DH公司员工管理研究

　　企业的竞争体现在人才的竞争上，据相关调查数据显示，企业人才流失率达到63.9%的比例，其中中小型企业的流失情况最为为严重，目前国内企业的高级人才流失率已达到了50%-60%。中国IT行业人才年平均流动率为60%[1]。也就是说，一年之中，每10个人里就可能有6个人更换其工作，这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累产生非常不利的影响。由于中小企业在人才竞争中一直处于劣势地位，所以远抵不住“人才竞争”洪流，从而加剧了企业在人才流失与竞争失利中的恶性循环，严重影响了企业稳定的发展与其创造的价值利润。

　　本文通过以企业人力资源建设中的激励制度和双因素理论为论题，为企业人力资源管理现状提建设性的思路。通过提高企业人力资源员工管理的水平，以激励理论为研究方法，调动企业员工在工作中的主动性，积极性和创造性。

　　1.2.1理论意义

　　目前国内外学者研究成果比较多的是对双因素理论的研究以及对企业员工激励的研究，在学者们对双因素理论研究基础肯定之上，对双因素理论研究视角下的企业员工激励研究作进一步的探索，继而深入地分析双因素理论以及对员工激励的问题，这有利于探索双因素理论在企业员工激励中的适用性，有利于更科学的运用双因素理论来激励企业员工，有利于丰富和完善双因素理论在企业管理中的研究。

　　1.2.2现实意义

　　企业人才竞争、技术竞争已成为21世纪企业与企业之间竞争的主旋律。但是，我们国内的企业面临着人才管理部善的局面，有很多优秀人才由于企业内部管理机制不善导致人才大量流失，而国外企业管理机制较为灵活，激励方式更加有效，我们往往在人才竞争中处于劣势。经过实践与研究，国内外学者认为公认经典的激励理论是双因素理论，用双因素理论来指导企业员工的激励，加强DH公司内部人才管理，提高企业人才质量，有利于充分提高员工的工作积极性和创造性，培养高层次人才和技术队伍；有利于提高DH公司员工的技术水平、竞争实力和企业地位。

　　1.3.1国外研究现状

　　国外的激励机制发展以西方为中心发展很早，发展成为了一套系统性、逻辑性、深层次的一套激励机制。西方的激励机制讲究物质激励与精神激励相结合以完善人力资源管理内部的竞争机制。

　　赫茨伯格（1874）提出的双因素理论把保健因素（外在因素）和激励因素（内在因素）相结合。系统的阐释了企业人力资源管理的双面性，既要满足企业公职人员的自身保健需要又要不断激励公职人员提升自我的素质和服务意识[1]。

　　2000年，X学者林奇和韦斯布鲁克分别对X某研究部门的管理人员和研究人员人进行了详细的调查，其调查结果发现：企业对员工满意的评价，都呈现出激励因素排在前，而人际关系排在后的排序形势。对于这二者因素，研究人员并未发现两类不同员工之间呈现出显著的差异；而在对不满意的评价调查过程中，学者发现保健因素排在前，二者在这方面有着显著的不同，比如研发人员通常比较重视个人发展和薪金，这两者往往被排在前面，而管理人员则将这二者并不重视，排在最后[2]。

　　1.3.2国内研究现状

　　针对所研究的内容，笔者在中国知网以“员工激励机制和双因素理论”为关键字进行检索，查找到从1992年到2010年的相关文献共4315篇，其中有关于双因素理论在企业员工管理激励中运用的有380篇，由此可见，把双因素理论的应用于企业员工激励机制的研究非常的多，针对不同类型的问题而提出相对应的具体措施以及改善激励内容的分析，有待进一步的完善和探讨。

　　孟永辉（2009）采用了双因素理论来研究西藏公务员激励机制，在深入进行实践的问卷调查以及在双因素理论的指导下进行重新划分，认为原来最激励西藏公务员的是因素是保健因素的薪酬福利，而且激励效果明显。通过问卷调查，并从激励因素、激励效果两方面进行分析，找出了对西藏公务员最具有激励性的四个因素，并以此为基础，创新西藏公务员最佳的激励模式，并提出了4P激励模式，即报酬激励、保障激励、绩效激励、岗位激励[3]。

　　赵书峰（2009）对基层企业部门人力资源管理存在的问题及对策研究中，以基层企业为例，深入的剖析了基层企业人力资源管理的现状，提出了“引入现代人力资源管理的新概念、新模式、推动人事管理体制及模式的改革与完善”的创新解决思路。通过不断的实践，在检索问题和解决问题的过程中构建完善公务员激励机制[4]。

