浅析集团公司财务共享模式的构建与实施——以A公司为例

摘要

改革开放三十年来，随着国际竞争的日趋激烈以及经济和技术的飞速发展，国家层面积极促进大中型企业的战略业务重组，具体方式包括合并、兼并和控股等，产生了很多大规模的跨行业、跨国界集团。有利于调整我国的产业产业结构，促进经济发展，提升企业的收益。企业集团已经成为了我国经济的主体，集团型的组织形式虽然给企业带来了一定的竞争优势,但由于其同时面对众多业务部门，存在财务组织效率低下、财务信息传递缓慢、财务运营成本居高不下以及财务效率不高等诸多问题，导致集团公司对各业务部门的财务监督管理难度不断增加。同时，大数据、移动互联网、人工智能及云计算等高科技技术的日新月异为公司的经营管理带来了极大的便利，同时也带来了一些挑战。创新改革了公司的财务管理模式，进而推动了企业集团财务共享服务的产生。

财务共享服务的技术基础是当前高速发展的信息技术，核心目的在于对企业的财务业务流程和组织结构进行调整，进而使得业务办理更加流程化和规范化，减少公司的经营成本，提高公司收益，对财务风险以及经营风险进行更好的掌控。本文简要概述了财务共享服务的概念、模式及实施路径，分析了构建财务共享服务中心的诸多优势，并以A公司为案例，分析了A公司财务管理模式存在的问题，以及在实施财务共享服务中的困难，通过深入研究，提出财务共享模式构建的总体思想，如组织结构设计、业务流程设计以及制度设计等，在构建出切实可行的财务共享模式方案的基础上，提出优化方案。财务共享模式的构建与优化，可助推财务管理转型和支持集团战略发展，并为其他行业提供借鉴与参考。

关键词：财务共享模式，构建，优化

第1章绪论

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

在经济全球化的不断推进下，世界范围内的各大跨国公司、大型集团公司在世界各地纷纷建立分公司或子公司，同时也建立了独立的财务组织，但因其分散式的财务管理与核算方式，使得财务信息传递缓慢或缺失，财务运营成本居高不下，财务效率不高。另外，因各国对财务处理和财务核算要求的不一致性等诸多问题，导致集团公司对分公司或子公司的财务状况和运营成果的掌控不及时，对各业务部门的财务监督管理难度不断增大。伴随着大数据、移动互联网、人工智能及云计算等信息技术的快速发展，财务信息化逐步被各行业所推崇，财务共享得到了众多企业的重视。因为这是一种新兴的财务管理模式，可以创新财务管理模式，进而方便公司的经营管理，同时也为企业带来了新的挑战。财务共享的发展经历了很长的时间，上世纪80年代，X福特公司率先成立了全球首家财务共享中心，意味着财务共享服务开始问世。在我国企业的共享服务发展中，中兴通讯走在了前列。2005年成立了中国首家财务共享服务中心。紧接着，越来越多的中国企业开始探索财务共享服务中心的建设。2013年财政部发布规定，明确提出“大型企业集团应在信息技术的帮助下逐步进行财务共享的构建与实施”。所以，国家政策层面首次对大型企业集团的财务共享业务提供了支持，支持基于互联网的各类创新。财务共享服务以先进的信息技术为依托,重在重构企业的财务业务流程,推进企业业财深入融合，从而优化组织结构，规范业务流程，降低财务的运营成本，提高财务的创造价值,对财务风险以及经营风险进行更好的掌控。

1.1.2研究意义

根据2019年中兴联合ACCA对国内财务共享企业的调研显示:实施财务共享超过1年的企业占75.1%，实施时间已达到3年的企业高达42.6%，随着财务共享实践的逐步发展，流程不断改进，财务共享的覆盖面越来越广，数据信息共享在各行各业中的重要性逐渐凸显，数据共享也对财务工作和财务人员提出了更高的要求和新的挑战。

目前我国大多数研究是从实施财务共享需要考虑的因素、价值作用等方面开展财务共享服务研究的，极少有研究人员针对性指出的实施财务共享服务的模式及其优化，而确定实施路径是开展财务共享服务最关键的任务，实施路径在实际操作中必须定期或不定期进行效果评估并不断重新优化，即业务流程的重构才能确保财务共享服务的有效开展和运行，使财务共享服务展现其最优成效。

本论文以A公司为案例，分析了A公司在实施财务共享服务中存在的的问题，通过深入研究，提出财务共享服务模式构建的整体思想，组织架构设计、运行流程设计以及规章制度设计等，从而构建出切实可行的财务共享模式方案，并对实施中出现的问题提出相应的优化方案。财务共享服务作为一种新兴的财务管理模式，通过业务流程的重构与不断优化，可以提高财务信息传递的共享性与准确性，促推财务人员向管理型会计转型，进一步提升财务管理水平和效率，同时，本案例提出的集团公司财务共享服务模式给准备和正在准备实施财务共享服务的企业提供有意义的参考和借鉴价值。

