精益生产在某制造企业中的应用研究

　　如今，制造业因为经济发展迅速也变得国际化，所面对的竞争压力也随之而来。愈来愈多的随着世界经济的高速发展，全球制造业的竞争也日益全球化，制造业面对的局势也愈加复杂。我国的制造业在改革开放初期因为低成本优势逐渐发展并在国际上有了影响，人人都知道“made in china”。很多国内的企业得到了OME（代工生产）的订单，成为了国际生产外包地。我国制造企业的发展因为人口和成本优势逐渐消失而遇到瓶颈。与此同时，国外的制造业结构开始发生转变，采购商开始启用多品种小批量的采购模式。而国内制造商也开始尝试从传统的生产模式转变精益的生产模式，但国内有些行业存在产能过剩情况，如汽车制造业从去年下半年出现车辆销售额降低，许多汽车制造商停工。通过研究市场新需求发现，现如今顾客更青睐于环保型汽车。所以能够保障汽车节能环保的零部件受到了汽车制造商的欢迎。

　　A公司是一家专注于汽车零部件的制造企业，鉴于在同类型的制造企业里A公司的技术优势较大，许多顾客都会倾向于购买A公司的产品，所以A公司在市场参与竞争时一直处于领先地位，但随着人民对汽车型号的需求变得多样，汽车制造商对零部件销售商的需求也变得多样。A公司传统的生产方式跟不上订单需求的变化，为了满足客户的需求，A公司经常需要加班加点完成工作，这使A公司的产品质量降低，生产成本升高。

　　本文以A公司的B1生产线为研究对象，以精益的思想分析B1生产线现存的问题并用科学的方法来对B1生产线进行优化。

　　本文的研究意义在于运用精益生产对实际生产出现的问题进行分析和优化，本文主要基于精益生产的思想对A公司的B1生产线进行研究分析，找出B1生产线的缺陷并用精益的方法如程序分析法和ECRS方法来对B1生产线进行优化，从而达到提高公司竞争力的目的。

　　1.3.1研究内容

　　本课题研究的主要内容如下：

　　第一章绪论。通过阐述课题背景，说明了汽车零部件行业遇到的困难和A公司存在的问题，引出了大概研究内容与方法，展现了技术路线图。

　　第二章国内外研究现状及理论。详细地描述了国内外对于精益生产的发展阶段及研究成果，并针对精益生产理论的演变过程进行介绍，还说明了精益生产方式的概念和特点，最后把生产线平准化进行了剖析和总结。

　　第三章A公司生产现状分析。先介绍了A公司的大概的生产状况，再对A公司进行五力分析得到A公司所需改善的点，然后选择了B1生产线为研究对象对其进行分析找出问题和问题发生的原因。

　　第四章B1生产线平准化改善。先画出B1生产线的程序流程图，再分别对每个工序用5W1H进行分析改善，得到优化后的程序流程图。将整个工序的时间总共减少了29.4秒。

　　第五章总结与展望。通过对A公司B1生产线展开研究，分析并改善精益生产方案，并为之后研究提供方向。

　　1.3.2研究方法

　　根据A公司的实际生产情况，结合精益生产理论来对其进行分析，并选取合适的研究方法对A公司B1生产线提供优化方案。

　　（1）文献研究法：通过查阅各级各类文献资料，搜集与整理精益生产相关理论，为本文发展提供理论基础，奠定研究方向，并探讨分析不同精益生产实施方式和应用结果不同点，根据A公司生产线的特点来选择适合A公司应用的精益生产方式。

　　（2）实地调查法：对A公司实际生产状况进行实地考察，并在A公司搜集生产相关数据，为论文写作提供真实准确的数据。

　　（3）综合分析法：根据我国目前汽车零部件制造业所面临的情况，结合A公司所处的零部件行业实施精益生产的实际情况进行分析;此外，还需从整体上对A公司展开分析，并通过精益生产的科学合理应用，优化与改进A公司B1生产线，并对此进行详细阐述，在生产线优化后并作出相应的改善效果评价，最后对改善过程中的重要内容进行归纳、整理、总结。

　