　　刘云（2004）通过对国内5家中小型的企业进行调查，以随机抽取的绩效高的员工和绩效差的员工为调查对象，发放了115份，收回了110份有效问卷，得出了以下三种结论：①当企业激励因素完善或符合员工需要时，员工可能会出现高绩效但也有可能会出现低绩效；②当保健因素完善或符合员工需要时，员工也有可能出现高绩效但也可能出现低绩效；③在特定的情境下，激励因素未必具有激励作用，保健因素也未必没有激励作用的结论[5]。

　　纵观国内外研究现状，双因素理论无论是对激励理论的应用还是将激励理论运用于企业管理实践中，都有相单大的作用和贡献。笔者认为，基于企业员工的特点及企业的管理现状，用双因素理论来指导企业员工的激励，是科学的，也是可行的。企业的管理部门或企业管理人员借鉴双因素理论，有利于更好的满足企业员工的利益诉求，从而提高员工的积极性与创造性，这对企业未来发展来说是有积极的意义。

　　本文以双因素理论为基础，采用理论和实践相结合的方法，对DH公司员工的人力资源管理进行了基础研究。首先，通过对DH公司员工进行调查和分析，发现该企业在员工管理方面存在的一些问题，然后从保健因素和激励因素两方面提出的企业人力资源管理对策。

　　1、文献资料法：

　　本文通过图书馆的相关专业书籍、学院图书馆电子阅览室搜集有关激励理论和企业激励机制的研究成果等，并从中对双因素理论的相关研究进行整合作为理论依据。

　　2、问卷调查法：

　　通过发放调查问卷，并结合对部分受调查的访谈分析员工激励现状和存在的问题，了解其工作人员在工作期间对工作的想法，为本论文的研究与论述提供了相应的数据支持。

　　3、案例分析法：

　　是一种理论与实践相结合的学习方法，本论文通过以DH公司为例进行个案调查，对其人力资源管理的相关情况与双因素理论进行的分析。

　　XXX十七届三中全会提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，这标志着一种富有人性化的社会发展观已经明确。我们在建立现代企业制度，加强企业管理之时，要明确“以人为本”是管理体系的核心理念。以人为本的管理理念就是要以人为基础和核心来实施管理，其理论基础主要来源于以下三个方面：

　　2.1.1以人为本的管理理念在于人是生产力发展中的主导力量

　　生产力三要素劳动者、劳动对象、劳动手段中起决定作用。劳动对象和劳动手段是生产力中物的要素，必须被人掌握并进人生产过程才能成为生产力。生产工其的制造、操作和改进，以及劳动对象的利用和革新都是通过劳动者实现的，所以，列宁说：“全人类首要的生产力是工人，即劳动者”。不调动劳动者的积极性就谈不到生产力的提高与发展。因此，在管理中提出以人为本就是抓住了管理的根本。

　　2.1.2以人为本的管理理念在于人际关系是生产关系的中枢纽带

　　在生产中，人不仅与物打交道，更多的是与人发生关系，在生产中建立平等、互助、和谐、温暖的人际关系，使人有一个团结、和谐、友好相处的生产工作环境，这对调动人的生产积极性非常重要。随着生产、职工思想的变化，生产中的人际关系经常发生变化，因而协调人际关系是管理中一项经常性的工作。所以，以人为本的管理，促使生产关系更适合生产力的发展，提高企业经济效益。

　　2.1.3以人为本的管理理念在于人是一切管理活动的主体

　　管理涉及的内容多种多样，如财务、物资、生产、技术、产品、成本、营销、服务等。这此管理活动都需要人的行使。离开了人的行为和活动，企业的一切管理活动就停止，企业的生命自然会终止。企业的生命力、管理的活力都来自于人这一主体的活动状态。特别是在市场经济条件下，企业竞争来自于人才的竞争，能够充分发挥人的主动性和创造性，就来自于人全面的提高与发展，所以，对于企业管理而言，一定要建设好人才的凝聚机制，把对人才的凝聚力问题作为企业管理的一项重要工程来对待。

　　2.2.1激励因素的内涵

　　激励因素是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”.

