摘要
在当前的形势下，由于银行业面临的压力日益增大，柜台业务量规模不断扩大，顾客的需要日益多元化，传统的“网点全职能、柜员全程”经营方式已变得难以为继。中国工商大连锦绣分行也遇到了类似的困难，在经营过程中，各种问题逐渐显露出来，并日益增多，例如：风险种类日益增多，业务处理能力也需要提高，如果它持续经营下去，将难以为今后的业务提供强有力的支持。中国工商大连锦绣分行经营与经营体制的变革已刻不容缓，对其的经营管理体制进行深入的探讨具有重大的现实意义。
本课题从商业银行业务运营模式的研究背景和意义、国内外研究动态，以及论文整体的研究思路、方法等方面进行了阐述。其次，对商业银行的经营理念进行了定义，阐述了经营经营的主要内容、意义和理论依据，为下一步的发展奠定了理论依据。同时，本文还对中国工商大连锦绣分行经营模式现状、存在问题和成因进行了分析，还阐述了中国工商银行大连锦绣支行业务运营模式的完善措施。希望可以有效提高业务处理效率，降低柜面差错率，助力网点转型，使柜面操作风险的管控水平和运营效能得到根本性的改进和提升。
关键词：商业银行；运营模式；集中运营；后台集中
绪论
在信息技术飞速发展的今天，全球的经济和社会环境都在急剧改变，在市场上，买卖双方的角色都在发生改变，在产品革新的过程中，企业面临的竞争压力越来越大。而目前，传统的“网点全职能、出纳人全过程”经营方式，由于业务规模的增长、市场环境的恶化以及顾客需求的多元化，经营上的弊端日益凸显。而随着我国利率市场化程度的提高，客户群体和产品日趋同质化，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就需要充分掌握和运用人才管理、经营效率和优质的三个因素。
国内对对运营作业模式的理论研究起步较晚，但随着流程改造必要性的提出，关于这方面的研究也渐渐变多。左巍（2019）认为银行需要在经济新常态下以及互联网金融冲击下有效运用新的技术，从而大大提升银行运营管理体系，避免一系列的业务风险，以便于更好的增加银行业务价值，让银行通过智慧运营管理模式打造银行核心竞争力[1]。邵文雅（2021）指出运营管理模式必须向后台集中作业的方向转变，实现前台受理、后台集中作业与集中授权管理模式，此种方式不仅提升了业务处理时效，释放前台人员时间饱和度，更为未来银行向零售型网点转型提供了保障[2]。
国外商业银行早在二十世纪末就开始对运营作业模式进行改革，以力求通过流程再造达到有效提升客户服务体验的目的，如花旗银行、汇丰银行就是早期参与运营模式变革的实践者，在该领域较早的积累了相对成熟的经验和技术，不仅强化了基础性业务实施工作、提高了运营水平，更进一步加强了在同业中的核心竞争力。Rafael Repullo（2019）提出银行监管等级模型，探究了监管者偏向（bias）与监管成本对监管最优化设计中的集中与分散式监管方式分配的影响[3]。Iván Arribas等（2019）与分析了银行集中化程度与国家经济发展之间的关系。结果表明，银行连通性对经济发展而言比银行开放更为重要，但综合效应（即银行业整合）总体上是积极而重要的[4]。
本文以中国工商银行大连锦绣支行运营模式作为案例研究对象，利用相关理论知识与实践情况相结合的方式，对现行运营模式进行评价，针对存在的一些问题进行深入的原因分析，提出优化方法和保障措施，对本分行运营工作的理论及实践具有一定的指导意义。
1商业银行业务运营模式的理论概述
1.1商业银行业务运营模式概念
银行业务运营模式是通过各种运营活动将银行本身所具有的优势以及所有的资金进行运作，实现经济产出的模式。其代表了银行在完成与金融业务相关的各种任务和活动时将遵循的特征。财务会计，技术，生产经营，营销，人事，是银行运作的基本功能。商业银行运作是五大功能之间相互融合、相互关联、相互循环的过程，为实现其运作目标，银行需要综合以上五项功能，即银行的运作方式。
1.2商业银行业务运营模式特征
商业银行业务运营具体特征有以下几点：
1.加工对象特殊
商业银行业务运营过程中加工的对象是客户的财富信息。
2.以客户为中心