　　2.1.1国外研究现状

　　目前，X福特汽车公司利用其资源大量生产汽车影响了整个汽车业的生产方式，但日本丰田汽车公司因为处于着战后经济水平下降、设备落后和资源缺少的境地，不适合使用大量生产的模式。为了找到适合自己的企业生产管理模式，丰田领导人通过坚持不懈的探索和实践创造出了适合自己的“丰田生产方式”。1978年，日本能率协会通过收集大野耐一和丰田公司领导们对丰田生产方式有关内容做出的总结，并对其进行整理后得到《丰田现场管理》一书，该书中主要囊括了当时丰田生产方式的基本思想和做法。1978年，《丰田生产方式》中有提到对于丰田的生产方式需要预防这一要求，并将其渗透到整个生产现场当中。1982年，《大野耐一的现场经营》文中将其研究的丰田生产方式喻为：“必要的产品只需要在必要时以最低的成本完成必要的数量”[2]。在1983年，日本一位教授门田安弘就丰田汽车公司发表《丰田生产方式的新发展》，并在文中指出“准时生产”和“自动化”成为丰田生产方式的两个基本支柱。[3]，并对其进行了体系化。门田安弘教授后续又发表了《丰田经营系统》、《新丰田生产方式》等书。他著作的这几本书将精益生产内容系统化，让丰田生产方式拥有普遍意义[4]。

　　欧X家再看到日本制造业在国际的兴起后，也纷纷对丰田生产方式进行研究和应用。詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯教授发表了西方第一本关于精益生产的书——《改变世界的机器》[5]，自此他们对精益生产开始了漫漫无期的研究。

　　现今，国外对于精益生产的研究非常透彻，且应用的也较为广泛。对于生产线平衡优化的研究和应用更是炉火纯青，对于这一重要的评价指标更是提出了各种算法。

　　2.1.2国内研究现状

　　虽然我国早在1978年就有接触丰田生产方式，但因为各种原因未能继续研究其相关知识，故而我国对精益生产的研究相对较晚，在1997年，齐二石介绍并根据丰田生产方式的理论与方法，对当时一些企业引用丰田生产方式时出现的问题进行了研究分析，提出了相对应的策略和方法。同一年赵晓波和周兆英向世人介绍了丰田生产系统，在国内算是较早的介绍了精益生产，还研究了在国内应用丰田生产方式的可行性。在2000年的时候，我国学者邓修权针对精益生产在生产程序中的作用进行了重点分析。在2001年，赵晓波与王永县都较为系统的介绍了准时制（JIT）的研究情况。在2003年，张彦玲提出了精益6Sigma的概念。在2006年，孙亚军在《精益生产实战手册》中介绍说明了精益生产要运用的各种技术和工具[6]。在2010年，张弛和张永嘉通过分析精益生产和六西格玛的选择项目特点和整合方法并对国内特定的企业文化和管理状况下应用精益六西格玛做出表述，将以上内容整合后得到《精益六西格玛》一书[7]。

　　在国内，对于生产线平衡优化需要将问题静态化处理解决，这是因为相较于西方国内的精益水平不高，还处于主要运用传统的生产线理论的状况。

　　2.1.3文献述评

　　综上所述，可以发现国内精益生产的应用基本于上世纪九十年代开始发展。相对于国外，国内对于精益生产的研究应用不够深入，完全是基于国外精益生产研究理论和国内少部分运用精益生产方式运作的企业为模板。但通过不断地进行研究和实践，中国的精益生产应用业有所发展。在企业运用精益生产理论进行生产时，通过结合自身情况探索得出全新的精益生产方案，这对国内其他在精益方面刚起步的企业具有参考价值。与此同时，不少小企业对精益改善项目产生兴趣，并开始尝试这一项目，从而带动我国精益生产由理论转向实践，推动我国精益生产在国内的发展。

　　国内的生产线平衡优化受传统生产线体制的限制，只用传统方法来对生产线进行平衡优化，本文研究只使用精益生产的方法来进行优化。

　　纵观世界制造技术的发展，从开始的手工生产转为大量生产，又变成现在大量应用的精益生产。在科学管理之父泰勒提出科学管理革命后，其理论推动了大量生产方式的出现，为制造工程打下了一定的基础。

　　1908年，X的福特汽车公司推出了T型车；1913年，福特公司为了克服生产成本高和产能低的困难，创建了第一条汽车生产流水线。汽车装配流水线的出现意味着生产模式正式转向现代工业生产。