1.2国内外研究现状

1.2.1国内研究现状

近年来，一些专家学者对集团公司财务共享相关问题进行研究分析，主要集中在业务流程再造、实施财务共享因素及业财融合等方面。

马建军(2017)认为财务共享是凭借较为领先的信息技术，以优化组织架构、提高处理效率、缩减运营成本、创造企业价值为目的的业务。首先需要对企业当前重复的财务业务从各个部门剥离，随后进行科学有效整合，在财务共享中心进行集中，进而实现流程优化[1]。

张媛媛(2016)明确提出当前主要有六个方面的因素会对企业实施财务共享产生影响，该六项因素分别为：战略规划、流程规范、信息系统、组织架构、人员组织以及绩效管理[3]。

李爱民(2020)提出信息技术的高速发展，促使大型企业必须进行财务共享。实施财务共享的重点是业务和财务的融合，其不但拓宽了企业财务管理范围，将财务数据向外部数据延伸。而且，业财高度的融合提升了企业的管理效率，为企业管理决策提供了综合性数据[24]。

彭嘉(2015)通过研究大量财务共享的构建过程，认为财务共享可以形成规模经济效应，不仅能够降低企业运行管理成本、提高业务处理效率，还能提升业务的标准规范程度[2]。

陈虎，张永冀(2010)在流程再造理论指导下，结合相关案例分析总结出对于集团公司来说，实施财务共享模式的关键，即建立完善的信息系统、改革财务组织、规范考评体系[4]。

何瑛(2013)按照对财务共享模式影响程度的强弱，对实施财务共享服务的关键成功因素进行研究，结合问卷调查的方式，根据获取数据构建模型，总结出战略规划、信息系统和流程管理对于企业实施财务共享是非常重要的，同时对于企业集团来说组织结构设计、绩效管理和人员管理也是重要的关键因素[9]。

1.2.2国外研究现状

PhilippCR（2017）认为，进行财务共享意味着降低员工财务成本，同时适当地调整财务服务的结构，评估财务工作和使用有效的财务政策，提升整体效率[18]。

Petrisor（2016）认为，财务共享服务系统主要包括三个方面：会计、生产力和控制[19]。

MartinFathy(2015)认真分析了网络背景下财务共享的实质，通过对财务管理模式进行创新升级，进而优化企业的组织架构、完善企业的管理流程，同时对企业发展提供战略支撑，提升企业价值创造水平[20]。

Cecil(2014)认为企业的整体战略是财务共享流程变革和优化的方向，同时强化专业管理，注重流程规范，并建立相应的绩效评价考核[21]。

MartinW(2011)系统调研了财务共享发展的影响因素，通过采用线性回归模型检验数据，归纳总结了影响财务共享的因素：中心位置、业务流程再造、管理模式规范、组织架构[22]。

1.2.3研究现状综述

通过国内外相关文献研究可以发现，财务共享是XXX背景下财务管理创新的产物，实施的关键因素主要包括组织结构重构、业财融合、业务流程再造、共享系统建设、业财人员培训与管理等。国外的财务共享应用及研究起步较早，已经能够很好地为企业解决管理成本过高、组织部门间工作配合不紧密、管理效率低下等问题并有推向市场化的趋势。但是对于国内企业来说，财务共享的实践应用较晚，尚未形成规范成熟的体系，目前大部分企业采用的财务共享基本模式，还有待借鉴国外先进经验并结合不同行业的实际情况摸索适合国内企业的财务共享道路。财务共享可以帮助企业在战略、效率、成本和质量上更好地发展，但同时也面临着各种问题，如何应对这些问题也是财务共享有效实施的关键。因此，

本研究论文以A集团作为研究对象，系统研究了该集团公司的财务共享服务模式，对过程中存在的问题进行深入研究分析，构建出切实可行的财务共享服务模式与优化方案。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究内容

