长春市中国电信销售人员绩效管理之改进研究

　　摘要：

绩效管理是人力资源管理中的关键环节，而销售人员是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何对销售人员进行有效的绩效管理，有效引导销售人员的工作行为，最大程度地提升销售人员的绩效，是企业一直探索的课题。国有电信企业也不例外，必须通过绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。笔者认为，建立科学、合理、有效的绩效管理体系，是实现企业经营目标的重要保证。通过本文结合中国电信公司的实例对电信企业销售人员绩效管理存在的问题和对策进行深入探讨研究，希望能给电信企业销售人员的绩效管理提供参考。

　　关键词：电信企业销售人员绩效管理对策研究

　　引言

绩效管理是人力资源管理的核心，是推动企业成长的“引擎”。成功实施对销售人员的绩效管理，不但可以大大激发销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，而且可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，帮助企业理顺管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，发现企业中存在的问题，做好人力资源规划，增强企业的竞争优势。建立并完善销售人员绩效管理体系，对企业销售战略的成功实施和企业的生存、发展、成功有着非常重要的现实意义。

　　1电信企业销售人员特点

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”，在以人才作为最重要竞争资源的软件行业，销售人员同样是企业的命脉，他们作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点：

　　1.工作难以监督

销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才可能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

　　2.工作绩效可以用具体成果显示出来

销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般由销售人员在一定时期内的销售量、销售额、回款额来体现，是定量的指标，易查易于衡量的。

　　3.工作业绩不稳定

销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。

　　4.对工作安定的需求不大

销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。

　　2.长春市中国电信销售人员绩效管理现状

　　2.1长春市中国电信分公司简介

长春市中国电信分公司成立于2003年5月15日，是中国电信集团公司在吉林省长春市设立的省会级分支机构，实施中国电信在长春地区的网络和业务的整体经营和管理。公司现已建成通达全国的干线传输网，光纤到达县市，主要经营国内、国际各类固定电信网络业务，基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，经营与通信及信息业务相关的系统集成，技术开发、技术服务、信息咨询、广告、设计施工等业务。

公司以让客户尽情享受新生活为使命，以做世界综合信息服务提供商为战略目标，以追求企业价值与客户价值共同成长为经营理念，以用户至上、用心服务为服务理念。

　　2.2长春市中国电信营销人员绩效管理流程概述

长春市中国电信营销人员绩效管理的基本流程如下：

第一步，制订（修改）平衡计分卡：

1、明确公司总体目标；

2、研究制订部门和员工岗位的平衡计分卡体系；

3、听取反馈意见，进行必要修改形成部门和关键岗位的平衡计分卡。

第二步，设定目标，制订基于平衡计分卡的绩效计划：

1、制订目标，基于平衡计分卡制订部门绩效计划；

2、审批并制订员工岗位的绩效计划；

3、将绩效计划层层分解落实至每位在岗员工。

第三步，进行绩效考核：

1、进行绩效考核之前的准备；

2、召开季、年度绩效考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案。

第四步，沟通结果，修订计划：

1、沟通考核结果，供公司领导提出战略上的调整；

2、各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划；

3、为下一期的绩效完成做准备。

表2-1为平衡计分卡示例：

表2-1员工岗位平衡计分卡

部门：业务部岗位：营销策划管理签订时间：年月日

角度 目标 关键指标 权重 目标值 完成值 得分 行动计划

财务角度 控制成本，提高收入 通信业务收入 25% 全年收入计划

部门费用 10% 费用预算

客户角度 提高客户满意度 客户满意度 10% 客户满意工程

内部角度 提高工作效率 营销计划的有效性 25% 营销策划工作计划

营销计划的及时率 20% 营销策划工作计划

学习角度 提高岗位员工素质 平时参加培训时数 10% 员工培训计划

合计 100% ……

岗位员工签字 部门经理签字

综合部签字 评估时间：年月日

　　2.3长春市中国电信营销人员绩效考核概述

2.3.1绩效考核的对象与周期

1、对部门的绩效考核

考察部门的整体绩效，包括各个部门的经历；主要来自于公司绩效目标的最直接分解和部门职能推导的对比，反映部门对战略目标实施的直接驱动因素；考核周期以公历为计算单位，为季度、年度。

