人力资源规划问题研究

内容提要：国内企业面临的生存竞争压力越来越大，人才是企业竞争的核心动力，高层管理者已经意识到人力资源管理的必要性和重要性，已经从人事管理上升到战略顾问的层面，但普遍存在的一个问题是企业常常忽略人力资源规划。在我国是一个人力资源大国的特殊社会背景下，企业往往认为规划意义不大，获取人力资源是轻而易举的事，事实上国内人力资源高数量、低质量，而企业的发展是建立在高层次人才的引进和储备的基础之上，绝不是通过数量来代替质量。人力资源开发挖掘远远无法满足企业发展的要求、人力资源素质欠缺的问题尤为突出，同时，经济全球化、一体化进程的加快，带来人才竞争的加剧，从而导致一部分高层次人才流失。这就迫切需要企业制定长远的人力资源规划，有步骤、有计划地开展人才工作，提供高质量的人力资本和人才支持，以应对各种挑战。本文主要以S公司为例，分析S公司人力资源配置状况，通过对S公司人力资源现状调查，分析S公司人力资源存在的问题，在对S公司人力资源环境分析以及S公司人力资源预测的基础上，明确S公司人力资源规划的原则及目标，针对性地提出S公司人力资源规划方案，并提出S公司人力资源规划支撑策略。本研究的目的在于提高S公司的人力资源管理水平，拓宽相关企业对人力资源战略规划的实施范围。

通过对S公司人力资源现状进行调查，发现S公司人力资源主要存在两个方面的问题：第一，人力资源的结构问题；第二，人力资源的配置问题。这是S公司人力资源管理的突出问题。通过对S公司人力资源供给和需求进行预测，提出了S公司人力资源规划的原则和目标，必须坚持人力资源的需求保障原则、与战略目标相适应的原则、应对环境变化的原则、企业与员工和谐发展的原则。提出了S公司人力资源规划的目标：确保公司业务持续发展、形成行业人才竞争优势、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进。本文提出了S公司人力资源规划的方案：人才队伍建设与培养方案、专项人才工程计划、人才选拔与激励计划、人力资源职业生涯规划。文章提出了S公司人力资源规划支撑策略：强化人力资源管理建设、建立员工职业生涯规划和开发制度、实施差异化管理策略、完善绩效管理体系。

　关键词：人力资源规划供需预测战略管理

　一、绪论

　　（一）选题背景及意义

国内企业面临着越来越大的生存和竞争压力。人才是企业竞争的核心动力。高层管理者已经意识到人力资源管理的必要性和重要性已经从人事管理上升到战略顾问，但是无处不在。一个问题是企业经常忽视人力资源规划。在我国是一个人力资源大国的特殊社会背景下，企业往往认为规划意义不大，人力资源的获取是一件轻而易举的事情。事实上，国内人力资源开发远不能满足企业发展的要求。缺乏人力资源的问题尤其突出。同时，经济全球化和一体化的加速带动了人才竞争的加剧，造成了一些高层次人才的流失。迫切需要企业制定长远的人力资源规划，有步骤地，有计划地进行人事工作，为应对各种挑战提供高素质的人力资本和人才支持。

本文立足于S公司的人力资源管理现状，基于S公司的企业发展战略，以各类相关的人力资源管理理论为基础，将该公司的人力资源战略规划进行梳理并认真研究。在对S公司的人力资源现状进行归纳的基础上，制定该公司的人力资源规划，优化人力资源的结构，使公司在人力资源的配置与公司的总体战略发展目标相匹配。本研究的目的在于提高S公司的人力资源管理水平，拓宽相关企业对人力资源战略规划的实施范围。选题来源于作者的工作实际，具有较强的现实意义和研究价值。

　（二）国内外研究现状

1、国外研究现状

人力资源规划的理论是伴随着人力资源管理理论的发展而发展起来的。戴维·乌尔里克提出了“人力资源”的概念，被称为人力资源管理的开创者。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一本书明确界定了人力资源的概念，认为人力资源是企业最有价值的资源，目前企业拥有的其他资源不具备协调性，整合性，判断力和想象力的能力。这一理论彻底改变了传统的人事管理模式，掀起了以人力资源开发为中心的人才革命。进入人力资源管理阶段，开始把人作为企业发展和管理的重要资源。之后，随着理论的不断发展，人力资源管理逐渐超越了企业战略的管理，人力资源管理开始上升到企业战略的高度，成为组织的战略要素。

人力资源规划划分为以下几个阶段，如表1.1所示。但由于西方人力资源规划实施较早实施，大部分企业已处于战略性人力资源规划阶段，并已开始自主开发人力资源规划模型和数据管理系统。

表1.1西方人力资源规划发展历程

　

　　2、国内研究现状

国内对人力资源管理的研究起步较晚，在改革开放之前，在高度规划的经济体制的影响下，企业没有必要的条件和必要的人力资源规划工作。人力资源管理只是简单的劳动人事管理。随着改革开放和市场经济的发展，外商投资企业和留学回国人员将西方先进的人力资源管理思想和理论引入中国。国内一些大型企业也开始尝试本土化相关理论和实践与创新，开始尝试扩大人力资源管理的内容和范围。根据文献研究，我国人力资源管理的发展可以分为以下三个阶段,如图所示:

图1.1国内人力资源规划发展历程

　　但由于起步较晚，国内的人力资源管理理论体系尚不完善，相关专业人才缺乏。与社会背景，环境和管理者态度的差异相比，与西方国家相比，国内人力资源管理水平还有很大的差距。但是，人力资源规划的研究更加缺乏。目前的研究主要集中在人力资源规划的原则上、内容和方法等方面。

3、人力资源规划的发展趋势

如图1.2所示，X著名的人力资源学家詹姆斯·W·沃克经过大量的调查之后指出目前人力资源规划的变化的几种趋势。

　　图1.2人力资源规划变化趋势[(美)詹姆斯·W·沃克.人力资源战略［M］.北京:中国人民大学出版社，2011]

总之，国内对人力资源规划研究的内容缺乏实证分析，理论不仅仅是实践的总结，还没有形成系统的研究和应用创新，与其他学科相比，还是一个全新的，在建，在完善，尚未完全成熟的学科中，没有一个完整的体系，有的理论还需要进一步深化和接受实践的检验。

　（三）研究内容与方法

1、研究内容

本文主要研究人力资源规划问题，通过对国内外人力资源规划相关理论的整理，作为本文立论的理论基础。以S公司为例，分析S公司人力资源配置状况，通过对S公司人力资源现状调查，分析S公司人力资源存在的问题，在对S公司人力资源环境分析以及S公司人力资源预测的基础上，明确S公司人力资源规划的原则及目标，针对性地提出S公司人力资源规划方案，并提出S公司人力资源规划支撑策略。本文的研究一共分为五个部分。

第一章是绪论。指出本文的选题背景及意义，对国内外研究现状进行梳理，指出本文的研究内容与方法。

第二章是人力资源规划相关理论概述。对人力资源规划基本概念进行界定，探讨人力资源规划的内容与流程，指出人力资源规划的方法与功能。

第三章是以S公司为例，分析企业人力资源现状。对S公司人力资源配置状况进行分析，通过对S公司人力资源现状调查，分析S公司人力资源存在的问题，进一步分析S公司人力资源环境。

第四章是S公司人力资源预测与规划方案。在对S公司人力资源预测的基础上，明确S公司人力资源规划的原则及目标，针对性地提出S公司人力资源规划方案，并提出S公司人力资源规划支撑策略。