本论文主要包括以下内容：

第一章是绪论。对财务共享的研究背景和意义进行了系统阐述，分析国内外在该领域的研究现状，对研究内容和研究方法进行简单叙述。

第二章主要介绍了相关基础理论。对财务共享的概念、特点和方法进行了阐述。

第三章主要介绍了A公司基本情况。简述A公司整体经营状况及其建设财务共享中心面临的困难与问题。

第四章对A公司财务共享中心的建设进行了介绍。从选址分析、会计制度准备、流程调整以及完善信息系统等方面详细介绍了中心的建设过程。

第五章主要介绍了A公司实施财务共享后获得的成果和进展，针对性提出自己的建议。详细阐述A公司实施财务共享后取得的成效，并对公司未来发展提出建议。

第六章是结论。系统分析了A公司在中心建设中面临的问题和不足，针对性提出优化方案并进行总结，得出相应结论。

1.3.2研究方法

本论文的开展过程中主要采用的方法有文献研究法和案例分析法，详细内容如下所示：

1.文献研究法。确定了研究对象后，要积极对相关资料进行调研，系统归纳整理，帮助研究者更加全面、真实、客观地进行选定目标的研究，并提供充分的理论支持的一种研究方法。本文通过查阅、整理归纳及梳理财务共享相关理论基础、实施的关键因素等资料，给本文研究A公司财务共享的优化提供了理论支持，指明了财务共享优化的研究重点和方向。

2.案例分析法。本文选取的案例是A公司，研究了该公司的财务共享实施过程，系统分析了过程汇总面临的问题和不足，针对性提出整改方案和优化措施。

第2章相关理论概述

2.1财务共享概念

财务共享，要求对财务组织进行变革升级，革新管理模式。该业务实施的技术基石是信息化技术，通过对企业当前的财务业务进行分析，剥离分散的业务部门的流程化、标准化财务业务，整合到财务共享中心进行流程优化，使其更加规范化和转化。通过集中处理的方式，实现企业组织结构的调整，可以显著提高公司的经营效率、减少成本，进而提升公司效益。

2.2财务共享模式特点

作为一种创新型财务管理模式,财务共享模式的特点主要有以下几个方面:

2.2.1统一性

财务共享模式存在于企业集团内部，具有统一的流程、标准、操作模式，为集团内部所有组织单位提供跨地区、跨国的事务性服务或专业支持。

2.2.2专业性

建立的财务共享服务中心是一个独立的组织实体，配备具有专业化知识的人员提供专业性的财务共享服务，不涉及公司其他业务。

2.2.3技术性

财务共享服务依赖于集团公司内容高度统一、集成的信息系统，要求所有数据存放在统一的数据库中，整个集团有统一的数据和会计规范标准。

2.2.4规模性

规模性主要指的是财务共享服务的工作量较大，由于集团企业是将各个部门的财务业务抽出并统一的交给财务共享中心进行处理，财务共享中心的工作量会相应的增加，各个部门的财务业务工作量将减少。

2.3财务共享服务实施路径

一般而言，财务共享服务的实施过程主要包括四个阶段：需求分析、规划设计、构建实施、投资收益分析，每个阶段都要明确各自的目标和具体的操作过程。由于在实际的运作过程中要受到现实条件或突发因素的影响，会发生不确定性因素的存在，因此，在每个阶段都必须做好应对可能出现的风险和问题，并做出提前的预测及相应的应急方案，从而保证项目的顺利实施和运行。

2.3.1需求分析阶段

这一阶段主要是对项目进行全面的评估，评估是否适合建立共享服务中心、想要解决的问题能否被解决，以使项目的实施结果和预期不产生重大偏离。主要工作包括：拟定共享服务中心的未来定位和发展目标、制定实施计划、进行投资效益分析等。

2.3.2规划设计阶段

为了使项目的方案设计以及执行目标明确，并且保证实施结果与期望一致。应该做到清晰未来的定位和发展目标。此外，前期的规划对于以后的各项工作都有一定的指导意义。这部分工作主要是在咨询顾问的协助下，在与公司管理人员充分沟通的基础上，对公司的组织背景以及所处的宏观环境和竞争环境进行全面的研究，最终确定远景定位和发展方向，为以后的工作奠定必要的基础。

2.3.3构建实施阶段

这一阶段的工作通常需要项目组、咨询顾问和相关的业务单位共同配合完成。首先通过应用一些项目计划制定工具如：工作分结构图、项目行动计划表等以及项目计划制定的相关技术对项目工作进行分解。其次，完成项目的分解之后，需要对所需资源进行分析，确定项目的成本。最后，将分解后的工作进行分配并明确各自的责任。

2.3.4投资收益分析

进行投资收益分析的主要目的在于能够让项目的参与者看到项目实施之后会带来的效益，促进员工积极参与到项目中。在实际操作的过程中，要注重数据的搜集和行业实例比较。

第3章A公司基本情况概述

3.1A公司基本情况

3.1.1A公司简介

A公司作为一家大型能源集团，业务范围主要包括清洁能源和新能源及相关产业，总部设置在苏州，分支遍布全球和中国各地。作为混合所有制电力企业的龙头，在该领域具有举足轻重的市场位置，占有一定的市场份额。建立之初的所有制形式是投资主体多元化，在技术创新、经营效率和质量等方面引领行业发展，成为众多企业学习的模范。随着全球能源布局的调整，企业根据市场发展前景，积极推动电力业务的转变，慢慢向分布式和移动式过渡，拓宽自己的产业服务范围，积极促进向自身向清洁能源综合服务商的转变。全面深入落实清洁电力业务，发电装机类型多样，且数量与同行业相比占有一定的优势。