2、对员工的绩效考核

考察员工岗位绩效。主要来自部门绩效最直接的分解及岗位职责推导出的关键绩效目标；考核周期以公历为计算单位，为季度、年度。

除下列员工外，本管理制度适用于长春市电信分公司全体员工：

（1）在考核周期内出勤不满三分之二时间者，如产假、病假、人事变动等；

（2）在试用期或见习期内的新入职员工；经公司总经理办公会认定个人严重违反公司管理规定的员工；下级员工严重违反公司规定，同时自身负有严重失职责任的管理者。

2.3.2绩效考核的流程

第一步，发放考核通知与KPI信息表。综合部根据考核周期要求敦促各部门开展考核活动，发放考核通知书。

第二步，填写考核表单。各岗位直接上报主管领导根据KPI指标信息表和所属部门或员工岗位的工作业绩，填写基于平衡计分卡的绩效考核表单。

第三步，考核沟通。直接上级在填写表单后，应和被考核者（或部门）进行沟通，将考核结果反馈给被考核者（或部门），并由被考核者（或部门）签字认可。被考核者如对考核结果有重大疑议，可直接向综合部（绩效管理执行机构）进行申诉。

第四步，考核审批。各岗位（或部门）直接上级（考核者）与员工本人（被考核者）对考核结果签字确认后，应提交综合部审批。

第五步，存档备案。综合部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪酬、职位升降等的重要依据。

2.3.3绩效考核的算法

各岗位（或部门）各项指标实际完成值未达到目标值时，对应该项KPI的绩效得分为1分；实际完成值达到目标值时，对应该项KPI的绩效得分为2分；实际值超过目标值，达到挑战目标的，对应该项KPI的绩效得分为3分。

绩效总分=∑（各项指标得分*指标权重）

对于普通员工（部门经理以下）岗位员工按照强制分布原则进行排列：

绩效等级 A B C D

分布比例 10% 40% 40% 10%

对于部门经理绩效确认应按照等级确认法，即事先规定各个等级的分数，再根据实际得分确认其绩效等级。

2.3.4绩效考核的指导与反馈

1、上级对下级的日常指导

（1）具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，各级主管应当给予较具体指示性的指导，将做事的方式分成详细的步骤传授并跟踪完成情况；

（2）方向引导型：对于那些具有完成工作的相关知识及技能，但遇到偶发事情不知如何处理的员工，给予适当的方向性的引导；

（3）鼓励支持型：对于那些具有完善的只是及专业化技能的员工给予鼓励和建议，以促使其达到更好的效果。

2、定期的绩效会议

定期绩效会议指正式的、针对各个管理层级的绩效计划与检讨会议，分为部门层面和部门内部的绩效会议，在季度末和年度末举行。目的是使上下级之间获得对绩效计划执行情况、原有计划修订或新计划的制订进行检讨的机会。

2.3.5绩效考核的申诉

考核申诉流程是基于平衡计分卡绩效考核的一个重要子流程。当被考核人（或部门）与考核人就考核结果发生异议并协调沟通无效后，可以直接向综合部申请填写绩效考核申诉表，并将表单提交给综合部，并由综合部在5个工作日内调查并提出处理意见，将处理意见提交到原考核人；考核人就处理意见与综合部进行反馈、沟通，经过确认后交由总经理或由综合部审核；经审核后，综合部调整平衡计分卡与绩效计划或考核结果，并将结果反馈给被考核者，并进行存档、备案。

2.3.6绩效考核的应用

1、作为绩效工资发放的依据。按照员工岗位绩效考核结果，结合部门绩效，本着激励先进的原则，考虑其薪酬基准，计算绩效工资的发放。

2、作为薪酬调整的标准。按照员工岗位绩效考核结果，确定年度薪酬的增长比例。

3、作为福利管理的重要依据。员工岗位绩效考核结果还可作为员工福利管理的参考依据。

4、作为岗位晋升和下降的参考依据。员工岗位绩效考核结果还可作为其岗位晋升的重要参考标准。

　　3长春市中国电信销售人员绩效管理存在的问题及原因分析

　　3.1绩效考核结果应用注重外部回报，忽略内部回报

员工有多重需要，外部回报（如绩效工资、薪酬、福利等）可以满足员工的安全需要，但不能满足员工的地位需要和权力需要。员工还需要自身心理上感受的回报，即内部回报（如参与决策的机会，获得更大的工作空间或权限，更多的培训机会，更大的责任等）。