　　激励因素是指能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素，它代表被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会是被激励者产生满意感，从而产生效用价值。

　　激励因素是与工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，或者使这类需要得到满足，往往能给职工以很大程度上的激励，产生对工作的满意感，有利于充分、持久的调动职工的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起职工太大的不满意。

　　2.2.2激励的作用

　　人之所以需要激励，这是由人自身的特征所决定的，这是因为：

　　1、人的潜力，激励产生的前提条件。X科学家威廉·詹姆斯在论述人的潜力时认为，普通人只运用了百分之十的潜力，而且尚未用上的潜力可通过适当的技术被开发出来。正因为人有待开发的潜力存在，而又需在一定的条件下才可以得到发挥，这就为外界作用力—激励的产生提供了物质条件。X一项研究报告指出，实行计时工资的员工仅发挥20%-3 0%能力，就可以保证其职业而不被开除，而在受到充分激励时，员工的能力可发挥至80%-90%，工作水准相差十分明显。组织绩效与员工能力水平、积极性水平的关系可用如下公式表示：

　　组织绩效二能力水平(团队的或个人的)*积极性(团队的或个人的)水平*环境质量指数

　　2、人体本质中的两面性，使激励对人的行为产生作用成为可能。人们在对人的本性的研究过程中，发现人的本质中具有一种向上的、或者说叫发展的趋势。人的潜能必须在一定的外部环境刺激下，才能得到发展和充分发挥，这种外部环境的附加条件，就是我们通常所说的激励机制了。

　　2.2.3激励的要求

　　激励，作为一种管理行为，应该符合以下的几个要求，这些要求也是衡量激励是否成功的标志。

　　1、激励的方向性要求：激励可以调动人们的积极性，积极性作为一种行为状态是有方向的，这个方向就是人们的行为指向。管理者通过某些激励措施，调动起来的员工的积极性应当是有助于组织目标的实现的，这是激励的第一要求。

　　2、激励的全方位要求：成功的管理者制定的完善的激励方案，是要求所调动起来的积极性是全方位的。应该是可以将组织内部各个部门、各个层次的人才、各种类型的员工的积极性都得到调动。而这种积极性，不仅是工作的热情、工作认真，更是自我管理自我学习的积极性。只有这样周全的考虑所制定出来的激励方案，才能够适应企业的长远发展。

　　3、激励的水平和趋势要求：员工工作的积极性的高低通常可利用员工的参与度、干劲、责任心、主动性与创造性等指标来衡量，而实际上，这些指标在每个人身上的发展是不平衡的，也不是一成不变的，而是会随着环境和自身的变化而改变的。这一特质对于管理人才来说，就需要定期的评价员工的积极性，观察其变化发展趋势，调整相应的激励策略。有效的激励应当能激发员工的高层次的积极性，并呈现良好的发展态势。

　　4、激励的价值要求：激励的目的是提高绩效，但同时激励必然要付出代价，工资、奖金、汽车、住房补贴、优先股权等等都是直接的支出。即使是运用精神激励的手段，也一定会付出代价的。例如专业管理人才的工资、宣传费用等都是代价。成功的激励应当是对于带来的收益来说成本较低，这就要求管理人才在激励员工方面讲究科学性，善于选择最有利的策略组合。

　　2.3.1员工培训的概念

　　自从十一届三中全会后，全国的工作中心转移到经济建设上来，人们开始发现一个企业的发展离不开人，为了重视人在企业中的作用，逐渐重视培训工作。特别是在现在的市场经济条件下，对培训工作的研究也越来越多，但什么是培训，却是有很多不同概念，到目前为止并没有一个同意的概念，下面摘录一些供研究参考：

　　培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命笔将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

　　培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

　　培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。

　　培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

　　总之现代培训指的是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，促使员工在知识、技能、工作方法、工作态度以及工作价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜能，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。

　　2.3.2培训的类型

　　根据培训的一般理论，将员工职业培训分为岗前培训、在岗培训、转岗培训、发展性培训与可雇性培训五类。

　　1.岗前培训

　　主要针对新进员工在上岗之前的培训。培训内容有两个方面：一是企业的一般情况，如企业的组织结构、企业文化、规章制度、发展方向，主要增进员工对的了解；二是岗位要求而新员工尚未具备的知识!技能和能力，使员工尽快适应岗位的需要。

　　2.在岗培训

　　主要针对岗位不变动的员工。培训内容本着“缺什么补什么”的原则，如开展的新业务、新知识、新动态、新观念、新技能，以提高整体素质，有利于金融创新。培训方式可以是举办培训班，也可以鼓励员工参加不脱产的继