　　当时，处于战后的日本经济非常困难，而这在一定程度上影响了丰田公司的经济发展，出现破产危机。因此，日本的丰田英二为了采取相关措施来尽最大努力挽救公司，特地去参观了X福特公司的轿车厂，回去后他和大野耐一不仅吸取了福特公司生产方式的优点，还结合日本国情创造出了一套新的生产体制——丰田生产模式。在大野耐一的推行下，经过三十多年的运用、改善下，丰田生产方式变得愈加成熟。这使得日本的汽车产业达到世界领先地位。

　　日本丰田公司的成功引起了西方的注意，其新颖的生产方式——丰田生产方式被欧美专家们研究后认为这是一种最适合现代的企业管理方式。X麻省理工学院多个国际汽车组织将丰田生产方式称之为“精益生产”，而且他们召集了世界上17个国家和地区的专家、学者用了5年的时间、耗费了500万美元对90多个汽车制造企业实地考察研究后，基于丰田生产方式经理论化总结得出了精益生产方式。

　　精益生产不仅仅在日本大获成功，在韩国、欧美等国家也被广泛应用。这些国家的制造业也开始发展的更为迅速，精益生产在国际上也被认为是最先进的生产管理模式。

　　（1）精益生产的基本概念

　　精益生产(Lean Production，LP)，简称为“精益”，英语原来的意思是“瘦型”生产方式。它的定义为——“精益生产主要是采取多方面的变革来实现的，如系统结构、运行方式、人员素养组成等等，都影响着精益生产的变革。我们只有不断的适应用户的需求，并作出改变，将生产过程中多余的东西进行精简、优化，从而满足市场供销的需求，最终达到生产各方面最好结果的一种生产管理方式”[8]。

　　目前，我们需要把握精益生产的主要思想内容，其中关键点在于利用科学的管理模式使得生产过程中的资源浪费得以减少，实现利益最大化的目标。有些管理专家也将精益生产方式称为JIT生产方式，JIT的意思是“在适合的时间，按适合的量，生产适合的产品”。精益生产就是在生产过程里，改善原来庞大繁杂的组织结构、不必要的资源耗费、严重的生产不均衡等。

　　（2）精益生产的特点

　　精益生产方式的特点包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

　

　　一个目标：即为低成本、高效率、高质量的进行生产。最高限度地让顾客感到满意。投入最少的资源达到最高生产水平。企业以获得最大利润为目标。在传统的制造企业里，由生产者决定生产什么产品、产品卖多少钱，而在精益生产里是根据顾客的需求进行生产和定价。。传统观点是只能通过提高售价获得最大利润。精益生产的观点是为了得到高利润需要减速成本。对公司来说，在如今的市场环境下，提高产品销售价格不仅实施困难还会减少企业的市场竞争能力，只能得到短期利益。

　　两大支柱之一：准时化生产（Just In Time）,就是在生产过程中，各个环节、工序所需要的零部件在需要的时间以需要的量，及格的品质正确的配送到生产线上。这种方法可以降低库存量，减少工作时间，降低成本，提高生产效率。准时化生产是一种“拉式”生产管理方式，而在精益生产理论中，拉式生产是当前较为重要的精益生产方式之一，主要结合用户的实际需求安排生产，是准时化生产的重要组成部分[9]。精益生产的逆向思维在准时化生产里体现的淋漓尽致，与传统的推式生产不同，在准时化生产里信息流从下游传到上游，与物料流的方向相反。拉式生产作为精益生产中的积极生产方式，将信息从下游到上游有秩序进行传递。而且在这种生产方式里，通过“看板”来进行信息的传递。

　　两大支柱之二：自働化(Jidoka)是指让机器拥有人的“智慧”，即机器像人一样具有一定的判断能力，在生产过程中出现问题时，机器能够通过传感器识别到问题的出现并且停止系统工作。它还有两个基本原则，分别为少人化和质量在工序内保证。它的主要作用不仅仅是让机器代替人，它还能成为一个发现问题并改正的技术。自働化与质量管理、改善过量生产有着较为密切的联系，丰田生产在生产线进行整体的质量管理时，只要一出现质量问题就立马在现场解决。在生产过程中只要检测到有不合格品，生产线的机器会马上停止运作，安灯会开始发出警报声来提醒工作人员进行检查。这种技术让整个生产线的不合格品大量减少，也使得在制品积压情况有所改善，并且让生产系统的柔性有所增强。