　　3.2对全体普通员工采用强制分布法

采用强制分布法的前提是员工绩效呈正态分布，然而并非所有部门的员工绩效都如此分布；对所有部门采用相同的分布比例，没有考虑到不同部门的差异。比如，业务部门与策划部门的主要KPI指标所占的权重也比较高，其员工绩效就基本呈正态分布，适用强制分布法；而培训部门的主要KPI指标所占权重就相对较低，其员工绩效与正态分布拟合很差，强制分布法并不适用。

　　3.3目标管理法的自身缺陷

1、目标管理法对员工的主动性要求高。目标管理法要求员工具有高成就动机并愿意参与管理，但是并非所有员工都如此，部分员工有十分明确的职业生涯规划，职业发展欲望相对较高，但通常这类员工并不如想象中那么多；另一部分员工则更愿意寻求安稳，以完成被安排的基本工作任务为目标。往往这两者之间还会不定期转化。

2、实施目标管理的成本较高。人与人之间的思想本就会有一定分歧，而上下级之间所处的位置不同，更会有所加大分歧。因此，为目标制定和统一思想，往往需要反复沟通，这将耗费大量时间和成本。

　　3.4绩效管理缺乏有效监督

1、对负责考核的部门工作流程缺乏约束

公司没有设置绩效管理监督部门，这使得负责考核的部门工作处于无人监督的状态。一方面考核准备过程缺乏约束，过于简化考核流程和有关图表设计，忽略许多必要的影响因素而无人过问；另一方面，考核实施过程受考核执行人主观影响较大，有时甚至客观指标仅仅作为参考。这两方面综合影响下，会造成考核结果有失公平，考核申诉量增加，从而增加考核成本。

2、对接受考核的部门或员工缺乏约束

因为没有相应的监督部门约束，员工接受考核的行为全凭各部门自行约束，常常出现绩效xxxx的行为，比如绩效瞒报、误报，出于某种考虑进行内部绩效“调剂”，打压“刺头”员工等；员工个人为取得较高绩效，掩盖绩效过失等等。

　　4解决长春市中国电信销售人员绩效管理问题的建议

　　4.1内部回报与外部回报相结合

对于绩效优异的员工和部门的奖励，不但要有外部回报，还要有内部回报。例如参与企业决策、授权、提供培训机会等。让被奖励者得到更多发展的机会，获得更大的激励，从而创造更好的绩效。

　　4.2正确使用强制分布法

使用强制分布法应该注重不同部门绩效的差异，只在员工绩效呈正态分布的部门使用强制分布法；不同部门的分布比例也应有所不同，人数少的部门的不合格率应该低于人数多的部门；分布还应当结合部门绩效，优秀的部门可减少或者不设不合格人数。

　　4.3正确使用目标管理法

当员工素质较高、能力较强、能独立完成好工作、能自我管理和控制时，才能对员工进行目标管理；反之，目标管理只能到管理层为止。因此，公司应该对合适的员工实行目标管理。

　　4.4对绩效管理进行有效监督

公司应该成立专门的绩效管理监督小组，由总经理直接领导。小组由管理层和职工代表组成，负责绩效管理的事前、事中和事后监督，并定期向总经理反馈，总经理再把反馈的信息向全公司公布。使绩效管理的计划、指标、体系及程序公平、公正、公开。

　　5结语

绩效管理制度如今已经越来越频繁的出现在人们的视野中，它将作为改善公司业绩的主要手段被更多的学者所研究。但是由于我国研究起步比较晚，相比于国外，绩效管理制度的体系和整体的大环境可能还有欠缺。就目前的发展现状来看，相比于前几年刚刚引进的时候局面已经有了好转，但存在的问题还是不可忽视。不管是职业经理人的素质，还是上市公司颁布的体系和国家的政策都还有一定的改进空间。所以要加强绩效管理制度的研究需要多方面的一起努力，还有国内专家们的研究，才能使绩效管理制度得到进一步的发展。