　　续教育。

　　3.转岗培训

　　主要针对转岗的员工。培训内容是新岗位的要求而该员工不具备的知识、技能或能力。

　　4.发展性培训

　　发展性培训的出发点在于通过培训促进员工的长远发展。因此，培训内容与当前或下一个岗位可能没有直接的联系，但对员工的个人生涯目标的实现有重要价值。

　　5.可雇性培训

　　可雇性培训的出发点在于通过向员工提供知识、技能和能力储备，以便员工在不景气面临下岗、失业时能够尽快实现重新上岗或就业"应经常提供面向未来职业走向的新知识、新技能、新能力培训项目，员工还可以自主选择培训项目，这些培训内容可能与员工的岗位和生涯计划没有关系。

　　2.3.3培训的方法

　　随着企业的发展，培训越来越来越重要，同时也把培训列入到管理范围内。而什么样的培训方法才能提高培训效率？这也是管理面临的一个重要课题。下面就简单介绍几种培训方法，以启发思维，提高培训的效率。

　　1.演示

　　演示是针对员工进行实物操作的演示，要进行分节操作，保证演示的细节都能让员工注意到，通过多次重复加强员工的记忆。演示可以采取互动的方式，重复演示可由员工来完成，既纠正了个别员工的错误操作，也加强了所有培训人员的记忆。演示的方法更能形象的表达你所培训的内容。

　　2.讲解

　　讲解是培训中最基本的表达方法。有效的培训是讲解少，员工互动多；讲解多的情况下，很难保证员工对于讲解的内容有效的理解和记忆。泛泛的讲解，也使整个培训明显的乏味。讲解是必不可少的，但是要控制讲解的内容和时间的长短，保证培训的效果。所以在讲解的时候要注意语气，生动的语气会避免讲解的乏味。

　　2.4.1“双因素”理论的内涵

　　20世纪50年代后期，X心理学家弗雷德里克·赫茨伯格经过大量的调查得出结论，激发人的动机因素有两类:一类为“保健”因素，另一类为“激励”因素。[6]“保健”因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，能够保持人的积极性，具有维持工作现状的作用。在工作中，“保健”因素起着防止人们对工作产生不满的作用。“激励”因素是影响人们工作的内在因素，其注重以工作的内容来提高员工工作效率，促进人们进取并最大限度地表现得最好。关于“保健”因素与“激励”因素二者的相互关系，赫茨伯格指出，“激励”因素使人由没有满意走向满意，“保健”因素将不满意改变为没有不满意。二者对于调动人的积极性来说，都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。

　　传统管理理论认为，满意的对立面是不满意。而“双因素”理论认为，满意和不满意并非是对立面，它们是截然分开的。这就意味着，一个人可以同时感到满意和不满意，它暗含着工作条件和薪金等“保健”因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意程度。

　　2.4.2“双因素”理论在企业管理中的应用

　　传统管理理论强调以“理性的管理”制约人，以规章制度控制人，致使员工对工作感到厌倦与不满。而现代管理理论强调“以人为本”，要求做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，用人性管理来激发员工的工作热情，用激励机制来不断发挥员工的主观能动性。“把人作为一种资源来管理、利用和开发，是市场经济，特别是产业发展到信息社会的必然要求”。因此，在企业管理中引入“双因素”理论来提高企业管理效率则显得至关重要。

　　一、“保健”因素的应用。

　　基于赫茨伯格的“双因素”理论，“保健”因素在调动员工积极性方面起着重要的保障作用。在“保健”因素方面工作做得好，就能为员工高效率的工作创造良好的工作条件。因此，企业领导应重视为员工创造一个良好的环境，即努力做好“保健”因素方面的工作。具体措施主要包括:

　　（1）科学民主地制定企业管理制度

　　管理制度是对企业员工实施管理的工作基础，也是企业进行日常管理的依据，因此，制定管理制度应本着科学和民主的原则。“科学”是指在制定企业管理制度时应以管理学的理论和方法为依据；“民主”是指在制定管理制度中应采取自上而下和自下而上相结合的程序[7]。

　　（2）工资和津贴分配方案

　　应体现按劳分配，公平、公正、公开的原则，建立岗位竞争激励机制，鼓励多劳多得、优绩优酬等。工资水平和津贴是“保健”因素中的重要因素，是员工较为敏感的因素，分配是否相对合理，对员工积极性影响极大。确定员工工资和津贴的多少要先考核，然后根据按劳分配、“效率优先、兼顾公平”的原则，确定分配方案，使之真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用。