　

　　一大基础：持续改善是指在生产过程中一直有需要改善的问题，在精益生产里持续改善意味着与生产线涉及的每个人、每个环节都需要不断地进行改善。这一策略是管理方法里非常重要的理念，通过不断地改善生产线才能得到最佳状态。

　　本章主要介绍了国内外研究现状、精益生产的历史及其概念特点，还简洁地描述了生产线平衡优化的现状和不足，并指明了本文研究的方向，为后文的研究做铺垫。

　　3.1.1 A公司概况

　　B公司主要从事建筑设计、智能交通、新能源、工业技术以及其他消费品方面的领域。全体在职人员远超20万人，分布在世界各个国家，公司总部设立在德国。作为全球数一数二高端汽车技术供应商的B公司，涉及到的汽车营业方向如，起动机、发动机、汽油系以及防滑控制系统等。早在19世纪初期，B公司开始将工业转到中国进行发展，在1909年，B公司在中国的第一个办事处正式成立，目前，单在中国发展的B公司产业就有多达60多家子公司。

　　A公司是具有先进的设备以及世界一流的研发技术的制造企业，它主要专注于三个主要营业领域：混合动力车、内燃机车、电动车。现今该公司有三个主要的厂房，分别是301、302和303。其中302厂房主要生产油嘴、轨和柴油机尾气处理系统，它是基于SCR（Selective Catalytic Reduction）原理将柴油机排出的有害废气物通过处理之后，能够符合法律法规的要求。以前，柴油机尾气后处理系统产品是让301车间加工生产的，因为需求量小且不稳定，而客户的订单完全可以被满足。以致于所需的工人较少，工作时长不长，自然工人拿到手的工资也较少，进而无法对工作表现出极大的热情和积极性，面对工人这种工作态度，公司高层也表现出不管不顾的态度，因为不想耗费太多精力和金钱在这方面的管理上。现如今全国多数地方都受到雾霾的困扰，于是国家开始采取严厉的措施，通过发布公告的形式，将“国五标准”的内容推行下去，“国五”标准对尾气中的污染物排放量制定了严格的规定。A公司正是由于早就专注于尾气排放技术方面的生产，因此到目前为止，越来越多的汽车顾客更加认识到A公司在柴油机尾气处理系统产品上的先进优势，订单量也是接踵而来，以致于301车间的产能越来越难以满足增长过快的产品需求量。故而公司将之前的生产线迁至302厂房，并为提高产能在新开发了一条新的生产线。新生产线在刚开始生产的前期，自然也遇到过一些困难。比如生产线存在严重的浪费，车间现场管理不当等一系列问题。针对这种现状，A公司采用的是运用精益生产的思维对生产线上的各个环节问题进行优化分析的方法。

　　3.1.2 B1生产线生产现状描述

　　为了更好的研究精益生产在A公司应用的过程和结果，本文在该公司的四条生产线中选取了存在问题较多的生产线B1作为研究对象，可以通过研究该生产线的改善来进行本课题的写作。

　　产品有很多种型号，它主要的装配零件如下图4所示。

　

　　（2）B1生产线设备布局

　　在初期，B1生产线的布置图如图6所示,其中的数字代表了表1中的工位序号。

　

　　（3）B1生产线人员配置情况如表2所示。

　　

　　B1生产线有两个班，两个班分为早班和晚班，早班时间为07:00-15:00，晚班时间为15:00-23:00。每个班分别有一个大班长、两个班长和24个操作员工。计划工程师从早上九点工作到下午五点，B1线分配了三个计划工程师，他们的职责是负责一些工序和设备的管理。

　　波特在自己的经典著作《竞争战略》一书里，提出了行业分析模型，即现今大家所熟知的五力模型。五力模型中认为影响每个行业里盈利效果的必然有以下五种力量：购买者的力量、同行业企业间的竞争力、供应商的力量、潜在进入者的能力以及替代品的替代能力，如图7所示。

　

　　（1）现有企业间的竞争

　　