第五章是结论，对全文的观点进行总结，对未来进行展望。

2、研究方法

本文的研究主要采用文献研究法、个案研究法、问卷调查法。

文献研究法是基于一定的研究目的或课题，通过文献获取信息，以正确地理解所研究的研究方法。通过对国内外人力资源规划相关理论资料进行搜集整理，作为本文立论的理论基础。

个案研究法是要确定研究对象的一个特定对象进行调查和分析，以阐明其特征和研究方法的形成。本文主要以S公司为个案，分析人力资源规划问题。

问卷调查法是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法，即调查者就调查项目编制成表式，分发或邮寄给有关人员，请示填写答案，然后回收整理、统计和研究。本次针对S公司人力资源现状调研采用问卷调研方式，调研样本采用随机分层整群抽取法，抽取80名员工进行调研，调研时间为2017年3月1日-5日，调研问卷发放80份，回收80份，回收率100%，问卷调研采用自测形式完成，为提升调研结果的有效性与真实性，研究者全程参与问卷的发放与回收。

　二、人力资源规划相关理论概述

　　（一）人力资源规划基本概念

人力资源规划的内涵具有广泛而狭义的含义。广义的人力资源计划是指企业内各种人力资源计划的总称。其中，根据内容可以分为组织人员，战略发展，员工发展和制度建设。根据这个术语，可以分为短期，中期和长期规划。狭义的人力资源规划主要包括四个方面，即对企业现有人力资源的分析，人力资源需求的预测、人力资源的供给预测、人力资源规划方案的制定[赵永乐，李东海.人力资源规划［M］.电子工业出版社，2010,34-37]。其中:

第一，企业人力资源状况分析。也就是说，企业应该对自己目前的人力资源有一个清醒的认识。从员工的数量和质量方面，我们可以做一个详细的分析，找出我们在人力资源构成上的优势，同时找到自己与竞争对手相比的弱点。只有了解自身情况，才能为人力资源规划奠定良好的基础。

第二，人力资源需求的预测。在找出了自己的人力资源优势和劣势后，企业必须对未来的人力资源需求做出正确的预测，即企业需要多少人，需要什么样的人，通过需求的制定来满足企业未来的战略发展需要。

第三，人力资源供给预测。劳动力市场的供给和需求直接影响到企业人力资源规划目标的实现。因此，有必要预测未来人力资源市场的供给。只有确定了未来的人力资源市场，才能为企业发展提供适宜的人力资源和质量保证，企业的人力资源规划才是可行的。

第四，人力资源规划方案的制定。一旦企业掌握了自己的人力资源供求情况，就可以根据自己的战略发展目标制定相应的人力资源计划。供应过剩，公司可能需要制定一系列裁员计划。相反，如果需求不足，则需要增加人力资源。例如，一些外部招聘。同时，培训，升级，轮岗，转岗等业务手段是企业缓解职位空缺是更有效的方式。

　（二）人力资源规划的内容和流程

1、人力资源规划的内容

人力资源规划大体包括以下几个方面的内容:

①总计划:人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

②岗位编制计划:陈述企业的组织结构、岗位设置、岗位描述和岗位资格要求等内容。

③人员配置计划:人员配备计划人员职位数量，人员变化，职位空缺数量等。

④人员需求计划:通过总体规划，岗位准备计划，人员配备计划可以抽取人员需求计划。需要规划岗位要求岗位名称，职员人数，希望等待时间。

⑤人员供给计划:人员供给计划是人员配置计划的一个计划。人事供应的主要表述，员工内部流动政策，人事外部流动政策，人员准入和获得实施计划。

⑥教育培训计划:包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

⑦人力资源管理政策调整计划:计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

⑧投资预算:上述各项计划的费用预算。

2、人力资源规划的流程

企业在制定人力资源规划时，要对自己的人才供需情况有一个详细的了解。这就要求有关人员对企业信息进行收集和分析，估计组织目标所需人员的数量和类型，并对人力资源的有效供求进行预测。只有通过这样的预测，才能为企业人力资源管理人员提供制定战略规划的依据。一般来说，人力资源规划过程如下：

在调查分析的准备阶段，首先要把握企业或项目所处的宏观环境。其次，通过分析企业所拥有的相关数据，包括档案数据，分析了人力资源利用现状，人力资源情况，最后对国外劳动力市场进行了专门研究和分析，以了解企业内部和外部人员流动的流向，为商业决策和依据提供参考。

在供求预测阶段，这部分人力资源规划过程是规划人员能力和水平要求的核心部分。预测时，可根据实际情况采取不同的预测方法，包括有经验的判断和各种预测模型。

人力资源政策、措施及实施，制定的政策措施不得搁置。相反，他们应该严格按照既定的计划和程序来实施，以达到我们预期的目标。人力资源规划的制定应以企业分解的战略目标为基础，然后针对每项工作进行具体分析。情况就是如此，才能保证我们人力资源规划的实施及企业战略目标的实现[姚兵.建筑业行业及企业发展战略概论［M］.华南理工大学出版社，2001,89-91]。

规划评估和反馈阶段。人力资源规划应该动态实施，因为这本身就是一个长期的过程。规划评估是在实施人力资源总体规划和具体业务计划后进行的。实施效果是否良好，能否达到我们的预期，如何改善存在的问题和不足，是人力资源规划和实施评价后必须解决的问题。

定期报告执行进度是人力资源规划反馈和评估的最常见形式。这样可以确保所有的人力资源规划方案都能在规定的时间和空间内得到实现，达到预期的效果。只注重人力资源规划的制定，忽视对人力资源规划实施的评价和反馈是最常见的一种现代人力资源管理中存在的问题,很容易导致企业的每一个规章制度,特别是人力资源管理的管理流于形式，难以付诸实践,远非我们所期待。清楚地了解人力资源规划在实施过程中的有效性，以促进更好地实施人力资源规划。这个过程可以用一个模型来概括，如表2.1所示:

表2.1人力资源规划模型表

（三）人力资源规划的方法与功能

1、人力资源规划的方法

人力资源规划方法是指人力资源规划过程中所采用的方法，如信息收集与分析、人力资源需求预测和供给预测方法。

（1）人力资源规划环境分析方法

影响人力资源规划的环境因素分为内部环境和外部环境两类，不同的环境可以用不同的分析方法进行分析。

（2）人力资源需求预测方法

对人力资源需求进行预测的方法，具体内容如下表所示:

表2.2人力资源需求预测方法

（3）人力资源供给预测方法

对人力资源供给进行预测的方法也分为定性和定量预测两类，具体内容如表2.3所示:

表2.3人力资源供给预测方法

　2、人力资源规划的功能

虽然学者对人力资源规划理念有不同的表述，但都充分认识到人力资源规划对企业人力资源管理的重要性。

第一，人力资源规划是企业人力资源管理决策的基础。在相当数量的企业中，有的是超负荷工作，有的则过度放松；有些产能有限，有些产能过剩。通过人力资源规划，了解公司的人员动态，并按照企业未来发展规划的要求，预测公司什么时候应该采取什么样的职位，任何部门的员工应该采取什么样的政策?根据员工编制和培训计划，落实企业现有人力资源的有效开发利用。

第二，人力资源规划这是企业发展战略总体规划的核心要求。生存和发展的主要因素是人力资源的获取和利用。适度和适当地为组织提供所需的各种人力资源。人力资源规划是人力资源获取过程中的第一次正式投资。由于现代科学技术的快速变化和社会环境的变化，如何根据组织的发展目标来处理这些变化的因素，对于人力资源的合理规划是非常重要的。

第三，人力资源规划可以降低企业成本。规划的主要目标是向组织提供未来决策所需的数据，并提供有关未来的适当资料。以减少不确定性和风险。人力资源规划提高了人力资源的使用效率和效率。尽管人力资源规划通常不能直接被定性为明确的商业成果，但是复杂的计划有助于降低管理成本，最大限度地提高生产力。