公司自创立以来，通过改变发展方式、积极拓宽业务范围、努力发展成广受尊重的大型能源企业。几十年的发展以来，公司不忘初心，一直秉持创业、创新、争先、领先的企业文化，当前的业务范围已经发展为光伏材料、环保电力、新能源、油气、金融五大业务板块。

3.1.2A公司经营状况

通过对A公司2016-2019年主要财务指标分析，可以看出2016-2019年该公司营业收入及毛利润呈逐年递增趋势，公司经营状况态势良好，具体详见表3-1所示。

从上表可看出A公司近4年来营业收入、毛利逐年增加，据了解近两年公司海外业务业务发展加快，对应的营业收入有所增长。公司从传统能源向分散移动能源的产业转型使得产品毛利率有所提高。

3.2A公司实施财务共享面临的困难

由于行业和业务的差异，各集团公司在财务共享模式的构建与实施的过程中，都会面临一些不同的问题，A公司在构建财务共享过程中主要面临以下几方面问题。

3.2.1海外业务管理难

A公司对海外项目的管理主要是外派财务人员进行的基础财务核算，核算质量不高且信息传递相对滞后，公司财务管理人员难以对成本、材料等进行有效的分析管理，分布在20余个国家或地区的海外项目，财务核算标准不一致，数据可比性存在较大差异，使得公司管理人员难以准确、及时掌握海外项目的情况，导致公司在进行海外业务的管理及海外项目的决策时还存在较大困难。

3.2.2业务和财务分离

财务共享中心的业务操作流程大多数都是财务部门和各业务部门分别制定，这就导致在实际工作中出现财务流程和业务流程不统一的问题，二者无法进行有效沟通，并且由于一些基层员工只能发现问题，但无法对业务流程提出准确有效的建议，使得业务和财务相分离，导致工作流程的不顺畅。

3.2.3财务规范统一难

A公司当前的财务核算和财务管理规范相对比较落后，这主要是因为投资多元化、业务范围包括电力、光伏和油气等，这些行业存在明显的差异。他们的业务核算方式不同、核算规则具有差别，管理领导层的素质不同，进而使得难以形成统一的核算规则，缺少标准化和流程化。同时，由于不同的行业很难形成统一的基础数据，财务数据难以比较，进而数据可靠性存疑。所以A公司急需加速财务共享的构建进行业务流程重构，从而形成统一的财务核算规范。

3.2.4财务人员信息化水平低

财务人员作为财务共享实施的关键因素之一，人员的信息化水平直接影响着财务共享的实施效果。A公司公司实施财务共享后，不论是项目财务人员还是财务共享中心财务人员，大部分为财务管理专业，财务信息化专业知识缺乏，信息化水平低。财务共享是将财务与业务用信息化融合起来，因此不论是财务人员还是业务人员，都是需要信息管理系统的建设和财务人员进行相关理论与实际操作的学习与培训，从而在公司财务共享建设中适用现代化和信息化业务发展的需求。

第4章A公司财务共享中心构建

4.1A公司财务共享构建目标

A公司经过多年发展已经具备了一定的信息化建设支撑，所以财务共享服务就能够以此为基础，进行平台建设。通过对流程化、重复性业务进行整合，提升业务的处理效率，进而降低公司的经营成本。并节约劳动力成本。同时提高财务工作效率，变革财务管理模式，加强对分支机构的管控，最终达到促进企业核心业务的发展的目标。

4.2A公司财务共享构建规划

4.2.1分层次的财务人员架构

根据A公司财务人员分层管理的部署，如图4-1所示财务共享中心财务人员架构由三层次构成：第一层次为业务财务，财务人员主要负责深入到业务中提供现场决策支持并进行营运成本的控制与分析。第二层次为共享财务，主要负责公司会计核算与业务流程的制定与输出。第三层次为战略财务，主要负责为公司提供战略决策并在业务转型上给予支持。

4.2.2以增值为导向的业务层次架构

如图4-2所示，财务共享要实现标准化和规范化，服务架构是基础。通过对公司的业务和财务数据标准化处理，公司后期才能对经营状况和会计数据进行系统分析，进而保障公司财务业务的科学有效进行，为公司经营和审核提供便利。