　　根据表3中的各项评分情况可以看出，A公司Y有很多强大的竞争对手，A公司在市场上的竞争压力较大。A公司的竞争对手分别为两种类型，第一种是在技术上具有一定优势的跨国公司，第二种是国内具有一定本土优势的企业。企业性质的不同决定着在市场上的定位也是不相同的。国企在市场上的主要定位是OEM/ODM代工厂企业，外企则主要是具备一定高新技术并且具有良好盈利能力的产品。总之，A公司目前主要面临着成本和技术两方面的重大压力。

　　（2）供应商的力量

　　

　　根据上表4的评分可以看出，在与供应商议价时A公司表现出的能力不够强。A公司的原材料提供渠道比较稳定，不易出现大的波动，因此产品的价格主要受市场平均价格的影响，没有较大的议价空间，从而通过采用压低供应商采购价格的方式来实现A公司成本的降低是无法做到的。

　　（3）购买者的力量

　　

　　根据上表5的数据来看，购买者表现出更强的议价能力。与F公司拥有较好合作友谊的客户主要都是国际上有名的汽车生产商，若是某一生产线上的某个环节出错后，那么其它生产线也会受到相应影响，进而导致产品品质不良。而且作为国际大型的汽车产商，对自家呈现的品牌形象以及具备的综合能力往往非常看重，对产品品质、利润以及交期具有较高标准。因此，A公司也应为达到客户的满意度，不断提高产品质量、降低价格以及缩短交期，但同时这些举措又会造成A公司的生产成本增加。

　　（4）替代品的威胁

　　

　　根据上表6的评分可以看出，替代品对A公司产品的威胁比较弱。A公司与同行企业比起来具有一定的技术优势，比起技术领先的企业又有一定的成本优势。A公司最大优势在于作为B公司的子公司有一定的技术支持，一旦获得最新技术的支持，那么较难会被其它替代品所取代。

　　（5）潜在的进入者

　

　　根据上表7的评分可以看出，潜在竞争者也造不成太大的威胁。A公司所在的汽车行业市场需要强大的技术与资金作支撑，目前市场的现状为：市场的增长速度远比早先预期的增长趋势要缓慢许多，对其它公司来说，从中获利的可能性不高。近年来主要新增的企业是下游OEM/ODM代工厂扶植的公司，因此存在较大竞争者的可能性不大。

　　（6）五力模型图形分析

　

　　对F公司通过以五力模型做分析，不难看出企业间的竞争力与客户的需求是F公司目前的两大主要压力。因此可以总结企业战略的关键应有两方面：一是与竞争对手相比，要具备自身独特的优势；二是尽量满足客户的需求，如产品质量、价格以及交期等。

　　通过内部座谈、调研和员工头脑风暴，主要有以下几个问题。

　　（1）B1生产线的生产能力不均衡，说明存在瓶颈，需要改善。

　　（2）存在在制品和库存较多的情况，在制品库存是由于生产线加工流程过长，导致前线输送过来的未成品没时间再加工，从而只能堆积在某处占用空间，还会扰乱B1生产线的生产计划。

　　（3）生产线的产能较低，无法满足顾客的订货需求，交货率比较低。

　　（4）因为顾客每周的需求量不稳定，而且制造部门制定的是月度生产计划，没有详细的周计划或日计划。完全是按着每个班的班长随意安排，所以整个生产系统都是比较紊乱的没有秩序的，这使得整个生产计划无法按期完成。

　　为了更好的分析以上这些问题发生的原因，本文根据B1生产线的人、机、料、法、环这五个方面绘制了鱼骨图并对其进行梳理，用精益生产的思想对鱼骨图进行分析，这些问题的根本性原因，为B1生产线优化做铺垫。

　　

　　从鱼骨图中可以看出，B1生产线存在着生产流程不合理、没有制定标准工时、生产控制方式不合理、生产管理不合理等问题。这都是由于工人的操作不标准以及不科学的操作流程所导致，进而使得在制品数量增加，浪费了时间与空间。不标准的工时制定、动手操作的随意和不规范性是导致工人操作不标准的主要因素。推动式生产是导致在制品过多最根本的原因，因为在推动式生产里工人只专注自己负责的工序而不关心下道工序的具体情况，当处于下游工作遇到障碍时，而上游源源不断地向下游传送在制品，这使得下游位置存在在制品堆积的状况。又由于大量在制品堆积在生产现场，又没指定完善的工人以及车间管理制度，从而导致在环境保持与清洁方面不合格，导致现场环节变化，影响在制品质量。再者，缺乏科学的控制手段来控制物料的流动，让现场在制品囤积现象更加严重，并且使设备利用率变低。