第四，确保企业人力资源需求的发展。不同的企业、不同的生产工艺条件、人力资源的数量、质量、结构等要求不同。在当今竞争日益激烈的市场环境中，企业需要不断开发新产品、引进新技术、保证在竞争中立于不败之地、引进新产品和新技术，带动了企业机械设备比重配置这就要求企业不断调整人力资源，确保新产品和新技术条件下人民群众的适应能力和工作的需要。在企业发展的过程中，企业如果不能在各个发展阶段提前为企业提供必要的人才，就不能避免人力短缺，影响正常的生产活动。企业通过人力资源规划，组织发展可以减少人员安排的困难，使企业在聘用员工时提前考虑员工可能在组织中的位置。不实行人力资源规划的企业，其业务会随机发展，用人单位缺乏规划，随时潜伏各种危机，制约其发展。

　三、企业人力资源现状分析——以S公司为例

　　（一）S公司的概况

S公司始建于1988年，1995年改组成立了有限责任公司。主营业务为水力发电。S公司在国家发改委的授权下，对Y流域的水电资源实行流域化、梯级化、滚动化，以及综合化的水能资源开发管理。所谓流域化开发是指针对Y江全流域的水能资源进行开发，这是公司的总体开发目标；梯级化则是将Y江全流域的水资源分为若干级，依次进行开发。每一级即为一个电站，梯级化开发是公司总体开发的策略；滚动化是指企业对所使用的资源，在一定的条件下，按照先后顺序完成对电站的开发。S公司目前装机规模1050万千瓦，规划可开发装机容量达3000万千瓦，在全国规划的十三大水电基地中位居第三。S公司现有注册资本170余亿元，人员规模1千余人。

（二）S公司人力资源配置状况

1、组织结构

S公司的组织架构如图3.1所示。

图3.1 S公司组织结构图

　　2、员工结构

据统计，截止2017年，S公司共有1080名员工，公司高层由26名总经理和副总经理组成，占公司总数的2.39%；中层管理人员68人，占公司总数的6.31%；公司的职能部门主要有9个部门组成，它们分别是市场部、管理部、审计部、基建部、财务部、办公室、党委办、人力资源部、投资发展部，共计171人，占公司总数的15.9%；营销公司总计220人，占20.43%；开发公司和建设公司，二家公司合计520人，占公司总人数的48.14%，是公司人员最多的部门。其他人员75人，占公司总人数的7.18%。见表3.1所示:

表3.1人力资源分析

（1）学历结构

从S公司的人力资源统计信息可以总结出公司的员工学历结构，数据表明，S公司人力资源的整体学历水平相对较高，其中本科及本科以上学历的员工共有855人(包括701名本科生、131名硕士生和23名博士生)，该部分人员占企业总员工数的57.5%；专科及专科以下学历的员工共有527人(包括376名专科生及151名专科以下人员)，占企业总员工数的42.5%。由此可见，S公司人力资源学历的整体水平相对较高，其中拥有较高学历的员工主要在各职能部门任职，这部分员工在本科及以上学历群体中所占的比例为42.8%。如表3.2所示。

表3.2人力资源学历结构

（2）年龄结构

根据一般划分原则，将30岁、45岁作为企业员工年龄划分的标准，按照这个标准对S公司的员工进行年龄划分结果如下:

S公司共有1080名员工，其中有335人处于30岁以下，比例约为31%，这说明企业暂时不用担忧人员储备问题:

有633人处于31岁-45岁，所占比例约为58.6%，处于这个年龄段的员工是公司发展的主力军，支撑着公司目前的运营和发展；

有112人处于46岁以上，这部分员工的比例约为10.4%。

根据统计数据计算得出公司员工平均年龄为43岁,处于31-45岁的区间范围内，说明公司员工目前的年龄结构相对合理，但是处于31-45岁区间的员工数量较多，企业需要考虑未来老龄化带来的影响。见表3.3所示:

表3.3人力资源年龄结构

（3）专业结构

按照人力资源专业结构划分，S公司目前的电站运营管理的专业人员527人，占总人数的47%；电站建设的管理专业人员370人，占总人数33%；其他综合管理的专业人员223人，占总人数的20%。S公司员工的人力资源专业结构分布如图3.1所示。

图3.1专业类别结构

　　（4）人力资源供给

S公司在任何一年内，平均90%的高层领导在任，而有10%退出；大约85%的中层领导留在原岗位，10%升职，5%离职，如表3.4所示:

表3.4人力资源供给分析

（三）S公司人力资源现状调查

1、调查对象

本次针对S公司人力资源现状调研采用问卷调研方式，调研样本采用随机分层整群抽取法，抽取80名员工进行调研，调研时间为2017年3月1日-5日调研问卷发放80份，回收80份，回收率100%，问卷调研采用自测形式完成，为提升调研结果的有效性与真实性，研究者全程参与问卷的发放与回收。

2、问卷设计

问卷拟定主要参考朱国文在博士论文《国有企业人力资源管理模式研究》一文中针对人力资源管理的评估方式；以及雷蒙德·A·诺伊(Raymond A.noe)，约翰·霍伦拜克在《人力资源管理:赢得竞争优势》对人力资源管理构建的模块分析。针对企业人力资源管理进行评估，主要包括人才配置、组织结构、岗位及人员编制现状进行调研。

问卷拟定包括两部分:第一部分为基础信息部分包括“年龄、工龄、学历、岗位及职称进行调研，第二部分为问卷调研核心部分主要包括的内容为:

（1）人才配置:

①S公司人员年龄、知识结构与岗位匹配；

②S公司注重人才结构优化；

③S公司人力资源规划与企业整体战略目标相关联；

④现阶段S公司的人才储备具有明确的战略性、合理性与长期性；

⑤S公司针对企业近期人力资源需求进行分析；

⑥S公司现阶段基层人员满足现阶段的发展；

⑦S公司现阶段基层人员满足未来阶段发展的需求；

⑧公司目前的中高层管理人员满足现阶段的发展；

⑨S公司现阶段中高层管理人员满足未来阶段发展的需求；

（2）组织结构与岗位:

①现阶段S公司组织机构设置合理；

②S公司的部门岗位职责划分是否明确具有合理性；

③S公司现阶段您所在的部门岗位设置合理；

④公司目前人力资源规划是合理的。

表3.5 S公司人力资源规划现状调研问卷结构分析

3、调查结果分析

（1）基本资料描述性统计分析

将通过随机抽取的80名企业员工按照学历、岗位、职称、工作年限及年龄进行分层继而得出:

①专科及以下学历18人；本科学历42人；硕士学历17人；博士学历3人，其中本科学历占比最高，因而S公司员工整理以高学历人才为主。

②基层员工43人；基层管理人员24人；中层管理人员9人；高层管理人员4人，通过员工岗位分析继而得出，员工、基层管理、中层管理、高层管理人才的比例约为10:5:2:1，其中基层员工数量相对较少，需要进一步增加企业基层员工比例；

③初级及以下职称44人；中级职称22人；高级职称14人，其中初级及以下职称所占比例最高，对于S公司而言对技术要求较为严格，而高级技术人员的匮乏成为制约企业发展的重要因素。

④工龄5年以下18人；5-10年35人；10-20年19人；20年以上8人，其抽取样本工龄以5-10年为主，由此可见S公司企业员工流公司企业员工呈现低龄化特征，可以成为企业的人力资源的中流砥柱。