4.2.3A公司财务共享服务中心整体架构

集团财务共享服务平台下设多个部门，进而可以实现财务共享服务的流程化和规范化，具体设置如图4-3所示。

A公司财务共享中心的下属机构和功能具体介绍如下：

（1）数据中心

职责主要是负责企业层级的合并报表，分析企业的财务报表和业务数据，同时对相关政策进行研究。

（2）技术支持部

该部门的主要职责是保证流程的专业化、对系统进行完善和优化，同时负责一些专项工作：推进银行直联工作。

(3）新能源业务部

该部门负责的职责主要是下属部门的资金结算、账户管理、产品的采购和销售等。

（4）光伏业务部

该部门主要负责下属部门的资金结算、账户管理、产品的采购和销售等。

（5）电力业务部

该部门主要负责下属部门的资金结算、账户管理、产品的采购和销售等。

（6）质量控制部

该部门的职责是管理平台运营质量，对各项业务的进行进行监督、通过绩效考核、对平台进行预警等，进而维持平台的平稳健康运转。

（7）信息管理部

该部门的主要职责是对信息系统进行维护管理、分析汇报业务需求、探索及开展新业务，培训用户等。

（8）人事行政部

该部门的主要职责是对人力资源的管理，包括招聘、管理及考核培训等一系列行政工作。

4.3A公司财务共享中心构建实施

4.3.1选址分析

从国内外典型案例的经验分析来看，集团企业采用较多的方法是总部选址，即在集团总部所在城市建立财务共享中心，其主要目的为了加强集团集中管控力度。

2010年7月，A公司实施财务共享服务中心调研，通过对国内外多个公司财务共享中心选址的调研和实地考察，首先在南京进行了财务共享服务试运行。

随后，徐州成立专门的服务中心，2011年3月，南京与徐州地区的会计共享服务进行合并至徐州。最终于2012年8月，A公司将会计共享中心从徐州迁转至集团总部苏州，财管共享服务开始向集团企业全面实施。

选址问题对财务共享中心的建设至关重要，一个较好的位置可以保证服务中心建设顺利进行。服务中心的选址对共享效率和质量、投资收益有至关重要的作用，同时选址也会对公司业务的开展具有很大影响。因此选址对于构建与实施财务共享中心具有极为重要的意义。

4.3.2会计制度准备

财务共享中心建立后，A公司的财务管理层及其职能与之前相比将有一定的改变。财务共享中心与企业内部的各级财务部门进行对接时，如何科学有效地实现职能转变，提升工作效果，对部门转变至关重要。要保证职能转变的顺利进行，实现预期效果，A公司应该从以下多个方面做出努力，如表4-4所示。

1.将资金收支及其管理权限从基层部门抽离。权力转移至财务共享中心的资金管理部门，实施人员转移，汇集到财务共享中心，通过进行业务培训提升相关人员的职业能力，从而保证共享业务顺利办理。

2.对基层部门的会计核算业务进行召回。财务共享中心的设立初衷就是要对集合会计核算业务，进而实现规模经济效应。所以收回会计核算业务对改革至关重要。

3.对基层部门的财务报表编制业务进行召回。因为财务共享中心已经将会计核算业务收回进行整合处理，所以中心就可以采用信息系统生成报表，提升了工作效率。

综上，基层财务部门的相关业务被收回，大幅度降低了财务人员数量，财务共享中心应该加强对财务人员的培训，提升业务能力。当他们专业能力得到提升，就可以进行财务处理工作，进一步进行财务分析工作。

4.3.3业务流程再造

通过对每个业务绘制简单明了的流程图，重点关注在何时，处理何事及重点流程步骤，对工作规范和流程进行全面的描述。如图4-5、表4-6所示，A公司财务共享服务平台绘制了多个子流程图及其工作标准。

4.3.4信息系统建设

信息系统建设是财务共享服务构建和实施的过程中非常重要的环节，为了实现财务共享服务的正常运行，应对信息系统建设进行完善的筹划和妥善的设计。

1.信息系统建设目标

坚定A公司的发展目标，结合实际发展需求，形成系统完善的财务核算平台；完善财务核算信息体系，确保专业化；规范业务流程，进而实现一体化，在公司内部形成统一管理的工作模式；加强财务队伍建设，提升专业能力和服务水准，形成高端财务人才的培育基地。

2.信息系统规划

（1）信息系统整体规划

2008年，A公司成功完成了友NC的实施，这为财务共享服务平台的建立提供了基础。财务数据不能凭空产生，必须由相关业务产生，EPR系统的使用，可以结合业务和财务，进而可以实现业务和财务人员异地进行办理；实现了业务流程的规范化和专业化，对业务处理过程具有更强的把控能力，提高了财务数据的可靠性；通过对账户和入账规范进行统一管理，实现报表的一致性。EPR系统在不断的迭代升级，同时也不断与其他业务系统相互融合，这对共享业务的拓展带来了一定的影响。