　　从上述内容可知B1生产线存在着许多问题，为了更好的优化B1生产线，我们从B1生产线的具体生产数据分析，所需数据已在实习期间收集整理完毕。下面开始进行更深层次的分析。

　　（1）各工序生产周期数据收集情况

　　一般在计算每个工位生产所需要的时间时采用的是秒表测法，这也是最方便最经济的一种常用测量方法，因此通常采用秒表法来记录生产线上的各个时间数据。

　　1）确定研究对象，本文中即为B1生产线的作业单元，主要是指从上个工序中加工完成某件产品开始计时，再到下个工序中再加工完成后的这个过程中的时间段，其中还应除开物料转运时间、手工作业时间以及设备开机时间等。

　　2）确定观测次数。每次生产工序中的过程不尽相同，因此，采用多次测量的方式，能得到更加准确且稳定的观测数据。在测定结束后的目的是为了更好的改善，每个单品成产的周期时间经过观测得到大概一分钟，然后将观测次数设定30次。

　　3）在观测次数确定好后，要连续的对生产线的作业流程进行观测，对得到的观测结果进行剔除异常值后取均值的操作，最终得到的就是测得的时间

　　4）计算正常时间时需要选定合适的评比方法，最常用的主要有：速度评比法、客观评比法、平准化法、合成评比法[13]，它们的评比系数很相近。以下选择的就是平准化评比方法，并通过以下几方面因素进行的评比数据列表。

　

　

　

　　本章介绍了A公司发展和B1生产线的具体情况，首先通过五力分析可知A公司的产品要求为高质量和低成本的产品，其次通过头脑风暴、内部座谈等方法发现B1生产线的问题，并用鱼骨图来分析问题发生的原因。之后进行深层次的数据分析，通过分析实习期间搜集的与B1生产线相关的数据，，找出B1生产线存在的问题。为之后B1生产线的优化打下了基础。

　　4.1.1生产线平衡优化的目标

　　生产线平衡要求各工位的操作时间相近，每个工序的节拍与生产线整体节拍一致，且生产过程不能存在浪费。也就是说，生产线平衡的目的是将生产线的所有工序平均化。

　　4.1.2生产线作业程序分析与优化

　　我们需要明确程序分析的定义，它主要指在生产过程中作为研究对象来分析生产线从头到尾有没有多余的、重复的和不规范的动作，然后运用5W1H提问技术，根据ECRS中的四大原则来对程序中的动作进行改善，四大原则分别是取消、合并、重排、简化。开始绘制程序分析图。

　　

　

　

　　（2）安装压力传感器工序的操作时间相较于生产线节拍太短，仅有4.6s。采用5W1H分析过程如下表。

　　

　　（3）发现在安装主泵时花费的手动时间仅有3.6s，故而可以将其合并到其他工序里。在拧紧工序里机器操作时间远远大于工人操作时间，所以可以将其与其他工序进行合并，如下表所示。

　　问答

　　

　　结合表中相关内容分析，我们可以将缓冲块、主泵、阀模块安装合并为一个工序，减少了因距离产生的时间浪费。

　　（4）过缓冲块工位的安装时间一般在8.9s，时间相对较短，而安装主过滤器的总时间有37.8s，可以考虑合并它们。如下表所示。

 