商业银行经营的实质是以顾客为本，而顾客体验到的是整个银行的服务水准，所以银行的各个部门都要密切合作，以保证整个业务过程的顺利进行。
3.银行不同的顾客人群。
由于银行经营管理遇到人群目标不同，经营的服务高质量和品推销紧密地联系在一起，银行经营运作的过程必须具有很大的弹性。
4.“人”的参与性较高。
由于“人”参与度高，经营活动中的经营风险也很大，所以，在进行经营活动的时候，一定要充分地运用相应的控制措施。从宏观上讲，商业银行的运作和管理流程包括三个层面：为顾客提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健运作防范风险。虽然各个商业银行经营管理方式和风格虽因其追求目标的侧重点不同所以有很大的差别，但是其经营的运作与经营管理的具体内容是大体上相同的，即主要包括前后台业务分离、经营风险集中监管。
1.3商业银行实施业务运营模式的重要性
1.业务运营模式是银行重要的基础性工作。
在商业银行的各种经营活动中，以核心业务体系为中心，以各个分支机构的窗口业务员为中心，开展各种金融服务与交易活动。作为商业银行运营的重要支撑和保证，是商业银行运营的第一线。
2.业务运营模式扩大银行基础供应能力。
基本供给是指为最大程度地为顾客的各种商业需要而提供基本的服务。更强大的基础供给，更易于满足顾客的商业需要。而经营实力则是影响到银行的基础供给能力和满足顾客的基本业务需要。实行统一的经营管理，可以极大地提升企业的经营管理效率，进而拓展银行的基本供给。
3.业务运营模式在商业银行操作风险防范中发挥着重要作用。
安全操作是做好银行业务工作的先决条件。由于“人”在经营活动中具有高度的参与度，所以，各个商业银行都在不断地探索着如何加强对业务风险的管理。实行“综合经营”后，将通过不断完善的技术，不断构建集约经营系统，推进全方位、多维度的监管和控制系统，彻底转变以往的“一手清”和“全流程”的工作方式，极大地提高了对风险的控制和防范能力，减少了经营风险的案例。
4.业务运营模式将极大地提升银行运营水平。
在经营活动的执行中，商业银行的生产组织、流程设计、产品制造、经营管理、风险控制等各个环节都必须在经营活动中完成。经营管理的好坏，决定着银行的生产性服务效率和产品质量，是衡量银行业的重要支柱和基础。而建立统一经营的经营管理模型，对于提高商业银行的服务效能、管理经营风险、优化企业结构具有十分关键的意义。
2中国工商银行大连锦绣支行运营模式现状分析
2.1中国工商银行运营模式概况
中国工商银行运营模式为前后台结合，前台业务分离，后台集中化处理。为适应顾客不断提高的理财要求，我们不断学习外国银行业的成功之道，不断提高自己的管理水平，加强对企业的集中管理与风险管理，全面变革业务过程与运作方式，并不断提高。工行的后台中心业务系统的构建比较早期，在1996年集中处理系统的基础上进行了系统的集成化，并在统一结算、汇兑业务、事后监督项目等方面取得了很大进展。并根据香港中银银行的业务发展情况，整理银行业务，并在汇兑业务、影像识别等领域率先开展业务。而且，近年来，集中式的工程建设发展迅速，已经成为一个相对成熟、集中度较高的工作背景。
2.2中国工商银行大连锦绣支行运营模式的现状调研
中国工商银行股份有限公司大连锦绣支行成立于1985年11月，企业地址位于辽宁省大连市沙河口区锦石路2号，业务包括：人民币存贷款结算业务；代理国债的发行和兑现；代理客户的外币交易，并在其上级银行进行；中国银监会核准的其它经营活动；代理：家财险、货运险、长期寿险、人身意外伤害保险、进出口货物运输保险、与货款抵押标的物相关的财产保险。
中国工商大连锦绣分行最初的经营过程是“全程窗口”运作，也就是一个网点办理一笔交易。由于缺少后台支持，在此过程中，柜台人员往往要进行大量复杂、高风险的操作，从而使其处理环节多，操作流程复杂，客户体验差，风险也较多。
由于经营规模的扩大，经营方式也在不断地发生变化，原有的全功能服务方式已越来越难以适应中国工商大连锦绣分行的发展。目前，我国很多先进的商业银行已经在逐步摸索到了“后台”业务的运作方式，并在实践中获得了一些成功。为此，其在经营上建立了一个运营管理部门，以梳理流程和系统再造为核心，并在实践过程中逐渐探索出一个统一的后台运作方式，为中国工行大连金绣区分行开创业务经营的新格局打下坚实的基石。