本文可能对实例信息收集不足，对案例分析也不够深入，表述的内容也不够详实。而且，论文的主要定位：中国电信公司技术人员绩效管理方法的研究这个问题上，还需要后续的研究，所以本文希望加强：中国电信公司技术人员绩效管理方法的水平，选取合适的业绩评价指标，做出相应的调整，可以有效的发挥公司绩效的激励作用。至于研究中的不足之处，我会在后续的研究中尽量弥补。

　　参考文献：

[1]龚婷婷.绩效管理在人力资源管理中的现状与要点分析[J].甘肃科技.2015(06)

[2]张家玮,卢俊.组织绩效考核目的对员工承诺的影响及其作用机制[J].中国人力资源开发.2015(01)

[3]何洋.国内外绩效考核现状研究[J].现代商业.2014(35)

[4]王丹宇.基于KPI的企业绩效管理体系设计[J].发展.2013(12)

[5]赵君,廖建桥,文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报.2013(01)

[6]邰曦.企业绩效考核存在的问题及对策探讨[J].商业文化(下半月).2011(12)

[7]李芳萍.现代企业销售人员绩效考核存在的问题与对策[J].商业文化(上半月).2011(09)

[8]张童.A美发公司销售人员KPI绩效考评体系设计[D].吉林大学2015

[9]陈晓华.XW教育公司销售人员绩效考核的研究与再设计[D].电子科技大学2014

[10]张慧.基于KPI的销售人员绩效考核体系研究[D].长春工业大学2014

[11]谷华菩.基于BSC和KPI的医药企业销售人员绩效考核体系构建研究[D].湖南工业大学2013

[12]黄利娟.中铁十一局四公司绩效考评制度研究[D].长安大学2009

[13]毕晓亮.企业知识型员工绩效考核模式研究[D].天津商业大学2007

[14]孙凤英.HL公司绩效管理体系的再设计[D].电子科技大学2006

[15]陈洁丹,主编.绩效管理项目化教程[M].东北财经大学出版社,2014

[16]卫尔琦.绩效考核与量化管理全案[M].立信会计出版社,2014

[17]王光伟,编著.绩效考核管理实务手册[M].清华大学出版社,2013

[18]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].化学工业出版社,2013

[19]李亚慧,编著.绩效管理制度[M].人民邮电出版社,2011

[20]魏钧,著.绩效考核指标设计[M].北京大学出版社,2010

[21]赵淑芳,编著.20大部门绩效考核指标设计全案[M].人民邮电出版社,2009

　　致谢

本论文是在论文指导老师的辛勤指导下完成的，感恩有这样一位兢兢业业的漂亮老师在我即将毕业之际给予我的帮助和温暖，很荣幸可以在大学最后的时光里认识指导老师。老师严谨的治学精神，严肃的科学态度，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。感谢伍应环老师在论文指导过程中给予我的宝贵意见。可爱的她将会是我一生的导师。在此谨向论文知道老师表示最深的谢意和最崇高的敬意。

大学几年时光就这样结束了，我感恩在大学里遇到的每一个人，也许都将成为生命中的过客，但是曾经出现过就是美好的。感恩我的母校给予了我一个温暖的家，伴我成长；感恩我的父母，无私的用爱滋润我育我长大；感恩我的班主任老师，给予我生活上的关怀学习上的鼓励；感恩班级所有同学，感谢你们给我温暖，让在异地的我不曾感到孤单；感谢我的亲人们，对我大学四年学习的默默支持，我才能一步一个脚印，顺利克服一个又一个的困难，直至毕业论文的顺利完成。

时光飞逝，匆匆几年的大学时光就这样从指缝间溜走了，心里有种说不出的感觉，充满不舍却又满怀期待。谢谢可爱的你们，祝福你们在以后的日子里越来越好。最后，再次对所有关心帮助过我的老师、同学、朋友表示衷心的感谢，祝福亲爱的你们，期盼下次相聚更加美好的我们，谢谢！