表3.6调研对象基本资料分析

第一，人才配置描述性统计分析。

通过针对人才配置9题进行描述性统计分析继而得出该部分量表得分为:2.68，依据李克特计分标准，该分值处于“较不符合-一般”范围，说明S公司人才配置情况整体较差，其中“人员学历、知识结构与岗位匹配”2.23分；“S公司现阶段中高层管理人员满足未来阶段发展的需求”2.09分值最低，继而说明S公司面临的主要人力资源问题一方面是S公司企业员工年龄、知识结构与实际工作岗位的匹配度较低，由于S公司属于技术密集型与劳动密集型相结合的企业，因而对员工的知识结构与学历要求较高，虽然近些年S公司通过校园、社会等多渠道招聘，获得大量高素质人才，然而现阶段S公司依旧呈现出单一知识结构人员偏多，复合型人才较少，领导层的知识结构也比较单一，团队管理者的工作经历和专业知识趋同，无法形成互补。虽然S公司不断拓宽人才吸纳口径，然而依旧面临专业复合型人才紧缺的现状；其次“S公司现阶段中高层管理人员满足未来阶段发展的需求”由于S公司人员总量较多，但多是一线工程管理人员，业务骨干和资深管理人才较少，尤其是在中高层管理存在巨大的人力资源缺口。

表3.7 S公司人才配置调研结果描述性统计分析

第二，S公司组织与岗位合理性调研结果分析。

通过针对S公司组织与岗位合理性调研分析，继而得出S公司组织与岗位合理性平均分为2.33，依据李克特五级计分，处于“较不合理-一般”维度，且量表中“组织机构设置合理”；“部门岗位职责划分明确具有合理性”；“所在的部门岗位设置合理”；“人力资源规划是合理性”均值分别为2.33分、2.13分、2.51分、2.49分，均处于“较不合理一般”维度，说明S公司组织与岗位合理性存在较大问题。

表3.8 S公司组织与岗位调研结果描述性统计分析

　（四）S公司人力资源存在的问题

通过针对S公司人力资源管理现状调研结果汇总继而得出，S公司人力资源管理主要存在的问题包括:人力资源结构与人力资源配置问题等。

1、人力资源的结构问题

S公司既具有技术密集型的特点，又具有劳动密集型的特征。一直以来，S公司人员结构较为简单，大部分为工程建设管理人员，偏重于项目的宏观管理，比如质量、进度、成本等方面。但是，对于工程建设中技术含量较高的关键专业，比如环保水保，地质预测，质量检测，实验等就缺乏经验丰富的技术骨干。

（1）人员年龄、知识结构与岗位匹配度问题

通过前期调研得出“人员学历、知识结构与岗位匹配”均值为2.23分，整体分值较低，成为S公司人力资源结构的关键性问题。虽然近年来加强了新入员工的学历和专业招聘要求，但公司的整体结构仍然不尽合理。公司的单一型知识结构人员偏多，复合型人才较少。在员工中掌握单一专业知识的普通员工较多，而同时具有较高专业技能和专业项目管理能力的综合性人才太少。领导层的知识结构也比较单一。他们之前大多从事技术专业工作，从在管理、组织和协调方面欠缺专门的训练，管理手段较简单和随意，团队管理者的工作经历和专业知识趋同，无法形成互补。

（2）中高层管理人员难以满足企业未来发展

在调研中“S公司现阶段中高层管理人员满足未来阶段发展的需求”分值为2.09分，说明S公司存在劳动力总量的富余与员工的结构性短缺问题。公司人员总量较多，但多是中层工程管理人员，业务骨干和资深管理人才较少，管理人才储备明显不足，成为制约企业发展的重要因素。

（3）S公司的人才储备缺乏战略性、规划性与长期性

在调研中“S公司的人才储备具有明确的战略性、规划性与长期性”均值为2.54分，分值较低，说明S公司的人才储备管理存在较大问题。S公司由于在人力资源管理上，受传统的用工理念的影响。S公司往往在人员短缺时才临时进行人才的招聘，缺乏系统的人力资源规划。S公司的人才引进仅限于外部市场寻找，不重视企业现有人力资源的挖掘。也在一定程度上影响了公司人员配置的优化。

2、人力资源的配置问题

通过针对S公司组织与岗位合理性调研分析，继而得出S公司组织与岗位合理性总量表均值为2.41分，依据李克特五级计分，处于“较不合理-一般”维度。因而人力资源配置问题成为S公司人力资源管理的突出问题。S公司管理人员岗位采用直接聘任的方式。项目主管级别的人员很少以公开招聘的方式从企业内部或外部进行招聘。这种配置主要依赖个人经验，因此随意性较大，缺乏公开和透明的选择过程。这样不但人员配备岗位和部门需要配备人员，而且已经达到满负荷的部门也必须接受冗员。同时员工觉得这是领导的意愿，与自己工作能力和表现没有任何关系，也极大地打击了员工的积极性。S公司在这种配置模式下，时常出现人岗不匹配的现象，造成了人才的浪费。

人力资源配置问题的另一方面表现在S公司对人力资源规划缺乏合理的方法。水电开发项目的周期性、波动性特点较为突出，这要求企业具有对人力资源的整体规划和规模预测的能力。企业除了要充分考虑自身人力资源的现状同时也要考虑到企业发展战略对人力的需求，以及人力资源市场的需求与供给的平衡状况等等。而S公司比较重视生产进度和企业经营的计划，相对而言，对于人力资源规划及规模的预测等工作重视程度不够。大多数项目只针对现有项目建设岗位空缺招聘，而不综合考虑项目后续建设的需求，难以满足项目建设整体的需要，要实现员工的动态调整是困难的，优化目标的分配。

此外，S公司进行项目和人员的配置时，一般只关注项目团队的配备，忽视了对项目外围人员的配置与管理的关注。特别是对普通一线员工，往往是工程建设需要时大量集中配置，工程建设不需要时就产生大量的闲置，造成人才的浪费，没有对一线员工进行有规划的优化配置和科学管理，而造成了M企业人力资源管理的断层和脱节。

（五）S公司人力资源环境分析

本文在对人力资源管理环境进行分析时，引入了战略管理分析方法中的SWOT分析法，具体分析结果如下:

1、优势分析

（1）人才培养目标明确。S公司按照公司整体发展战略，按照公司人员的观念，提出明确的培训目标，为人才培养打下基础。

(2)干部人事制度改革持续深入。初步形成了较为完整的制度体系，各部门相互支持，有机衔接，各级干部的管理权限和责任明确和提高了干部人事工作的科学化，民主化和制度化水平。同时，要加强S公司后备干部队伍建设，通过考察，交流和锻炼。一方面要在集团总部选拔基层优秀干部进行岗位培训，加强交流和学习；另一方面也要把优秀人才派到偏远地区加强锻炼。

(3)专业技术团队建设扎实推进。由于S公司是技术密集型企业，提出了专业人才队伍建设规划，制定专业人才培养和发展规划。同时，开展专业技术资格评估工作，加强对国家人才的选拔和推广，加强人才引进工作。

(4)培训工作取得较好的进展。近年来，S公司积极探索大规模干部培训的新思路，新途径和新举措，完善了干部教育培训体系，建立了以培训为主，轮岗培训和针对性为重点的全面培训方案，培训方案为干部培训和行业抓专业培训公司，抓基层企业技能培训分级分类制度。

(5)激励保障机制逐步完善。S公司在制度上统一了工资制度和标准，理顺了工资关系，使收入分配结构更加合理。实施三大责任企业责任考核激励措施，加大奖金分配和绩效挂钩力度，坚持效率优先的原则，更加注重公平性，制定工资总额管理办法。坚持责任，风险和利益一致的原则，制定企业主管人员薪酬管理办法，规范企业主管人员职责和消费管理，加大工资管理和控制力度，实行工资总额“双控”管理，工资支付，保持合理工资，均衡适度增加。

(6)科学合理的人才选用机制初步形成。S公司公开招聘国内外大学毕业生，越来越多地引进高素质人才，公司各级管理人员也开始公开招聘，竞争性就业，以提升人才竞争的方式。同时，S公司还在S公司系统和全国范围内建立了招聘新生产技术人员的招聘模式。系统内的招聘有利于解决老企业员工的就业问题。全国招聘有利于更多的人才引进和吸收。