2.2.1业务处理效率
业务处理作为中国工商银行大连锦绣支行运营的重要一环，是直接能够展现银行实力的一个窗口。对客户来说，能够感受到银行实力的最直观的方式就是业务处理的效率。身处于当今这个急剧变化并且充满挑战的时代，在激烈动荡的外部环境和变化万千的内部条件交互作用下，中国工商银行大连锦绣支行在面临客户对产品的供货周期要求越来越短、对质量要求越来越高；同行业竞争越来越激烈、潜在竞争者越来越多；内部资源越来越稀缺、人才流失越来越频繁等多重压力下，在业务处理效率方面就必须有所提高。根据访谈，中国工商大连锦绣分行76.53%的顾客对中国工行大连金秀分行的工作效能与其它公司相比，19.42%的顾客觉得效率更高，4.05%的顾客则对此不甚了解。中国大连金秀分行办理的手续繁琐、各种形式的申请手续繁琐，被顾客视为办事效率低下的主要因素。在图2.1中可以看到。
图2.1业务处理效率水平评价
2.2.2等候时间
由于中国工商银行大连锦绣支行体量大小、占地面积和人员数量等各方面的限制因素存在，在工作人员为客户办理业务之前，会有一个等候时间。就目前的条件来说，即使是在柜员机等先进的电子设备以及机器进驻支行、网点的情况下，排队仍旧不可避免。关于等待排队的问题。调查对象中55.88%觉得窗口办事太慢或太普通，造成他们的等候太长，仅19.85%的顾客觉得窗口办得快、排得少。从顾客类别来看，74.19%的VIP顾客觉得柜台办事的效率较差，而在普通顾客中，仅有68.43%的顾客觉得柜台办事速度较慢或平庸，经过比较，VIP顾客的服务质量明显高于普通顾客。在图2.2中可以看到。
图2.2网点排队时间评价
2.2.3产品和服务客户满意度
中国工商银行大连锦绣支行45.79%的顾客表示，银行所提供的产品或服务仅能满足或不能完全实现，54.21%的顾客表示他们的需要是可以实现的。从顾客类别的角度来看，75.12%的VIP顾客对银行所提供的产品或服务仅有或未得到满足感，而在一般顾客中，仅有51.41%的人表示银行的产品和服务已基本达到或尚未达到要求。通过比较，我们可以看出，VIP顾客没有充分的满足需要的比例要远远大于一般顾客和调查对象，这表明VIP顾客的要求越来越高。经过更深层次的研究，我们认为“尚未满足”的VIP用户一般会推荐更多的增值产品或服务，如VIP会员可以获得更多的自由，在网点中增设更多的个人自助设施。见图2.3。
图2.3产品和服务客户需求满足情况评价
2.2.4从业人员从业素质
根据访谈中提出的相关问题，中国工商银行大连锦绣支行银行的后台操作人员、柜面操作人员等所有从业人员共150人进行基本情况分析。
1.从业人员年龄构成
如图，不同年龄层从业人员的比例便表现出中国工商银行大连锦绣支行企业内的从业人员并不是以老员工为唯一主力，而是普遍较为年轻，其中95后年龄占比约为34.67%。该支行当中，有部分较为年轻的从业人员已经有过相关的培训经验，而部分老员工则表现出缺乏相关经验的培训。故从整体上而言，该支实际业务流程操作人员呈现为具有明显的较年轻化特点。在具体调查过程中，发现就中高级客户经理职位而言，其中00后年龄分布从业人员占比约为31.33%，这也标明该行仍旧在持续吸纳新鲜人才。
图2.4从业人员年龄分布
2.从业人员平均从业时间
在中国工商银行大连锦绣支行，约有16%的从业人员称其轮换岗位平均工作时间在一个月之内，35%的从业人员表明一个季度进行一次轮换，25%的从业人员则认为该周期为2到6个月，8%的从业者认为该周期超过6个多月。由此可以看出，在不同的职位中，有32%的顾客管理者的工作时间超过3个月，从这里反映出轮换岗位的频率较大。
2.2.5客户结构