　　为了减少工人上下料走动浪费的时间，将安装缓冲块完成后取消目检工作，并且主过滤器的工位夹具不予以安装，最后再安装缓冲块和安装工序。

　　最后的优化效果如下表：

　　根据上表可知，可以通过对操作和检查工序的合并简化工序流程，还可以利用走动的时候来进行检查。以下是对整个流程做出的改善步骤：

　　（1）先将壳体进行合并清洗，让同一人操作，并进行焊接工序，利用等待检查过程的时间来取壳体。

　　（2）将安装压力传感器与安装线束板进行合并，可以消除工序间的走动。

　　（3）为了消除工序间的走动，合并组装缓冲块、主泵和阀门模块这三个工序。

　　（4）缓冲块安装时需要先在夹具上进行安装，然后将安装好的缓冲块装进壳体并在这个过程进行目检。将主过滤器和上一工序进行合并。

　　（5）将安装滤芯后的检查安排在运输过程中进行。

　　（6）合并安装膜片和拧紧工位。

　　（7）在后面的测试和激光标记过程里同时进行目检工作。

　　（8）因为整个流程的瓶颈工序——氦测试工序因为其测试时间不能改变而无法进行改善，但它对整个工序的影响较大，所以再与部门进行交流后决定增加一台新的氦测试机器。

　　下表中主要是将程序流程表进行优化后的分析情况

　　通过对上表数据的分析，我们将其进行优化并得到以下效果：

　　原来的工序较为繁杂，有24个工序，简化后只剩18个工序，工站也减少至10个了。整个工序变得简洁明了。最终将工序流程中的搬运和检查等无意义的动作减少了20.4 s，简化后的操作时间减少了9 s，总共减少了29.4 s。

　　优化后的设备布局图如下所示。

　　本章主要运用精益生产的思想和方法对B1生产线出现的问题进行优化。运用了程序分析法，对于工序流程中有缺陷的地方，通过5W1H和ECRS原则进行合并简化。最终将工序流程中的搬运和检查等无意义的动作减少了20.4 s，简化后的操作时间减少了9 s，总共减少了29.4 s。

　　本课题以精益生产理论为基础，结合A公司B1生产线生产的现状，进而分析其问题成因，并通过精益生产理论下的程序分析、ECRS等工具对A公司的B1生产线进行优化。

　　主要内容如下：

　　（1）数据收集与问题分析

　　本文通过实地考察，与A公司B1生产线工人进行交流对接，并认真观察整条生产线的生产过程，同时对其实际数据予以收集，分析数据找出问题并从精益的角度分析出问题发生的原因，主要包括B1生产线工序流程不合理、员工的动作不规范、生产线的生产控制方式不合理以及设备管理的不合理等原因。

　　（2）B1生产线的平衡优化

　　针对生产线生产平衡率比较低，浪费比较严重等方面存在的问题，通过精益生产理论下的程序来对现有的不合理工序进行简化与消除，进而节省了29.4 s的操作、搬运和检查的时间。

　　本文改善时只经过程序分析进行了优化，还有许多优化方法没有投入到生产线去改善。故而改善的不够完美，还可以通过准时化、拉式生产、现场5S管理等方法进行改善。

　　中国汽车零部件制造业目前正在发展阶段，随着经济的不断发展，未来公司的竞争也必然取决于精益生产应用状况，它对企业改善管理体系和生产方式有巨大的帮助。希望本文对传统中小制造企业改善能有有一定帮助。

　　[1]门田安弘.丰田生产方式新发展[M].史世民译.西安:西安交通大学出版社,1985:12~163.

　　[2]大野耐一.大野耐一的现场管理[M].崔柳等译.北京.机械出版社.2006:20-54.

　　[3]门田安弘.丰田经营系统[M].日本能效协会出版社,1991.

　　[4]李英英.精益生产方式在M公司的应用研究[D].苏州大学.2009.

　　[5](美)沃麦克(Womack,JP).(英)琼斯(Jones,DT)著.精益思想.机械工业出版社,2008.5.

　　[6]孙雅彬.精益生产实战手册[M]，深圳：海天出版社，2007.

　　[7]张驰.张永嘉，精益六西格玛)[M]，深圳：海天出版社，2010.

　　[8]魏大鹏.丰田生产方式研究[M]，第二版，天津：天津科学技术出版社，2003.

　　[9]刘涛.精益生产在海尔的应用与创新[D].中国海洋大学,2008.

　　[10]袁世全等.中国百科大辞典[M]，第二版，中国大百科全书出版社，2005.

　　[11]范卫民.国Ⅴ排放标准升级.将给专用车企业带来什么影响.[J].专用汽车,2016(4):52-54.

　　[12]赵文，朱继涛，波特五力竞争模型及其拓展应用[J]，中国外资，2009，(11)，149-150

　　[13]基于IE理论的企业生产系统改善与优化[J].自动化技术与应用,2018,37(9):129-131.