2、劣势分析

S公司人力资源管理虽然取得了一定的成果，但是，还存在不少缺点：一是现有员工不能满足企业发展的要求。需要优化管理的各级领导干部的年龄结构。梯队结构不合理，需要大量的年轻干部培训和使用。二是就业机制需要进一步深化。现有的用人机制还存在干部不能干，干不干，工作不上去，工作有待进一步深化的问题。三是绩效考核制度有待进一步完善。当前员工绩效考核不够科学，考核结果和晋升不够，奖惩不相干。四是领导干部培训需要进一步加强，职工培训不能适应职业发展的需要。五是人力资源管理信息系统还处于起步阶段。

3、机会分析

主要机遇有以下几点:

第一是国家采取的保增长、扩内需、调结构和促发展的各项措施，为S公司发展带来了机遇；第二，随着改革开放的不断深入，国际能源和人才交流与合作日益密切。一方面，企业实施“走出去”战略提供了良好的发展机遇。另一方面也有利于S公司引进优秀人才。

4、威胁分析

主要风险有以下几点:

一是复杂多变的国际经济形势进一步抬高了经济运行的困难，给S公司的经营和发展带来了新的挑战；

二是生产成本上升，经营压力不断上升。未来几年，由于煤炭和水资源价格上涨，资源成本一定会上涨。另一方面，由于安全生产，节能减排，环境保护等约束性政策的制约，税费将上调。因素会导致企业投资和成本压力上升；

三是随着本集团的快速发展，一方面资金日益趋紧，为资金运作带来挑战。另一方面，高端技术、管理、财务和管理等相关专业人才的短缺将成为突出，将成为制约S公司发展的瓶颈。

　四、S公司人力资源预测与规划方案

　　（一）S公司人力资源预测

1、S公司人力资源总量预测

S公司在深入分析国家政策及自身实际的基础上，将Y流域的水电开发战略定位为:2017年以前，全面完成Y江下游的四个梯级水电站开发建设，将公司的发电能力由3300MW提升至14700MW，成为区域电力市场有较强市场竞争力和可持续发展能力的独立发电企业。到2020年，继续建设Y流域的3-4个中游梯级电站，实现新增装机8000MW，拥有发电能力23000MW以上，公司由此进入国际一流大型独立发电企业行列。

S公司发展战略的实施离不开人力资源管理的支持。公司在实现Y江流域的梯级水电开发过程中，对人力资源的需求呈现较强的动态性。公司目前已处于多电站的建设与管理时期。不同于公司初期的单一电站的开发管理，S公司目前在组织结构上，设立了独立对各电站进行管理的公司总部。在管理权限上，总部侧重于职能管理，即对企业的资源进行获取、分配、协调和整合管理。公司所属的在建电站则侧重于流程管理。S公司在建设和运营管理电站过程中，人力资源管理的重要特征是呈现一定的动态性或滚动性，其含义是企业按照先后顺序，依次完成水电站的开发建设。在完成上一级电站建设后，将完成任务的人力和物力等资源转移到下一个待建电站，实现资源的滚动式利用。

S公司对人力资源需求的动态性不仅表现在开发和建设人员工作的流动，还表现在水电站对不同类型的员工进行管理时，其人力资源的需求也是动态的。随着电站开发投入力度的加大，在建电站数量或规模在逐渐增加，对电站生产和运营管理类的人力资源需求也会随之增加，而对综合型的管理类人力需求相对稳定。而当新建电站的开发规模达到边际值时，企业因边际成本的递增而不再继续增加对新电站的开发。在这种情况下，企业对电站建设类的人力资源需求开始减小，人力资源也逐渐从建设管理人才向生产运营管理人才进行需求转移。

（1）人力资源的需求预测模型

S公司目前虽然处于生产规模扩大的阶段，但新建电站的建设和运营管理所涉及的岗位基本明确，只是人员的数量在现有岗位上有所增加。因此，各个电站的人员需求差别主要取决于电站的规模，继而对S公司人力资源进行预测。此次人力资源需求预测研究主要参考黄骏琪撰写的《高新技术企业人力资源需求预测模型的构建与实证研究》一文，针对员工定岗差别进行人力资源需求预测，同时参考邹锡武撰写的《基于ET公司战略转移的人力资源战略研究》一文，针对电站的规模差异进行人力资源需求预测。

由于S公司正处于企业快速发展期，由于企业生产规模的扩大而导致人力资源需求量增加，在本次研究中以生产扩建和已定型的产业规模作为模型参数，继而构建需求预测模型，模型建立将人力资源需求主要分为:1.产业规模扩大而导致人力资源需求变化；2.已定型产业规模继续生产而诱发的人力资源需求变化。详见如图4.1所示:

图4.1人力资源需求预测模型

　　由于S公司主要从事水电开发与建设工作，现阶段的企业战略为企业扩建“扩大生产规模”，在企业战略转型过程中并未增加新的业务，扩建部分基本与已定产业生产运营相一致，因而技术参数不作为此次研究参考内容，参照《基于ET公司战略转移的人力资源战略研究》线性回归函数模型，继而将人力资源需求函数公式设定为:

(4-1)

其中:H一一为人力资源需求量

M一一新建电站的装机容量

P一一电站建设必备人员的拟合常数

R——装机需求的待定系数

例如，根据已完成的JP和GD电站的人力资源需求实际，通过拟合得出常数P为35，待定系数R为0.081。设新建电站LK的装机容量为300MW，则根据以上公式，得出LK电站的人力资源需求量为:35+600*0.081=60人。

（2）样本数据

本次研究样本数据选取，参考S公司2013-2017年企业产量及人力资源实际数量。如表4.1所示:

表4.1 2013年-2017年企业产量及人力资源实际数量

（3）数据分析

通过将以上数据带入SPSS20.0，对企业产量与人力资源数量进行线性回归分析，通过分析继而得出:模型汇总R方位0.963，数值接近于1，说明本次研究中不被解释的变量较少，研究效果拟合度高。Sig值为0.001，小于0.05，继而说明产量与人力关系数量线性关系成立，其中常数为51.070；标准化系数为0.916，继而得出方程:Y=51.07+0.916*X，为此次人力资源数量预测公式。如表4.2所示:

表4.2模型汇总和参数估计值表

按照Y=51.07+0.916*X该公式，将S公司预期提升至3000万千瓦，带入公式得出:人力资源需求量为2799人。由于新电站的建设采用的是滚动开发的模式，即现有的人力资源在建设项目完工后将陆续进入新电站的建设中，而且后续电站的建设规模较大，因而需要大量的人力资源补给。如图4.2所示。

图4.2产量和人力资源需求量关系图

2、S公司人力资源结构预测

（1）各类人员需求预测

第一，各类专业人员需求预测。

未来三年S公司将持续以工程建设和生产经营为主营业务，目前员工专业结构比例电站建设类:电站运营类:综合管理类为33:47:20，比较能够满足公司的未来三年持续稳定的发展需求，预测未来三年各专业人员需求如表4.4所示分别为:

表4.4各类专业人员需求预测表单位:人

第二，管理层级需求预测。

针对S公司各岗位人员的需求预测采用比例趋势法并依据S公司岗位人力资源需求经验进行各岗位人员数量的预测。在S公司中各岗位人员的数量与员工数量具有一定的比例关系。

表4.5 2015-2017年管理层级人员比例表单位:人

通过上表针对2015年-2017年各层级人数比例进行分析，继而发现基层员工数量:基层管理人员数量:中层管理人员数量:高层管理人员数量其结果为76:18:5:1左右，中、高层管理人员比例较小，人员层级比例结构不合理。因而根据S公司人力资源需求经验和未来公司工作发展需要，特别是上游龙头电站陆续开工以后，对中、高层管理人员的需求会逐步增长。继而得出未来三年中，S公司企业员工数量应在73.9:15:10:1.1比例，因而未来三年中各岗位人员数量分别为:

表4.6管理层级员工需求预测

第三，各职称层级需求预测。

S公司作为技术密集型与劳动密集型企业，因而需要大量的专业化复合型技术人才，目前，公司职称高级职称:中级职称:初级及以下职称数量结果为30:26:44.公司专业技术职称资格人员预期在未来三年中中级、高级技术人员需求量相对较大，职称资格需求依据是依照电力施工企业技术人员需求标准进行规划，因而在基本满足企业专业人员需求的基础上增加中级与高级职称人员数量，比例为33:30:37。因而需要通过培训晋升与招聘渠道对专业技术人才进行补充。

表4.7各级职称资格员工需求预测

（2）人力资源供给预测

对于S公司而言人力资源的需求有限考虑由内部人力资源供给进行满足与填补，因而在进行人力资源规划过程中需要对员工的素质与技能等基本胜任力进行盘点与分析，深入分析S公司企业员工的数量与质量，并对企业员工是否具有晋升可能以及人力资源流动性情况进行分析，分析出企业人力资源流动的趋势，实现对未来企业内部人员流动规律的预测。

第一，内部供给。近年来，由于多方面原因，S公司出现了一定程度的人员流失。在这些流失的人才中，本科及以上、且具有注册执业资质的技术人员比例较大。

如果以员工的离职率(离职人数/在册平均人数*100%)代表单位时间内的流出人数，以员工的新进率(新进人数/在册平均人数*100%)代表单位时间内的新进人数，以净流动率(补充离职人员的人数/在册平均人数*100%)代表一段时间内企业的人员流动情况，则S公司2008年-2013年的员工流动率如表4.8所示:

表4.8 2009-2014年S公司员工流动率表单位:人

人员流动率应控制在一定范围内，过高或过低会影响到企业的稳定和员工的工作积极性。人力资源总量和管理效率直接关系到企业的核心竞争力水平。充足的人力资源储备是企业实现可持续发展的重要保障。如表4.9所示:

表4.9模型

AMIRA(1,1,1)对未来三年人力资源供给进行预测通过预测继而得出，未来三年中新进员工人数为205人、176人、217人；净流动员工为、33人、31人、34人，预期未来三年人力资源供给为1108人、1100人、1122人。如表4.10所示:

表4.10人员流动预测单位:人

①管理层级人员供给预测

在本次研究中，S公司管理层人员供给预测采用马尔科夫转移矩阵进行预测。在本次运用中通过对以往S公司管理层人员流动变化所产生的内在规律，继而实现对S公司未来几年管理层级人员的转移与流动变化。S公司2015年-2017年管理层级人员调动概率如表4.11所示:

表4.11 2015年-2017年管理层级人员调动概率

根据S公司以往管理层级调动概率可预测出未来三年管理层级人员供给情况。

表4.12 2018年管理层级人员供给预测单位：人

表4.13 2019年管理层级人员供给预测单位：人

表4.14 2020年管理层级人员供给预测单位：人

②职称层级人员供给预测

S公司作为技术密集型与劳动密集型企业，因而需要大量的专业化复合型技术人才，必须要对员工的素质与技能等基本胜任力进行盘点与分析，并采用马尔科夫转移矩阵分析出公司职称层级人员流动趋势，实现对公司内部职称人员流动规律预测。根据以往S公司职称层级人员流动情况的分析，得出2015-2017年职称层级人员调动概率如表4.15所示。

表4.15 2015-2017年职称层级人员调动概率

根据以往职称层级人员调动概率预测未来三年S公司职称层级人员供给情况。

表4.16 2018年职称层级人员调动概率单位：人

表4.17 2019年职称层级人员调动概率单位：人

表4.18 2020年职称层级人员调动概率单位：人

第二，外部供给。

当前，S公司的人力资源供给来源主要为每年毕业的全国高校的大中专学生、部分同行业的人力资源以及内部的人力资源调配。从总体上看，目前水电系统相关的人力资源的内外部供给大于人力资源的需求。在这种情况下，S公司应组织好人才的招聘、培训以及激励等工作，满足公司对人力资源的需求。

（二）S公司人力资源规划的原则及目标

1、S公司人力资源规划的原则

（1）人力资源的需求保障原则

人力资源需求保护是人力资源规划的核心问题。企业的人员流动损益情况对企业准确判断所需要的人力资源非常重要。S公司在制定规划时，要采用严谨的方法，通过科学的预测和分析，对企业人员的流入和流出数据进行分析和预测，并对造成流入流出的原因进行研究。

（2）与战略目标相适应的原则

在制定人力资源规划时，要本着与战略目标相适应的原则，明确组织的近期目标与长远目标，使得人力资源目标与企业的总体战略目标相适应。在此基础上对组织的人力资源目标和现有资源的差距进行衡量，进而制定相应的解决方案。人力资源规划必须服从企业总体目标的需要。同时还应注意，在制定S公司人力资源规划的过程中，必须坚持实事求是，将企业的人力资源规划建立在对企业内部和外部各种制约因素的客观评价的基础之上。

（3）应对环境变化的原则

企业在发展过程中，难免受到一些不确定因素的干扰，这些因素包括企业所处的宏观和微观环境，以及可能对企业发展带来风险的不可预测的因素。这要求企业进行人力资源规划时必须具有前瞻性和灵活性。要对可能出现的环境变化进行提前预判和分析，在规划时提出备选方案。

（4）企业与员工和谐发展原则

现代人力资源管理要求实现员工与企业的协同发展。企业和员工作为一个共同体相互依赖又相互促进。随着员工素质的不断提高，企业员工越来越重视在企业发展的同时，自身价值得到体现，个人发展空间更加广阔。这要求企业在开展人力资源规划时，要充分考虑员工个人的发展空间，制定出使企业和员工得到和谐发展的科学规划。

2、S公司人力资源规划的目标

依据企业战略目标，S公司设置了相应的2018年-2020年人力资源战略的总体目标:基于公司的总体发展战略目标，制定人力资源职能战略，突出“以人为本”的管理理念，重视人力资源开发，建立岗位分析、薪酬管理、绩效管理、培训管理等人力资源开发管理体系。要抓好基础工作，走体制精细化管理的道路，努力创建学习型组织，为员工建立良好的工作、学习和生活环境。才能出现良好氛围，充分调动和充分发挥员工潜力，促进企业和员工的共同发展。

(1)确保公司业务持续发展

注重企业的战略目标，通过建立科学有效的人才选拔机制，稳定有序的职业发展渠道，系统地开展人才培养机制，保证人才的质量和数量。要选好人，留好人，尊重人才，重视人才的培养和发展，特别是重点岗位的重点人才培养，实现人才的良性运行。中断和无断点工作，确保公司业务可持续健康发展。

(2)形成行业人才竞争优势

经过多年的发展，S公司形成了相当数量的管理干部，科技人员，生产运行人员和营销服务队伍，在S公司各项事业中发挥了重要作用。S公司要继续加强队伍建设，为培养和使用高素质人才奠定基础，有效地站在人力资源的高度。

(3)人力资源管理向战略性人力资源管理迈进

到2020年，S公司将成立以满足现代企业人力资源管理体系的要求，实施人力资源管理战略人力资源管理，人力资源配置市场，充分发挥人才竞争优势，使组织结构，高效，团队整体素质得到提高，员工总数得到控制，企业管理人员，专业技术人员，操作技能人员和营销服务人员四支队伍，具有良好的商业作风和勤劳的作风，建立科学的培训体系，积极完善人才结构，努力形成适合企业发展和合理结构的人才队伍。