　　（3）人事工作者要经常掌握员工的情绪和工作表现，以便及时了解员工的需要，把消极因素化为积极因素。

　　（4）创造“团结、协作、创新、奉献”的企业文化。实践表明，企业文化对一个企业的发展起着非常重要的作用。所谓企业文化是指一定历史条件下通过社会实践所形成的、为全体员工认同并遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等等的总和。企业应树立团结、协作、创造、奉献的企业文化，提倡团队精神，增强凝聚力，增进员工主人翁意识，树立人人多做贡献的价值观念。

　　二、“激励”因素的应用。

　　“保健”因素的作用是有限的，具备“保健”因素也只能起到保持员工积极性，维持工作现状的作用，并不能最大限度地调动员工的积极性。只有“激励”因素，那些来自员工自身对工作的兴趣、认同、追求、成就感，等等，才能从根本上调动员工的积极性[8]。下面从参与管理，奖励员工，工作丰富化和给员工成长机会四个方面来阐述“激励”因素的应用。

　　（1）参与管理

　　人力资源管理的性质决定了必须采取民主的管理方式来调动员工的积极性。“激励”因素中，除了工作上的成就感以外，工作上的责任感对员工也有激励作用。在激励过程中，采取措施增强员工民主参与管理意识，提高主人翁责任感，工作的责任心加强了，必然会形成高质量的工作绩效。参与管理的形式主要包括:目标管理、质量管理小组和合理化建议。目标管理假设下属比上级更知道如何去做好他们的工作，下属参与制定目标，并在组织政策和有关规定的限制范围内，自己决定达到最佳工作成果的方法。上级的责任是在必要时给予指导，并根据下属完成的成果来测定他们的成绩。目标管理在本质上是一种让人有更多成长机会，创造和发挥潜能的方法。质量管理小组是由来自相同工作岗位的恰当员工组成，其成员定期讨论工作中存在的问题，并尽可能找出解决办法，然后再送给管理层评估和实施。由于质量管理小组提出的解决方案基本上代表了大多数员工的意见，在实施过程中会得到更大的支持。合理化建议是鼓励下属员工提出改进工作情况和作业方法的建议，它也能够起到激励作用[8]。

　　（2）奖励员工

　　奖励是有效的激励因素，它可以使员工从工作的完成中享受到一种满足感，从而调动他们的积极性。奖励员工包括五个方面:奖励的价值、奖励的数量、奖励的时问、对奖励的喜爱程度、奖励的公平性。奖励的价值和数量与所选用的奖励有关。管理层首先必须为员工提供他们自认为有价值的奖励，其次必须提供足够数量的奖励来激励员工付出努力去得到它。无论采取哪种激励形式，如提升工资、发给奖金、晋升职务，等等，时问和喜爱程度都是一个有效的奖励系统的最基本要素[9]。奖励公平性这个问题，同样也可以促进或促退实际工作绩效。

　　（3）工作丰富化

　　随着企业规模的扩大，企业分工越来越细，员工通常在某一固定岗位上从事简单重复、单调的工作，非常乏味且易于引起疲劳，从而使员工的工作积极性不高。工作丰富化的目的是在于把挑战性、重要性和成就感注入到员工的例行工作中，使他们不会对工作产生厌倦感。员工对例行工作感到厌恶而导致生产率降低，或严密的监督造成员工心理上的挫折和无效率的作业时，工作丰富化可以起到激励作用，可以明显地改变员工工作态度和改进工作质量，特别是对具有强烈成就感的员工更具有积极的效果[10]。

　　（4）给员工成长机会

　　在人才培养上，公司的思路可以是任用一批，培养一批，储备一批。公司每年有计划地送出一批人员学习，同时也吸收引进一批人才。给送出去的学员一段充足的时问，让他们学点新的知识和技能。从表面上看，好像出去进修要占用工作时问，企业有所损失，但实质上进修过的员工可以给企业创造更突出的业绩，同时可以增强员工的成就感。满足员工这种自我实现的需求，是“双因素”理论中最有效的激励因素之一。

　　在应用“激励”因素的过程中，必须注意激励方式。“激励”因素和“保健”因素的区分是相对的，并没有绝对的界线，其作用是相互渗透相互转化的。有些东西看起来是“保健”因素，但运用得当，也可起激励作用。就是同一因素在不同时期也可能归属于不同种类，应区别对待。要正确实施激励手段，既要防止“激励”因素变为“保健”因素，又要采用适当的方式争取使“保健”因素转化为“激励”因素。