客户是中国工商银行大连锦绣支行生存和发展的基石。只有充分了解客户，中国工商银行大连锦绣支行才能制定相应的营销策略，提高转化率并达到客户满意度。客户对产品的反应能力可以用来指导公司的销售策略；他们的意见和建议可以为公司改善产品和服务提供支持。中国工商银行大连锦绣支行挖掘现有客户数据，发现更多潜在的销售机会，而且可以改善服务方法，进行客户维护工作并为新客户的开发做准备。截至2021年末，中国工商银行大连锦绣支行对公客户数871户，较2020年新增230户，同比增长35.9%。对公客户数有较大幅度增长。从图2.5可以看出，2020年中国工商银行大连锦绣支行仅有对公客户数92家，客户基础比较薄弱；近五年，中国工商银行大连锦绣支行对公客户数量增长迅速。
图2.5对公客户数近五年变化
2021年末，中国工商银行大连锦绣支行对公客户金融资产为2.59亿元，比上年末减少1.11亿元，同比减少-29.94%；而年日均对公客户金融资产1.75亿元，增加0.99亿元，同比增长130.3%。这是由于2020年末，碧桂园进驻支行所在地，在分行的协调下，碧桂园项目资金划拨到支行。在2020年末停留短暂时间后，资金撤出导致2021年末资产余额下降幅度比较大。碧桂园的项目足以说明一家优质的大型企业对一家银行的影响有多大。从表2-2可以看到，2017-2021五年间，对公客户金融资产年日均余额呈现整体上升的趋势，说明在对公客户量提升的同时，对公客户的金融资产也在稳步提升。
截至2021年末，中国工商银行大连锦绣支行全量个人客户74536户，较年初净增7383户，同比增长11%，客户总量增长显著。由图2.6可以看出该支行个人客户数量增速大于个人有效客户数增速。个人客户数和个人有效客户数之间的差距越来越大，也就是在个人客户数量不断增长的背后，隐藏着非有效客户数的不断增加。这在一定程度上可以说明该支行个人客户开发时注重数量，后续维护工作没有及时跟进，客户在该支行没有频繁的金融交易。
图2.6个人客户数近五年变化
根据中国工商银行大连锦绣支行个人客户年日均金融资产余额根据个体顾客的类别，可以看出各个财务部门的个体顾客数目及相应的财务资产总额。按照不同的金融资产分类，每年平均存款在5万-10万的客户为中等收入人群，年平均资金余额在100万（含）以上的客户属于高端客户。根据该分类标准，A支行中端客户群体总计2728人，占比3.1%，高端客户群体99户，占比0.1%。中高端客户群体占比3.2%，不足5%，满足开通私人银行业务条件的客户仅1人。尽管中高端客户数量少，但是该群体资产余额庞大。
3中国工商银行大连锦绣支行业务运营模式存在的问题
3.1业务运营流程复杂
3.1.1流程分离无效
中国工行大连锦绣区分行只是将一些具有较大实时性要求较高的非现金服务从前台分流到了后台，将相应的工作人员转移到了后台进行统一的管理，这仅仅是一种物理剥离，网点营销人员没有得到充分，并未真正实现柜面人力的释放。目前的业务集中处理方式取决于各个分支机构的特点，而总行没有从全局布局的观点来考虑，因此无法在整个业务过程中有效地将前后两个环节分开，而且，由于总行在柜台的经营中所占比例偏低，无法将柜台的工作压力分散开来，所以经营与经营的机构结构尚需进一步的调整与改进。
3.1.2管理制度有漏洞
由于中国工商银行大连锦绣支行业务操作流程持续调整，因此，业务操作过程中经常出现流程冲突或者混淆行为，而针对这些易错点，仍有部分存在着并无相对应的管理制度的情况。所以需要对现有的工作制度进行修改，并针对之前空白的部分重新建立新的流程制度。目前来说，中国工商银行大连锦绣支行虽然已经制定了部分相关的流程制度，但部分旧的流程制度仍未得到相应的修改，很多新的流程仍需要在实践中进行摸索、总结。因此，需要不断对运营管理制度和流程进行完善，使业务操作和日常管理工作有章可循。
3.2业务运营效率低下
3.2.1柜面业务流程过长
根据目前中国大连金秀分行目前的经营方式，所有的经营过程都是在柜台进行，而随着经营类型的增长和经营规模的扩展，其经营活动的类型和联系也在逐渐增多。而且，为了控制柜台的操作，在实际操作中增加了更换和审核、后台授权等，使得柜台的业务运行周期持续延长，业务效率低下，顾客体验度差。
图3.1员工对中国工商银行大连锦绣支行现有的柜面交易系统的评价