（2）信息系统主要模块及其功能

A公司财务共享服务平台的基本要求是不能对现有各行业财务业务的开展产生影响，同时可以实现与现行的预算、影像系统等的无缝衔接，确保财务业务的顺利开展。

①预算控制：随着经济发展，企业越发重视预算控制，已经成为必备的管理方式。如今的ERP系统功能非常强大，可以对预算进行编制和审核，同时可以对业务预算进行实时控制。在发生费用报销时，企业必须具备足够的预算，这样系统才能成功制单。信息化平台的使用，却带来传统的人工方式，提升了效率，实现了财务的自动监管。

②银企直联：随着市场的发展，银企直联系统得到了广泛的推广，其极大缩减了了资金收付所需要的时间，提高了工作效率。对财务人员来说，他们的工作和资金收付密不可分，必须确保资金收付工作的准确有效。财务人员职责重大，既要确定公司账户的账实一致性，同时还要确保资金收付准确及时进行。财务共享平台工作范围广泛，需要对所有公司的资金支付和对账进行负责，银企直联的运用极大程度上提升了财务共享平台业务处理的速度。

③影像系统：影像系统的使用使得A公司财务共享服务平台跨入又一个里程碑。该系统功能强大，可以对公司的电子图像进行审核，系统归纳。同时还具有借阅、销毁等功能。随着技术的发展，该系统可以通过扫描条码进行检索，确保了异地企业数据管理的可能性，同时由于电子文件可以长久保存，克服了纸质文件的弊端。

第5章A公司实施财务共享取得的成效和发展建议

5.1A公司实施财务共享中心取得的成效

5.1.1降低成本

共享服务中心的建立要求财务业务集中到中心处理，由于业务的相似性，一个员工可以同时处理几个不同地区或单位的财务业务，显著降低了人工成本，同时保证公司业务量不发生变化。在工人数量维持不变的时候，可以显著提升公司的业务量，增加公司收益。

同时通过调整业务规则和优化工作流程，去除部分业务，进而减少每一业务的分配时间，降低工作成本。本文选用（管理费用成本率=管理费用/销售成本）的财务指标，用折线图直观展现数据的变化，费用率越低代表企业的管控能力越强，进而体现了财务共享服务模式能够降低成本。

表5-1A公司2009-2018年管理费用及销售费用

表5-2A公司2009-2018年管理费用成本趋势图

由上表5-1、5-2可知，自2010年A公司建立财务共享服务中心起，管理费用占销售成本的比例从36.52%降为8.65%后趋于稳定，说明管理费用得到了有效的控制，财务共享中心的建立取得了成效。

5.1.2提高效率

财务共享服务中心的建立，规范了业务流程，将一些会计基础数据经行清理，提升了该公司的工作效率，缩短了财务业务的处理时间。当前随着平台的不断完善，已经实现了资金收付的一键式处理、财务报表的自动生成。当前“互联网+”开始进入到工作生活中，云服务也获得了突飞猛进的发展，越来越多业务处理都开始运用信息技术，信息与业务的融合也越来越紧密,并且由于业务流程的重新构建，促进了业财的充分融合，极大的提升了效率。

5.1.3提升质量

A公司财务共享平台的运行中非常重视专业人才队伍的建设，重视高水平人才的招聘和培养，设置专门的分析小组对会计和税收政策进行分析，规范标准化会计核算业务，极大改善了由于财务人员专业素质参差不齐而产生的政策解读差错、制度执行不一致的问题；通过对A公司现有的会计基础数据进行整理，清理无效数据，提高会计信息的准确性，方便财务人员进行对比；完善制度体系，使流程更加专业化和规范化，加强细节管理，减少人为错误；同时在对职能进行管理时，重视对质量的控制和提升。

5.1.4业务整合

A公司财务共享平台一直秉持“同一个企业，同一种模式，同一个标准”的工作原则，对集团所有公司提出了明确要求，统一管理。

信息化系统的建设和完善，保证了企业可以获得全面的财务数据，积极推进系统融合，提升工作质量。A公司在操作中采用了多种系统，如EPR系统、人力资源系统等，对这些系统进行有效整合，进而确保实现商业智能分析、自动预警等功能，以实现业财融合。

5.1.5推动转型

财务共享平台的建设可以整合基础会计业务，通过在平台系统处理相关核算及资金支付业务，提升了工作效率。同时可以发挥规模优势，减少财务人员数量，降低人力成本。财务人员的处理业务也更加集中，可以对财务分析、决策等高等级财务活动给予足够的重视，推动财务管理模式的更新升级。财务共享平台的建设，实现了财务服务的转变，从之前的被动转变为如今的主动追求收益。