　　深圳市DH公司成立于2006年，主要经营机电设备、计算机产品、电子产品、通讯设备、工业自动化控制设备及元器件的购销。于2006年10月6日在深圳工商局登记注册，公司注册资本100（万元），公司的办公地址位于广东省深圳市南山区南山大道1110号中油大厦1806室。公司主要经营国际贸易，工业自动化产品。企业员工人才具有重要性，因此加强员工对于企业的凝聚力的工作十分必要。

　　深圳市DH公司倡导“顾客至上，诚信务实，”的企业文化，秉承“服务至上，诚信经营”的经营理念，主要立足深圳市场，但愿与深圳外友好人士共同发展，携创未来。公司董事长经营机电设备三十年与国内外知名机电厂家公司建立深厚的友谊，且与国内外诸多知名机电制造企业都建立了战略合作伙伴关系，及与国内外上百家各类机电设备制造公司建立良好的合作关系；公司以其周到、及时有效的服务，赢得了广大客户的信赖。公司主要为各大、中型机械生产企业提供最优性价比的专用及通用机械设备和相应的配套服务。形成整合机电设备制造公司优势产品服务于机电设备用户的优秀桥梁作用。

　　3.2.1员工工作环境

　　目前DH公司分为两大模块，一是办公室部分，二是生产车间部分。办公室上班时间是正常八小时，车间是除了八小时以外有另外算加班工资。例如：五点下班，那计件的员工就会觉得时间还早，于是就多做一会，差不多车间的工人都是晚上九点下班。办公室的工作时间相对来说比较自由而环境也相对来说会比较好，每一层都有设有独立的各部门办公室，每个人都有自己的办公桌，但车间的工作环境比较不好，各种机器声、油漆味，车间地板上也杂乱不堪，工人们长期在这种环境下上班，虽然感觉无所谓，然而可能已在无形中逐渐失去了对工作的积极性。

　　3.2.2员工的培训和人员开发

　　DH公司在每年的5月份都会将高层领导和技术型员工送去培训，以提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神，是最为重要的人力资源开发环节，但是机会比较少。

　　3.2.3员工薪资基本情况

　　DH公司员工的基本薪资是由岗位技能工资（基本工资、岗位技能工资、工龄工资）和浮动工资（业绩考核奖、年终奖、特殊贡献奖、满勤奖）两大块构成的，可见DH公司员工的基本薪资结构还是比较完善的。见图3-1：

　　图3-1基本薪资结构图

　　3.2.4员工内部交流与沟通

　　DH公司在员工交流与沟通方面比较单一，基本上都在一个办公室，有什么问题也仅限于在办公室或者找高层管理者交流，最后交流沟通出来的结果也比较片面，不全面，所以员工的交流与沟通都是有限的。

　　3.3DH公司员工管理存在的问题分析

　　笔者于2018年1月通过访谈调研的方式对DH公司员工管理进行调查，共访谈了35个人，包括基层员工20人、中层管理人员12人以及高层董事会成员3人（具体的访谈大纲请见附录），在访谈的过程中，发现DH公司员工管理存在以下几个问题：

　　3.2.1工作环境有待完善

　　在针对员工所进行的工作激励过程中，并不是鼓励方式不够，而是激励方式根本不是和所有的人密切相关的，所以在此过程当中，企业的激励就会引发这样的一个问题，即员工在面对激励时，没有因为存在激励而被激发出更大的工作热情或更高的工作效率。

　　在调查过程中，我们发现工资薪酬与职位晋升还不是影响DH公司员工工作效率的主要原因，渴望改变工作环境反而深刻地影响着员工的工作态度，具体如表3-1所示：

　　表3-1员工对企业激励方法态度调查

　　资料来源调查问卷：根据调查问卷统计计算

　　在员工的工作过程当中，有34.2%的人认为在自身薪资得到增长的过程当中才会对自身得到满足，对于工作的态度才会有进一步的转变。还有28.6%的人认为在工作过程当中将自身的职位得到晋升，让自身的自信心得到满足，在工作中精神追求得到充实，在这种情况之下，在工作当中才会有更强的上进心，在此过程当中自身对工作的态度才会得到进一步的转变。但是绝大多数的人认为改变原有的工作环境才可以改变现在的工作状态，认为环境决定一个人的工作心情就这样在工作当中才会对工作产生激情，这些人在总人数中站到了37.2%的比例，从这一点我们不难看出改变工作环境对于激励工作态度的重要性。