　（三）S公司人力资源规划方案

1、人才队伍建设与培养方案

（1）加强管理人才队伍建设与培养

①加强高管层建设。围绕提高质量，优化结构，改进工作作风，加强团结和完善体制，加强高层管理人员队伍建设，提高政治素质，专业水平和科学发展水平。完善领导干部任用制度，任期制度和目标责任制，建立分层，选拔，分类，任用和管理制度。实行高级管理人员考核规范化，完善考核办法，加强考核结果的运用。加大教育培训和交流培训，促进高层管理的合理流动，有序过渡。加强专业建设，逐步建立一支职业经理人队伍。坚持组织选择与市场化的结合，着力做好高层领导干部选拔任用和监督管理。

②加快后备管理人员的培养。围绕产业规划，将职业设计与适当比例相结合，建立起足够数量的质量好，一个结构合理的储备管理团队。加强重点管理岗位和中层管理队伍建设。为后备管理建设打下坚实基础。我们将加大力度，把人员上下左右交流。抓好轮岗，对口支援，教育培训等措施，加强后续检查和滚动培训，提高综合管理协调能力，形成梯队人才结构。根据上级部门的要求，积极承担培养国家储备人才的责任，加强与机关、事业单位、其他国有企业干部的交流，丰富干部履历，提高干部队伍整体水平。

（2）加强专业人才队伍建设与培养

①提高专家人才比例。发挥专家人才的先导和引领作用，提高技术创新能力，形成一批具有自主知识产权的科研成果。加强专家委员会建设，丰富专家的专业知识，为学习和研究生产建设和管理中的重大理论和实际问题提供建议和意见。

②加强科技人才开发。坚持“走出去，请进来”，鼓励科技人员参与技术交流与合作。建立科技人才引进专项资金，通过公开招聘，专家建议等方式，引进高级科技人才。紧跟世界前沿技术，开展重大科研项目，专项资金吸引高层次科技人才。要实施科技产业化，充分发挥工业项目对人才的吸收作用，着力引进和培养科技迫切需要的人才。

（3）加强技能人才队伍建设与培养

开展国家高技能人才工程，推进基层重点岗位任职资格制度，提高员工技能提升能力。加强考核站基础设施建设，开展广泛的技能鉴定，建设覆盖面广，布局合理，规模全面的考核网络体系。布置层层技能竞赛和技术专家选拔和表彰活动，建立三项技能竞赛和技术专家奖励表彰制度。

2、专项人才工程计划

贯彻落实中央“千人计划”，瞄准世界科技研发前沿地带，有计划、有步骤地引进一批能够推动技术创新、突破关键技术、带动新兴产业发展的创新创业领军人才。为了适应大规模培养技能型人才的需要，要在基层生产企业有计划、有步骤地建立“师带徒”制，实施技能人才“薪火传递”计划。为了提升S公司未来的竞争力，注重人才培养和战略发展，重点培育和扶持一批在生产经营，资本运作，科学研究等重点专业领域的年轻拔尖人才技术研发和项目管理。

3、人才选拔及激励计划

（1）人才选拔策略

S公司在开展人才招聘规划时，应从本单位生产经营的实际需要出发，要优化员工队伍结构，提高员工能力和综合素质的原则，同时要合理控制人工成本。S公司的招聘可以采取外部招聘和内部招聘相结合的办法。

(1)外部招聘

外部招聘主要是从电力系统以外的资源中寻找合适的人才。S公司可以通过平面媒体和网络媒体发布招聘信息，通过参加各种招聘会、展示会和宣讲会等等来吸引人才的加盟。

外部招聘的优点主要体现在:人才选择的范围广泛，对S公司而言，可供选择的空间巨大；从外部招聘的员工能为组织带来新观念和新技术，有利于促进企业的创新；外部招聘能降低企业的培训成本，特别是通过外部招聘得到急需人才，能有效节约培训的时间和费用。

外部招聘的劣势主要体现在:招聘到的员工难以准确进行评价，存在着招聘者不适合企业或岗位的风险；从系统外部招聘的人员一旦进入企业后，可能有较长的适应期，对企业的发展速度可能受到一定的制约；外部人员的进入有可能造成现有员工的情绪受影响，从而出现内部协调及合作的障碍。

(2)内部招聘

内部招聘主要面向电力系统内部的资源开展招聘工作。通过在系统内部发布空缺职位的信息，同时在现有员工的数据库进行搜寻，从系统内部寻找聘用者。内部招聘的优势在于:企业对自己的员工一般有较为深入的了解，包括员工的技能，专长，以及员工的绩效评价。这能在很大程度上减少做出错误决策的可能性。另一方面，应聘的员工对企业的组织的基本情况，包括企业目标、组织流程、企业文化等有充分的了解，员工的适应环境周期极大地缩短；内部招聘的另一个优势是可以激发现有员工的工作积极性，对希望得到晋升和个人发展的员工激励作用非常明显。内部招聘的劣势在于:可能导致近亲繁殖的现象，在应聘时，部分工作能力一般的员工可能通过某种关系而获得提升，抑制其他员工的积极性，对团队的工作效率产生负面影响；内部招聘人员过多还可能使组织变得封闭，对企业的创新不利。

针对外部招聘和内部招聘的优势和劣势，S公司在招聘规划时可以采取的对策是，对生产岗位人员以外部招聘为主，对于关键岗位的员工，优先考虑内部招聘。

外部招聘的对象主要立足于大专院校的应届毕业生。在招聘规划中，可以考虑开展校企联合。对电气自动化、水电工程等函需的专业实行企业与高校的联合培养，采取“订单+联合”的模式，提升招聘工作的效率与应聘者的质量。

在进行内部招聘时，要注意克服内部招聘的弊端，避免内部招聘带来的负面影响。S公司应该建立一个公平的选拔过程，使每个应聘者都有一个均等的晋升机会。在考核过程中尽量采用客观的评判方法。同时应向所有应聘者公开信息，包括选拔的流程、标准、决策的依据等等。对应聘不成功的候选人应明确告知落选的原因，以帮助他们进一步明确努力的方向。

（2）薪酬激励规划

科学合理的薪酬激励对调动员工的积极性有显著的正向作用。反之则会影响员工的工作积极性。有效的薪酬激励规划对激发员工的工作热情、吸引和挽留优秀员工意义重大。薪酬激励的合理规划不仅体现在以合理的工资水平回报员工，还在于企业能将薪酬激励与企业的发展目标与员工的责任感联系起来。

S公司在进行薪酬激励规划时，应体现公平性、竞争性，以及经济性的原则。公平性表现在是企业内部员工的公平心理感受。因此薪酬体系的标准应该是透明和公平的，体现出员工所获得的薪酬与其贡献的相符。竞争力体现在S公司的薪酬水平在行业内有一定的竞争力，这是为了确保公司在激烈的人力资源市场上招聘到最优秀的人才，同时也保留了现有的优秀员工。经济性原则体现在S公司在制定薪酬标准时，应考虑人力成本的投入产出比，避免单纯依赖薪酬标准而造成企业的人力成本过高。

在薪酬激励规划中，S公司可将岗位价值的评判作为薪酬设计的一个因素，通过事后评估来确定合适的职位价值。S公司对职位性质、工作强度、确定职位相对于其他职位的价值所需的复杂性和资格进行综合评估，进而将岗位价值转化为薪酬等级。这种薪酬体系体现了较强的客观性和公平性，也能激励员工不断向岗位晋升而努力。除了以岗位价值来评定薪酬，还应综合考虑员工的个人技能和员工绩效。