5.2A公司财务共享中心的发展建议

5.2.1完善组织机构

A公司可选择将海外业务纳入现有财务共享中心的范围，只需调整现有的组织结构，在财务共享中心设置海外业务科，成本相对较低，且随着海外业务规模的扩大能产生规模经济效益。同时A公司要处理好国内外业务在会计准则、语言、信息系统、网络技术等方面的差异，通过设置海外业务科，可实现公司海外业务的财务共享，加强公司对海外项目的管理。

1.海外业务科

通过研究其他企业海外业务的财务共享经验可以发现，一般海外业务主要通过两种方式实现财务共享，分别是新设海外财务共享中心和将海外业务纳入国内财务共享中心业务范围。

2.外勤考察科

A公司财务共享中心可以设立外勤考察科，从公司财务共享中心选拔工作经验丰富的员工，搭配组成外勤工作小组，并按照不同项目地域分组，各小组结合公司审计部和财务共享中心的意见，以风险为导向，深入到区域内各个公司进行实地考察调研，针对项目的成本、费用、收入、资产等重点问题履行财务监督职责，并将考察结果整理汇总，及时反馈至财务共享中心，以此全面掌握各项目经营的真实情况，拉近财务共享中心与项目部门的距离，通过有效沟通调整账实差异，保障财务共享中心财务核算的真实准确，为公司管理及决策提供有效支持。

5.2.2强化业财人员培养

1.设置轮岗机制

针对财务共享分工精细造成的财务人员工作区域变得相对狭窄的问题，A公司可制定“业务财务—财务核算—财务管理”的岗位轮换方案，定期在财务共享中心内部或者财务共享中心与项目财务之间进行财务人员的工作岗位轮换，让财务人员有机会充分接触到财务共享不同岗位的工作内容，不仅能提升财务人员的工作积极性，还有助于财务人员全面了解财务共享各项业务工作，以便未来更好的沟通合作。同时在轮岗机制下，各部门人员之间可以互相学习，互相沟通，一定程度上促进了业财融合。

2.强化人员培养

A公司应加强财务人员的培训，首先明确培训范围和具体内容，财务共享是一种新型的财务管理模式，培训范围要充分满足财务人员转型及岗位需要，要从相关人员的业务知识技能、操作系统应用、财务共享观念、职业转型规划等方面开展专题讲座，A公司可以充分利用业务量较少时期开展人员培训，并做好培训的考核反馈，落实培训效果。公司可根据财务共享日常运行中出现的问题，比如海外业务管理困难、基层员工知识欠缺、业财人员沟通不畅通等，结合财务共享的持续优化方案，有针对性地制定重点培训计划，并在日常工作中加强对重点问题的绩效考核，督促员工认真学习，提高个人专业素质。财务部还可组织财务人员开展财务共享技能大赛、知识竞赛、等活动，激发全员学习热情，通过活动，提升财务人员工作能力，推动财务共享的稳步发展。

5.3展望

近年来，大数据应用人工智能的领域越来越广泛，我们可以展望越来越多的新兴技术在未来将会给财务共享服务带来更多的提升和创新。

5.3.1业务活动与智能化的结合更加紧密

大数据分析是人工智能的基础技术，通过庞大的的数据收集和分析，对人类的思维方式进行复刻，从而实现模拟、延展人类所做出的理性判断。人工智能的出现，可以说是计算机科学领域的重大突破，意味着将来机器分析可以达到与人类自身的人脑分析相当的程度，人工智能的应用具有巨大的潜力，特别是在人类的生产和日常生活中，自动化操作的构建及其成效，是人工智能应用在财务共享中的突出表现，首先，人工智能技术的应用，使得自动化作业成为可能，可以推动会计业务进行合并和调整等。同时，自动化作业会产生标准的规范，进而促使数据传输成为自动化作业，显著提升工作效率。财务流程未来的发展趋势是逐渐向前端伸展，这就使得服务中心的工作量显著增加。所以人工智能技术的应用就非常重要，可以对信息数据进行智能识别，实现数据的实时对接，缩短了工作时间。

5.3.2从实体财务共享服务中心到虚拟财务共享服务中心建设的设想

当今互联网技术的不断发展和创新，促使人们的观念发生转变，未来虚拟财务共享服务中心可能会取代实体财务共享服务中心。

财务共享服务中心的建设和实施需要面临很多成本问题，如果在中心选址和人力成本方面无法再进行成本缩减，虚拟财务共享中心的建立就会成为重要的备选项。对于一些大型跨国集团企业而言，虚拟财务共享服务中心的员工可以分布在世界上的每一个国家。这些员工没有了地域、年龄等众多方面的制约，只要通过集团企业的一系列线上考试以后，就能够成为虚拟财务共享服务中心的一员。虚拟平台的假设可以招聘到大量优秀人才，降低成本。通过利用电子化网络化技术，保证了工作人员之间的沟通和联系，进而解决了服务和功能的异地化问题。虚拟财务共享服务中心是以互联网技术作为基石，它所制定的业务流程，制度规范和所要求的规章制度会通过线上测评或者考试的形式通过互联网清晰准确的传输给每个想加入的员工，想加入的员工也必须通过这种方式对虚拟财务共享中心的操作制度进行一个深化学习和了解。达到标准的员工，可通过虚拟财务共享服务中心的推送了解到每天需要完成的工作，员只需在规定的时间内完成工作，而不用考虑你是在家中办公还是在其他地方。