通过访谈可知，在方便的系统运行中。25.08%的受访人员表示，目前中国大连金秀分行的柜台业务操作界面具有灵活性、结构合理、操作方便等特点；74.92%的人觉得，基本的方便或者说不方便，这是因为虽然对操作事务进行了模块化分类，但是没有从业务运作的系统性思考，并且缺乏商业的可操作性。
目前，不同类型的资源配置还不够紧密。因为业务集中涉及场地、人力、技术、装备等多种类型的资源，而且在实施的时候，因为任务繁重，很多资金不能一次性完成，而且分公司的工作也不属于分行的总裁，而是各个支行运营部，因此在推进过程中协调沟通存在较多问题。
3.2.2操作人员业务能力低下
中国工商银行大连锦绣支行很多前台老员工缺少对新业务、新办公用具的学习兴趣，由于缺乏统一运行的背景审计权限，导致企业在运行过程中经常出现新的工作流程，过分地依靠以前的运行方式，不适应新的运行方式，导致很多业务的前台和后端无法进行有效的区分，从而影响到业务的处理速度。对应的，位于后台的中央工作人员缺少对前台的服务，无法与前台进行有效的商业交流，造成了前后工作链的严重断裂，矛盾愈演愈烈，导致办事时间延长，令前台顾客怨声载道。还有前、后台业务人员安排不合理的问题，出现部分不懂新业务的老员工做集中作业中心的授权等工作，使监督流于形式。
中国工商银行大连锦绣支行运营模式的建立，打破了以往前台从受理到审核再到授权这个模式，意味着柜台的工作流程、业务知识都有所更新，需要员工仔细阅读制度、学习章程。然而中国工商银行大连锦绣支行仅在集中作业中心建立之初组织过一次业务流程培训，这种培训力度明显不够，培训频率不高，培训后的成效评价也不到位。
3.3运营操作风险较大
3.3.1违规操作过多
目前中国工商银行大连锦绣支行由于长期处于人工+实地管理的状态，错误操纵等违法行为频频出现，导致柜台业务的错误处理比例较高。针对于这些相应的涉事工作人员并未有监督体系，现行的防范机制还不完善。针对“全功能网点、一手清柜台”的经营方式，风险主要集中在一线，因而中国工商银行大连锦绣支行由于缺乏系统性的监管体制，使得其在事前、事中都难以进行切实的监管。
图3.2员工对当前业务操作过程中存在风险的评价
在运营操作风险控制方面。通过访谈可知，中国工商银行大连锦绣支行83.61%的雇员表示，目前经营方式存在着巨大的或巨大的危险，仅16.39%的人表示经营活动的危险性不高。对可能经营运作的风险成因进行了详细的剖析，发现52%的潜在经营作业危险或高作业人员，会发现许多作业和审核作业都是在一个网点进行，而柜台人员很可能会串通犯罪，30%的员工表示，操作系统的操作接口不灵活，业务变化快，不容易被收银台人员所掌控，18%的人则觉得是业务操作流程和文档管理不够完善。
3.3.2现有流程加剧风险
中国工商银行大连锦绣支行在核对客户的身份是否真实、票据和现金的真伪识别等环节的风险识别责任仍然停留在柜面。后台集中模式的建立，虽然初步实现了风险的集中控制与隔离，但是并没有涉及到所有的操作环节和柜面业务。另外，由于中国工商银行大连锦绣支行目前的电子渠道分流率以及业务集中程度相对于国有商业银行来说仍然处于较低水平，柜面工作人员长期处于高压力、超负荷的工作环境中，容易因压力过大而导致疏忽，从而使风险的控制难度加大。通过访谈可知，截至2020年九月至十一月，共有321笔委托买卖，经过统计，发现在银行内，委托买卖的数量为12.8%（全部银行共有2500笔），而80%的授权交易则是针对20笔具体的交易。在这段时间里，共获得了114.9000次的许可，每天授权13000次，平均每天有65次。在这些项目中，70%的是基金，30%的是非现金。在总额范围内，0-200,000的许可服务在80%的融资类授权服务。
在对集中授权初期的业务量、授权金额等因素进行了综合考虑，并根据业务运作效率，对高风险的客户非现金和银行内部的业务进行了全面上提，而客户的融资服务，因为授权数量占了很大的比例，并且具有很高的时间效率，所以可以在一定数量的基础上，将超过20万元的交易和超过100万的交易委托集中地进行后台的授权。由于过程银行已经完成了对服务的统一管理，不再需要对中心权限进行统一管理。
3.4缺乏营销能力