　　3.2.2人员培训与开发力度不足

　　在此次访谈中，发现DH公司员工的培训与开发存在很多不足之处。该公司为员工提供的考察与培训机会有限，每年最多只有四次。有13%的人每年只有1次到其他城市进行考察交流的机会，22%的人每年有两次到外考察和学习的机会，每年3次和每年4次到外培训和考察的员工占比分别为36%和29%。具体数据如下表：

　　表3-2 DH公司培训和考察情况表

　　资料来源调查问卷：根据调查问卷统计计算

　　不难看出，DH公司大多员工接受培训的次数偏少，根本满足不了自身学习提升的需要。特别是每年只接受1次培训的员工，与其他单位的交流太少，自身的思想逐步变得狭隘，大大影响其工作效率。另外，培训和考察过程中还存在学不到太多有用的东西、考察和交流效果不佳等问题，考察效率大大降低。

　　对于人才开发，DH公司还没有真正的做到人才的合理的开发和利用，存在人才与岗位的不匹配、工作岗位空缺等问题，例如：在一线岗位，有些技术工人管理能力很强，但高层领导看不到，而有些高层领导，因为关系户的缘故，没什么能力却坐在领导的位置等等，这样的情况企业必须予以重视，这样才能提高企业的运作效率，相反，如果这种情况得不到解决，就会妨碍企业的正常发展。

　　3.2.3薪资制度不够完善

　　在调查过程当中，发现部分员工认为自身的工资薪金水平一般，与自身期待略有差距，例如，在企业里，像策划部员工，拿着固定的工资，因工作任务繁重，而经常加班，但薪资却不变；还有部分员工对于自身的工资薪金表现出极大的不满，例如，A员工与B员工他们是同事也是同职位，但是B员工的工作能力、业绩都没有A员工优秀，但是他们却拿着相同的工资，因此，A员工就很气愤，觉得不公平，为什么“我”做的贡献多，工作出色，却和整体“混日子”的人一样薪酬。所以薪资问题会导致了员工对待工作的态度不够积极，不愿意主动提升自身素质，工作效率达不到应有的水平。

　　3.2.4员工社交平台有限

　　在访谈过程中，不少员工反映企业存在人际资源不够广泛的一个弊病，如图3-4所示，我们不难看出，有不少的企业员工都认为自身的人际关系交往很一般，还有人认为自身的人际关系能力很差，这样不仅不利于团队精神的培养，也很不利于工作的有效开展，部门之间相互协作的精神不能够被很好的激发出来，内部部门之间存在着责任相互推脱，办事效率低下等现象。

　　图3-4 DH公司职员自身人际交往能力调查图

　　资料来源调查问卷：根据调查问卷统计计算

　　造成这种问题的原因是公司提供的社交平台比较有限，即使遇到很好的点子或新创意也不能很全面的表达出来,只能向上级领导说,随之,员工的交流自然也就收到限制了,所以人际关系对于企业工作的顺利开展具有非常重要的作用，企业应利用“双因素理论”对企业员工社交平台和环境进行优化。

　　针对DH公司员工激励管理的问题,我们必须提出相应的对策以及建议来解决这些问题,以下是问题与对策匹配的结构图,如图4-1所示

　　企业员工职业倦怠已成为一个普遍值得关注的社会问题和企业组织问题。西方著名行政管理学家西蒙曾说过：“组织问题不在组织本身，而在有关的人。对一个组织而言，关注入的核心要强化激励，发掘人潜能，发挥人的积极性。本文也认为企业员工职业倦怠问题归根到底，是作为个体的企业员工与工作的情境协调关系。据此，基于“以人为本”的思想，从激励失灵的角度，认为当前企业员工职业倦怠产生的主要原因在于对工作主体即企业员工自身激励的不足，而这种不足导致了企业员工工作积极性普遍不高，热情和活力逐渐丧失。

　　4.2.1保健因素视角下的企业人力资源管理改进措施

　　1、对薪酬进行合理的分解，进行量化

　　薪酬由工资和津贴组成，其分配应该体现公平、公正、公开的原则，鼓励多劳多得、优绩优酬。工资和奖金的分配是否合理，对员工的积极性产生很大的影响。所以DH公司应努力使员工感觉到自己的付出与所得是对等的，员工的评价体系是具有主观性的，DH公司在制定标准化的薪金、晋升等方面制度的同时也要对员工进行认知教育，让他们充分了解评价标准及得到与付出内容的多样性，促使其形成正确的自我评价。有利于员工对本人及他人形成客观评价，有效地提高工作热情。