设立虚拟财务共享服务中心的优点在于，首先可以进一步缩减企业初期的投入资本，如实体财务共享服务中心的选址费用、办公费用。通过此举，能使公司进一步扩大其利润空间。同时，由于虚拟财务共享服务中心缩减了所需要的现场操作人员数量，运行成本进一步降低。所以，只要我们对于虚拟财务共享服务中心的设想和流程设计的当，管理合理，其必可作为未来财务管理模式创新的一部分。

结论

本文以A公司为案例研究对象，分析了A公司实施财务共享过程中面临的困难，结合A公司的实际情况，提出了构建财务共享服务的实施方案，以及概述了A公司财务共享实施的成效，得出以下几个结论。

1、通过对财务共享相关文献的整理，基于A公司财务共享的研究，可以发现企业在实施财务共享时，首先要有明确的战略定位来指导财务共享运行的全过程。其次，企业要规划好财务共享的组织结构，明确各岗位人员的分工及职责，建立规范的制度和标准的业务流程，完善信息系统的搭接和信息平台的功能，保证财务共享工作的有效开展。最后，在企业财务共享正式运行后，要结合实际情况和意见反馈不断发现问题，并及时进行优化和完善。

2、通过分析A公司财务共享存在的问题可知，财务共享的实施是个循序渐进的过程，不同阶段可能存在不同的问题，企业在进行财务共享的优化前，要明确有待优化的问题，可以从业务范围、业务处理效率、管理支持力度、人员满意程度、运行管理质量等角度出发，挖掘影响企业财务共享应用效果的问题，再结合财务共享的组织结构、业务流程、人员管理等关键因素进行分析，找到有待优化的地方。

参考文献

[1]马建军.财务共享实训教程.[M].电子工业出版社,2017.9.

[2]彭嘉.财务共享中心的流程构建.[J].对外经贸,2015(05):155-157.

[3]张媛媛.企业集团财务共享服务实施的关键因素及实践分析.[J].财经界(学术版),2016(02):140.

[4]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究.2010(7):57-96.

[5]毛静言.协鑫集团财务共享服务中心优化策略研究[D].山东大学，2019.

[6]李佳晔.协鑫集团财务共享服务研究[D].天津财经大学，2019.

[7]王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京:电子工业出版社，2018.

[8]张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京:电子工业出版社，2016.

[9]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013(04):182-183.

[11]郑海威.浅谈财务管理工作转型的重要性[J].现代经济信息,2015,36(17):68-71

[12]王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京:电子工业出版社,2018:32-33.

[13]王运运,胡本源.财务共享服务中心建设流程探究[J].财会月刊,2017,38(01):34-3

[14]年瑞丰.财务共享服务在中国的应用研究[J].财政部财政科研所,2012,(01):23-24.

[15]李莹.集团企业财务共享模式现状及对策研究[J].纳税,2020(01):95-97.

[16]胡仁昱,孔令曼.管理会计信息化的理论与框架[J].财务与会计,2016,38(5).26-27.

[17]胡蓓颖.企业建立财务共享中心的优势和挑战[J].会计师,2017,14(08):03-04.

[18]PhilipCR,BruhlR.SharedServiceCenterResearch:AReviewofthePast,Present,andFuture[J].EuropeanManagementJournal.2017,35(1):26-38.

[19]PetrisorM,CozmiucD.SpecificModelsforRomanianCompanies-FinanceSharedServices[C]SIM.2015/13thInternationalSymposiuminManagement,2016(11):159-165.

[20]MartinFathy.TheFinancialFuture.[J].FinancialManagement.2015(42).

[21]Cecil.Sharedserviesmovingbeyondsuccess.[J].2014(10):155-158.

[22]MartinW.CriticalSuccessFactorsofSharedServiceProjects-ResultsofanEmpiricalStudy.[J].AdvancesinManagement.2011.

[23]陈栋栋.财务共享财务模式的优势和价值[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2016(03):90.

[24]李爱民.基于财务共享模式下的业财融合的构建与实施[J].当代会计,2020(19):50-51

浅析集团公司财务共享模式的构建与实施

价格 ¥5.50 发布时间 2022年6月23日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新