个人技能是员工所掌握的企业发展所需的知识、能力和经验水平。在实际评定过程中，可以通过对员工技能掌握的程度来评估，进而制定相应的能力薪酬标准。员工绩效是员工为企业创造业绩的程度评判。对绩效的评判可通过绩效考核来制定相应的薪酬标准。

S公司应在综合考虑以上因素，进而制定出包含岗位工资、技能工资、绩效工资和其他津贴福利在内的多种薪酬组合。这种多方位的激励既能体现企业薪酬的公平性，也对员工的个人价值有明确的界定和激励。

4、人力资源职业生涯规划

员工的职业规划是企业和员工共同对员工个人职业生涯进行的设计和规划管理过程。对水电企业员工进行职业生涯管理，既有利于促进员工个人的发展，又有利于企业提升人力资源素质。

在开展员工的职业规划时，对于每个岗位的每个员工，企业都应安排未来的职业规划和晋升通道。对于不同的职位类别，职业规划的方向应有所不同。例如，管理类的员工发展通道应区别于技能类员工。

但在分类制定个人发展规划时，也应考虑到不同类别员工可能出现的岗位转换。对于这类人员也应设计相应的晋升途径和必须达到的考核标准。从而使每个员工都有明确的努力方向。

S公司在进行员工发展规划时，应在政策、流程以及配套措施方面予以支持。开展职业规划前，应该对员工进行准确的评估。评估工作应从员工的入职开始，而且是一个持续的过程。员工刚进入企业时，往往会对自己的未来发展产生憧憬。企业应利用这个机会，对员工的基本情况，如教育程度、性格特征、个人特质等进行充分了解。在此基础上，结合员工的期望，对其岗位进行合理的安排。当员工进入岗位时，企业应根据员工的工作状态、个人能力和未来发展的潜力，帮助员工进行个人职业规划。企业可以通过职业生涯相关的讲座、论坛沙龙等形式，为员工开展职业生涯的相关培训。让员工充分认识自己的优势和劣势，根据自身条件及个人兴趣，选择未来职业生涯的发展方向。在这个过程中，企业领导应积极帮助员工确定发展路径，并在日常工作中激励员工奋发向上，努力向目标迈进。

在员工职业规划方面，企业应尽可能提供适合员工个人发展的培训。建立规范而且系统的培训流程，为培训工作提供良好的环境和平台。在培训过程中，企业应针对不同类别的员工，设立具有针对性的培养计划。对于技术类员工，应着重在电气、机械、工程等相关技术领域中设立课程，帮助员工提高技术应用能力；对于管理类员工，可以开设企业战略、财务、营销等相关的管理类课程，帮助他们提高管理水平。通过建立不同的发展通道，为不同需求的员工提供个人发展的机会。

（四）S公司人力资源规划支撑策略

1、强化人力资源管理建设

S公司应建立“本部人力资源部-各子公司人力资源部-岗位”一体的人力资源管理体制，逐步调整并明确各层级的人力资源管理定位。

(1)S公司人力资源部的主要职责:负责对S公司人力资源管理理念和体系建设的方向把握；负责制定S公司总体人力资源规划与政策；负责指导部署各直属单位或分公司的人力资源管理工作；发挥S公司主体牵引作用，为公司本部职能部门及子公司提供共享的和专业的人力资源服务。

(2)子公司的人力资源管理部门主要职责:按照S公司人力资源部的规划和政策，根据本单位的实际制定自己的人力资源计划；在权限范围内开展本单位招聘，培训，考核等多种人力资源管理职能;负责人力资源事务管理的单位。

2、建立员工职业生涯规划和开发制度

在调研员工职业生涯规划的基础上，制定各族职业发展战略，确定各级职工的发展路径和要求。同时，开辟了各种职业发展渠道，进一步拓宽了员工的职业发展空间。此外，我们将为公司各级员工开发和管理个性化的人力资源，为提高关键核心技能和专业技能提供一个明确的方向。在职业管理的具体实施中，公司将胜任力模型和绩效考核结果结合起来，对员工进行具体分析，以满足职业发展和合规要求。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。根据员工的年度发展计划，制定有针对性的培训计划，实施员工发展计划，定期反馈员工发展计划的完成情况。提高员工能力提升和绩效提升的有效性。

3、实施差异化管理策略

根据不同业务部门的需求，人才需求，发展渠道，成长模式等方面存在较大差异，这就要求企业不要盲目应用统一标准的内在模式和实施，必须开展分类管理，设计差异化的选、用、育、留制度，突出人力资源管理的针对性。

4.4.3.1明确员工战略

通过分析整理出公司需要形成的战略能力，例如“卓越运营”、“产品领先”、“客户关系”等，进一步明确相应的员工战略，例如“重点发展营销队伍”、“扩大校企合作”等。

4.4.3.2确定“A”类职位

通过员工战略的确定，进一步确定公司的“A”类职位，“A”类职位具有绩效波动性大、有助于战略实现的特点，“A”类职位一般不超过公司职位的15%。

4.4.3.3确定“A”类人员

进一步对“A”类职位的人员进一步评价，按“完全胜任”、“胜任”、“不胜任”对人员进行分类，基本保证各类职位的人员的比例分布如下表:

表4.19员工岗级划分标准

“A”类职位“B”类职位“C”类职位

“A”级员工60%30%10%

“B”级员工30%60%70%

“C”级员工10%10%20%

4、完善绩效管理体系

目前，虽然S公司己经建立并实施了绩效管理体系，且取得了良好的效果，很大程度上激励了员工的工作积极性。但是，实施中也存在一些问题。为了进一步完善公司的绩效管理体系，实现绩效管理的动力，帮助员工不断提高绩效，需要进行以下调整：

(1)建立在企业部门和岗位绩效目标体系的基础上，岗位管理目标逐步分解或分配公司或个人，业务流程分析确定各岗位的关键绩效指标，建立完善的个人绩效管理体系；

(2)调整绩效考核和考核权重主体，注重绩效考核的多面性，以阳光导向的绩效考核原则确保客观，准确的绩效考核；

(3)缩短绩效考核周期，建立绩效沟通文化，提高绩效考评的时效性和激励性，评价结果的反馈和运用，推进绩效考核，不断提高组织和员工的绩效，表现工作效率的管理理念。

　结论

人力资源作为企业在激烈的市场竞争中赢得先机的关键性因素，已成为企业关注的重点。作为企业发展战略的重要组成部分，人力资源规划同时也是人力资源管理的核心内容。通过对人力资源信息的加工、整理和利用来完成企业的人力资源规划的全过程。一直以来，由于缺少对人力资源的规划和统筹安排，我国企业拘泥于传统的人事管理方法，这在很大程度上影响了企业的整体效益，也制约了企业的发展。本文基于现代人力资源管理理论的指导，针对S公司的人力资源的管理现状及存在的问题进行了分析，并对S公司人力资源的规划进行了初步设计。通过研究得出以下结论：

1）通过对S公司人力资源现状进行调查，发现S公司人力资源主要存在两个方面的问题：第一，人力资源的结构问题；第二，人力资源的配置问题。这是S公司人力资源管理的突出问题。

2）通过对S公司人力资源供给和需求进行预测，提出了S公司人力资源规划的原则和目标，必须坚持人力资源的需求保障原则、与战略目标相适应的原则、应对环境变化的原则、企业与员工和谐发展的原则。提出了S公司人力资源规划的目标：确保公司业务持续发展、形成行业人才竞争优势、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进。

3）提出了S公司人力资源规划的方案：人才队伍建设与培养方案、专项人才工程计划、人才选拔与激励计划、人力资源职业生涯规划。文章提出了S公司人力资源规划支撑策略：强化人力资源管理建设、建立员工职业生涯规划和开发制度、实施差异化管理策略、完善绩效管理体系。

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