由于中国工商银行大连锦绣支行““全职能的网点”主要是以会计帐目的加工，这就导致了柜台人员在面对顾客的市场时，要与其它部门进行联系，不能集中精力与顾客进行沟通，从而妨碍了市场推广。近年来中国工商银行大连锦绣支行发展的非常的迅速，产品的革新与服务的变革需要持续提高。这就需要出纳人员既要熟练掌握各种业务的运作过程，又要掌握业务的风险性，又要掌握柜台销售等多方面的技能。然而，由于新员工的加入和老员工的快速换班，使得工作人员的专业素质支持能力受到极大限制，导致了柜台运作的效率下降、业务办理的缓慢、费用高昂。从调查结果可以看出，在市场营销的服务水准上，91.97%的员工认为中国工商银行大连锦绣支行市场营销和服务的质量还需进一步提高，仅8.03%的职工对市场服务的评价已经达到同行的最高水准，72.72%的人觉得需要提高的是，公司的管理体系太过繁琐，部门太多，没有足够的时间来做市场推广，27.27%的人则觉得市场营销的商品很单一，没有一个稳定的市场策略，很难给顾客做好自我介绍。
4中国工商银行大连锦绣支行业务运营模式的完善措施
4.1全面梳理业务流程
4.1.1合理建设业务集中运营模式
应加大中国工商银行大连锦绣支行业务实行“统一经营”的经营管理模式，“柜台一体化”的管理方式向“前台一体化”的方向发展，同时也将带来不同的经营过程。所以，必须按照客户体验、规模效应、规范经营三个基本准则，对柜台业务进行综合整理与剖析，明确两个业务领域分开之后的业务领域。
1.顾客至上的基本原理。也就是提高客户的服务体验，如提高效率、缩短客户等待，也就是在客户回款后，不能减少客户的使用感受，也不会使客户等待的时间延长，所以，一些对时间要求较高的业务，例如：现金出纳业务、实时个人业务等，现在不宜上提
2.“规模效益”的原理。也就是说，在顾客体验的基础上，业务上收后，可以支持网点不断增加，业务持续发展，并且可以利用外包的方式实现规模效益，这种业务是必须要上收的。
3.经营准则的原理。考虑到经营的规范化，对于全国范围内的标准化经营，例如，建议将外汇交易集中在总公司，若为特色经营或经营特色经营的一部份，则像城市交流等建议将其集中于分支机构。
按照上述三个准则，在确定了营业收入的大分类之后，再中国工商银行大连锦绣支行从营业时间、业务分配、业务危险因素三个角度，分别将业务经营时间、业务经营规模、业务经营风险因素等因素进行了详细的分析。
4.1.2加强运营管理制度建设
由于中国工商银行大连锦绣支行由于成立的时间较短，在实际运作过程中必然会遇到新的问题。所以，首先要做好法规体系的再制订与修正。要按照“后台中心”的工作需求和运行方式，建立和修订相关的管理制度和运行规程，并在实践基础上不断地加以改进。同时，要结合实际和发展状况，对有关的制度进行修改，以使相关规章制度能够良好地指导、引领系统的运作。应根据实际考察和调研，从各个方面确定业务运营流程，并由后台运营部门主导联合各个部门制定业务流程，并确定详细的实施路线。仔细鉴别业务流程中存在风险的环节，并判断制定的流程制度能否对此风险有效防控。要根据实践情况对流程进行优化并制定出相应的实施细则，使业务流程顺利运行。同时，应通过对各营业网点的调查，定期评估流程在实际运作中是否达到理想效果，对不够完善的应及时修改。
4.2提高业务操作效率
4.2.1提升业务模式运营工作效率
根据中国工商银行大连锦绣支行营业类型，根据柜台的定时和后台的数据，得到各大营业类别的柜台营业所需要的时间。而这段时期为柜台员工接受服务到营业完成，包含了基本的交流过程，但不包含迎客、送客、深度行销等环节。针对柜台办理较长时间的工作，提出在后台进行统一的办理，以提升办理流程，如结汇、本汇票签发等。中国工商银行大连锦绣支行在传统的受理过程中，所有的受理过程都是在一个营业厅完成，从受理到审核，到记账，审核，授权和打印。而在新的商业中心化经营模式下，将会有一个统一的工作人员来完成数据的检查和扫描，然后通过图像和数据流转等技术，将这些数据传输到中央数据中心进行分析。所以，新模型的建立首先要做的就是将前台的操作过程与内容分开。