　　2、平衡工作时间并改善工作环境

　　要平衡好员工的工作时间和生活时间，给予员工充分的闲暇时间，不能因为工作的需要而挤占员工的闲暇时间;另外，改善员工的工作环境，例如，建一个中型的体育场，内部设有篮球场、羽毛球场、乒乓球场、游泳池、健身房等设施，这样可以让员工下班之余得以放松。使员工的工作环境达到安全、卫生、舒服的水平DH公司管理者有责任去为员工营造一个好的工作氛围和工作环境，这也是DH公司管理在应用保健因素的时候应当非常重视的。

　　3、组建员工激励领导小组，由一名副总经理(兼技术部门经理)任组长，从其它三个部门分别协调一人加入小组。制定员工激励体系规范，按本文之一前总结的“员工激励体系”进行编制，七个月为一个周期，制定“员工激励体系执行记录表”，记录激励体系运作中每一个节点的操作信息，包括节点时间、节点所处阶段、参与人员、结论。小组成员监督每次通报给员工的信息，和提醒激励体系中日常需要做的事情，填写“员工激励的通报信息表”。该表内容包括:通报发送人、通报时间、通报接收人、通报内容、是否为日常工作、通报周期。

　　4.2.2激励因素视角下的企业人力资源管理改进措施

　　1、建立培训机制，每隔一周的周四下午3-5点为固定培训时间，以部门为单位进行，每次设定一个主题，由有经验的员工主讲，事后记录培训内容和效果。销售部门和运营部门，因其工作性质，可适当延长培训的间隔时间。

　　2、鼓励员工利用业余时间参加培训和自我提高的学习，公司适当报销部分费用，报销金额视具体情况由部门经理决定，金额超过1000元则需要总经理批准。此项费用可用员工活动基金账户的余额抵扣。另外，员工购买的与公司业务相关的书籍都一一可以实报实销，但书籍归公司所有。

　　3、公布公司的发展规划，以及未来的发展目标，每个季度向员工公布一次公司实际实现的程度。为每个员工建立一份发展规划，主要说明公司发展到一个新的阶段，员工会因此得到什么好处，规划的结果要与员工同步，具体操作由部门经理掌控。在初始尝试阶段要承诺给员工的好处要保守一点，要确保公司能真实履行承诺。允许员工自主购买100元以下的办公用品，所花费用凭发票月终报销，但要求填写“办公用品购买备案表”。表中内容包括:购买者、用品名称、购买金额、发票号、参考价格网址。指定一人每月负责将办公用品购买备案表发送给全体员工。

　　4.企业定期组织活动，例如企业每年9月举办运动会，项目有篮球、乒乓球、拔河、四人接力赛等等，在比赛中通过员工之间身体与心灵上的接触使他们之间距离贴近，无距离感产生，引起各方的共鸣，达成默契。或者每年选1-3个比较优秀的员工，组织他们去旅游，这样不仅能提高员工工作的积极性，还可以增加团队凝聚力，轻松的建立良好的人际关系。

　　企业人才激励机制的有效运行是企业管理人员的保证，本文借用双因素理论，分析了双因素理论下的激励方式，并针对公司在员工管理过程中存在的问题及其原因进行了阐述，对完善企业人才激励机制“保健因素”和“激励因素”的具体措施进行剖析，希望能为企业目前的情况提供一定的参照。

　　（1）通过对DH公司的问卷调查，发现员工对该企业的工作环境、薪资待遇、员工培训、社交平台满意度不高，问卷结构主要集中在不满意和一般。

　　（2）通过激励因素和保健因素对该企业存在的问题进行分析，员工对工作环境的不满可以通过平衡员工的工作时间，使员工有更充裕的休息时间；员工对薪资待遇不满意可以通过对薪资进行量化，尤其是按计件算的一线生产工人，多劳多得；对培训不满意的员工，企业可以定期组织对员工进行培训，比如：每个月的最后一个星期五，让每个员工都有参加培训的机会，以提高自身学习能力；对社交平台不满意的员工，企业可以通过周末之余和员工一起组织活动，例如，唱歌、拔河比赛等，以此增加员工间的交流，轻松的建立良好的人际关系。

　　由于知识结果的专业能力的有限，本文在阐述激励机制方面还有些不足，要使我国中小型企业具有高度的使命感，激励机制的研究需要更进一步的细化，激励技术还需要进一步提高，激励机制的运行需要实践的不断发展来完善。

　　本文尚存在一些不足之处，欢迎各位老师予以指正。

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