能力。只有明确什么是绩效考核，管理者才能确定绩效考核的目标，也只有明确的考核过程和结果才能让员工信服，增强员工对企业的信任和归属感，为后期管理工作奠定基础。

2.设计科学合理的绩效考核指标

设计科学合理的绩效考核指标，需要从企业的实际情况出发，由专业人士和各部门人员分析企业不同职位的工作，归纳出职业特点和工作性质，然后科学合理地自定绩效考核指标。在绩效考核中，评价标准要有明确的解释，管理者对同一类员工的考核标准要做到尽量相同，避免模棱两可，模糊不清。绩效考核指标的制定不仅要重视员工业绩、专业技能，更要注意考核员工的素质、品德，全面且客观的考察员工的综合素质。

　3.加强与员工的沟通和绩效结果的反馈

加强与员工的沟通可以在制定考核指标前期，避免过高或过低地低估员工的工作能力，失去绩效考核指标制定的意义；在考核过程中与员工沟通，可以使员工了解到自己在工作中出现的问题，并及时改进。要使绩效考核有效实行，就要加强企业各级管理人员与员工的沟通，帮助员工改进工作，不断进步。

绩效考核的根本任务是通过考核发现问题，改进工作。企业管理者要组织专业人员对员工的绩效考核结果进行评估分析，并将总结出的建议和改进措施通过各种方式及时反馈给员工，让他们从中反思自身的问题，明确自己努力的方向，从中受益。同样，员工可以将在考核过程中的疑问、提出的问题反馈给管理者，管理者及时归纳并根据反馈内容对绩效考核体统进行整改。此外，在绩效考核过程中，为保证考核各环节公平、公正、公开，还要接受监察部门和广大员工的监督，及时公示考核结果。

结论

我国中小企业的人力资源管理中存在一些较大的问题，突出表现为员工激励问题。由于落后的企业管理理念，受“家族式”管理影响严重，在企业管理中呈现较为严重的人事管理痕迹。企业激励方式单一、随意，导致企业难以吸引高素质人才，员工流动率较高，不能较好的激发员工参与工作的积极性和参与感，这会严重影响到企业的发展以及竞争力。因此解决员工激励过程中存在的问题，成为中小型民营企业健康可持续发展的迫切目标。

中小型民营企业管理者要改变以前的传统管理模式，推陈出新，聘用优秀人才；注重企业文化的发展，加强对员工的培训；用优秀的企业文化引导员工，将企业文化渗透到员工的思想中，增强员工对企业的归属感；在员工激励过程中，激励手段要做到多元化，实现物质与精神的激励相结合，并且保证激励方式要制度化，规范员工激励制度；要完善绩效考核制度，公开考核结果，平等对待员工。我国中小型民营企业想要提高企业竞争里，就必须加快解决员工激励的问题，这样才能最大限度的调动员工工作的积极性，企业才能吸纳并留住人才，在市场竞争中独占鳌头。