在前台和后台的经营分开原则的指引下，中国工商银行大连锦绣支行柜台的作用应该是以接待顾客、办理业务和加强柜台销售为主要职能。所以，由于前台和后台的业务分开，前台的工作人员也会由单一的职能部门向市场咨询部门过渡，从而使其运作更加简便，这包括两个方面：一、前台的数据审核、扫描和简单的数据输入，不需要整个流程，节省了大量的工作时间。二、取消前厅之间的审核和授权环节，缩短客户的服务等候。
提升工作效率，优化客户体验。中国工商银行大连锦绣支行在此基础上，对不同类型的权限进行了分类，将权限的权限集中在一个统一的规范基础上，对权限进行了统一的管理，提高了工作的效率，提高了用户的使用体验。而且，在客户的权限下，可以清晰地显示交易的接口和数据，而且可以按照客户的要求进行参数化的设置，增强了客户的扩展能力，便于以后的扩展。
4.2.1注重人才培养和储备
企业的持续发展需要有高素质的人才，和高素质的员工是企业长期发展的重要力量。根据新的经营方式，中国工商银行大连锦绣支行要强化管理人员，要创新培训机构，要开辟职业发展的渠道，要强化企业的梯队，要大力扶持企业的发展，要注重业务经营、综合管理、业务管理等多方面的综合管理人员。要通过多个角度，拓展运营职业发展通道，吸引优秀人员加入运营队伍。例如吸引一批高学历的人才，提高员工的文化水平、专业素养；在人才储备方面，开展后备干部的竞聘，选拔一批业务骨干充实运营部的人才库
4.3降低业务风险系数
4.3.1搭建全流程风险监控体系
综合以上要素对中国工商银行大连锦绣支行对柜台营业进行了全面的整理，并明确了营业范围，其中包括对公营业的65个交易，改造的领域和困难都很大，不可能在短期之内完成。根据前台柜台业务量调查及业务过程运行时数的统计，并根据同行的实际情况，采取稳健的措施，按照先易后难、先实时后实时、先常规后再专用的三个基本思路，分阶段地构建业务集中运营平台。
中国工商银行大连锦绣支行基于后端的集中运作，建立一个完整的过程风险监测系统。在当代的财务学说中，银行是一个“风险机器”。对银行来说，风险是一柄“双刃剑”，不仅为银行带来利润，也为其带来利润。所以，在新的经营管理中，控制风险是一项永不变的行为规范。新的模式建成后，不仅将原有的分散式受理方式转变为统一的受理方式，更将OCR、二维码、影像切片等技术相融合，实现了实时监测和实时监测。
最后，将风险控制从“散乱”到“集中”、“从人”到“机”、“事后”到“中间”的综合风险管理系统。
4.3.2加强监督及风险控制
中国工商银行大连锦绣支行应强化内部监管，强化内部风险管理。比如，采取集中的遥控、利用网路通信与视频技术、监控录像、柜外清客等方式，进行了一种新的授权工作方式，强化了事中监控力度，可以有效地防止柜员在业务运作中出现的危险或错误。
在初始阶段严格防控风险，从源头上对已经识别的风险和潜在的新型风险进行监督。相关人员应时刻保持风险意识，定期同步风险状态，时刻对风险保持关注。中国工商银行大连锦绣支行应实现总-分-支多级授权控制，支持上收全部业务集中授权，对已经存在的风险采取相应的控制。同时，对风险应对责任人进行识别采取防范共犯行为的方式，有效地为其它商业服务提供服务，实现多种形式的商业许可。交叉使用不同的风险应对策略，进一步降低风险发生的可能，提升风险控制能力。
4.4提供更好的营销和服务
在当下竞争加剧、产品同质化压力激增的情况下，营销与服务越来越成为中国工商银行大连锦绣支行业务运营模式的重要组成部分。中国工商银行大连锦绣支行应该使营销和服务变成重要的业务组成，使其围绕客户为中心，提供长期价值。为了提供更好的营销和服务，中国工商银行大连锦绣支行应该遵循以下三条思路。
一是中国工商银行大连锦绣支行应在新的经营模式基础上，进一步提高网络的增值能力。随着科技和技术的进步，消费者对银行的要求也随之发生了深刻的改变。传传统的银行业逐渐无法适应不同的顾客需要，所以中国工商银行大连锦绣支行同时，要适应时代的发展，加强市场营销与服务，实现网络营销由单一职能转向市场咨询。
二是中国工商银行大连锦绣支行要注重顾客的体验，创建方便、有效的商业过程。
顾客体验是每个服务行业中的一项工作，只有顾客的体验高顾客的“回头率”才能得到改善，中国工商银行大连锦绣支行只有这样，他们的粘度，才能在市场上站稳脚跟。
因此中国工商银行大连锦绣支行在将前台和后座分开之后，出纳员可以在较短的时间内进行网络销售，或者腾出一些人手来补充到各大堂经理、理财顾问等部门，以适应顾客的多元化需要，使业务网络成为一种新的交易、销售、服务、以顾客为本的经营模式。因此，在此基础上，我们的前台工作将由商业活动向顾客市场转移，而后端负责为前台服务，把前台当作顾客，努力提升其工作的专业性和规范化，从而为银行的可持续发展创造源源不断的活力和源泉。
三是中国工商银行大连锦绣支行应该把网络资源统一起来，以支撑网络的转变。建立了远程中心授权系统，实现了90%的授权服务在后台统一管理，并实现了人力资源的最优配置，既解决了授权业务量忙闲不均的难题，同时，将原有的经营经理权限下放，使原有的工作岗位不再是固定岗位，可以用于经营和市场推广，为网点的改造提供支撑。
结论
本文根据这些理论基础，综合了中国工商银行大连锦绣支行业务的特色，构建了适合中国工商银行大连锦绣支行企业的经营中心化经营管理。中国工商银行大连锦绣支行通过运行此模型，实现了在前台、后端的分开、后端的统一运作，从而有效地改善了企业的业务处理、减少了柜台错误率、帮助了网点的转型，使得其对柜台操作风险的控制水平和运营效率得到根本性的改善。从防范的视角进行了分析。通过对企业经营的集中化经营，可以将经营风险进行集中控制，从而可以有效地减少传统的分散化经营所产生的各种危险。与此同时，通过后台的集中化操作，实现了对高危险的业务的流程的最优化，并将关键的危险部分进行了集中的权限，从而强化了企业的经营和控制。从运行效率的观点来看。采用“一体化经营”的经营模式，实现了银行的全业务运行过程的一体化，并采用OCR的身份认证、背景图像的剪裁和输入等方式，有效地改善了银行的经营过程。实现了“加速流程、集中风险、集中业务”，实现了集中式业务的大规模生产，迅速提高了运行效率，为用户带来了规范化的业务体验。
致谢
本课题在选题及研究过程中得到老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到项目的最终完成，老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在此谨向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
感谢我的父母，是你们给予我生命和探索这个世界的机会，同时几十年如一日地无条件爱我，为我遮风挡雨。感谢我的大哥，感谢我的阿门，感谢我的萱萱，感谢我的美辰儿，感谢我的语文儿，谢谢你们这四年对我这个老幺的照顾、包容和关心，能跟你们成为室友我很荣幸。感谢我的同学月儿，总是真诚地跟我分享生活。感谢我的老铁，作为一个ESTJ总是能够帮我找到问题的解决办法。感谢我的对面鹅，总是能带给我快乐和鼓励。感谢我的洛洛，和我交换工作中的烦恼，一起吐槽一起欢笑。感谢我的秋秋，虽然忙碌，但是一直都在。感谢我的Z老师，用画圆理论帮我摆脱内耗。感谢我的Vergil前辈，不管是深夜还是黎明，总是教给我克服困难打败敌人的方法。当然绝对不可以忘记我的朋友小番茄，是她在每一个我情绪低落下来的深夜无条件给予我温柔回应。
落笔之时，盛夏便不远了。
恍惚忆起，也是在这个时节，几年之前的我也是这般期许自己的下一段旅程。
少年人总是这样看待这个世界，花朵为我而开，清风为我而驻足，少年人的世界即便有阴霾也终会云销雨霁。当少年人经历风雨的沉淀，走出象牙塔，奔赴那个等待我们已久的现实。困境或许会摔碎我们的理想，我们所坚持的信念或许也会被直面而来的飓风动摇。是坚守吗？是改变吗？但是无论如何，我们都被指引着，走在那条我们早就预见的路。当我不再困于二元的世界里，我就遇见了这个世界真相的一角。
最后感谢那个，即使知晓前路困难，即使仍旧不算强大，即使发现了生活本来的面目却仍旧在坚持的我自己。愿每一个理想照进现实的瞬间，身披理想主义的青年可以生出勇气，做火炬，做光亮，做浴血奋战的卫道者，做那个将美好故事续写的温柔少年。
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