青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失问题及对策

　　摘要

随着我国时代的不断向前、社会飞速的发展，中国的大型民营企业数量与日俱增，目前，在我国国民经济中拥有至关重要的地位。但是，由于迄今为止我国大多数颇具规模的民营公司企业发展比较晚，在经营方面实力薄弱，在不断进步的经济市场中，面临从事较易产生业人员大量流失的财务危机，员工的大量迅速的流失通常给民营公司的高效发展乃至经营环境带来了不可小觑的不良影响。人员的流失通常会在本地和行业内发生，他们通常选择独自创业、另起炉灶，或是直接流向同行业的竞争对手企业中。无论哪种选择都很有极大地可能直接提高本地区同行业企业及竞争对手的经营效益、发展速度，促成敌强我弱的局面，形成更明显的市场竞争力反差。如何有效减少科研人员资源流失，已经成为一个非常重要的学术课题。

本文通过分析收集大量有关青岛啤酒有限公司鞍山分公司的企业相关文献资料，深入性地了解了该企业公司目前的基本组织概况，包括公司组织内部结构及员工构成情况，管理体制现状，以及人员流失现状，运用了大学人力资源社会管理专业相关的基础理论知识，分析了企业人力资源流失管理问题对青岛啤酒有限公司鞍山分公司企业造成的各种负面影响，并对青岛啤酒有限公司鞍山分公司的企业人员资源流失主要原因从企业公司内部，公司外部和企业员工以及个人内部进行了比较详尽和系统的调查研究，针对人员流失的主要原因分别研究了用于解决企业人员流失问题的多种可行性的解决方案。

　　关键词：人力资源；人员流失；激励机制；晋升计划；职业生涯规划

　　引言

在市场经济快速发展的环境背景下，人员流失的情况越发常见，且诱因是多种多样的。人员流失的意思是原属于某一群体或组织的人才因一些原因离开且参与另一更为优势的组织而致使原组织或群体失去了人才，这一转变势必会削弱原公司的相对发展实力而增强转入公司的人才优势[1]。

安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂[2]。”

这句至理名言深刻地准确阐释了专业人才对于一个公司的健康生存和持续发展所必须具有的一种决定性推动作用。近几年来，我国许多上市公司在不断发展壮大过程中普遍地遭遇到各类人才资源短缺、人才流失等各种问题，严重影响了我国公司的健康发展[3]。据不完全信息统计，近年来不仅我国国内上市公司专业人才缺失流动率已经接近50%，而有一些国外公司专业人才流失的比率竟然已经达到了70%，人才流失率的问题已逐渐成为如何遏制许多跨国公司不能继续健康发展的一大瓶颈，人才培养作为专业知识的重要载体，是一个当今社会最宝贵的人力资源，是一个企业赖以生存和持续发展的一个关键环节，纵观来自世界诸地各国的具有强大实力的科技企业，无一不是通过依靠大批高技术素质的企业管理技术人才和企业技术创新人才培养来为其创造巨大经济效益的[4]。当下由于从业人员大量流失就业问题的日益严重早已造成了中小企业整体经济效益的明显降低、阻碍了中小企业的健康持续发展，所以当前解决从业人员大量流失就业问题迫在眉睫。

当下企业市场竞争愈发激烈，企业之间的质量竞争已经可以明确说已经等同于技术人员的质量竞争。但如今，人员不断流失大量问题给诸多集团企业员工造成了的巨大损失已经逐渐成为毋庸置疑的历史事实，人员大量流失也因此已经成为各大集团企业持续发展快速进步的主要管理障碍[5]。放眼当下的我国社会经济大环境，企业间管理人员大量流动日益加剧，民营企业管理人员岗位流失难的问题更加明显，这已然已经成为民营企业必须着手解决的最为棘手的一个问题[6]。

如今企业对人力资源管理越发重视，同时企业也已经意识到人员对企业发展的重要性，并想方设法采取各种措施来解决人员流失问题，用来避免人员流失问题带来的损失。以上论述可知，解决人员流失问题已经成为现代企业在发展路上的必经之路。因此，相关企业如何能够解决企业人员流失问题的相关对策研究具有一定现实的意义。对于像青岛啤酒有限公司鞍山分公司这种典型的劳动密集型企业来说，人员流失问题比其他类型企业更为严重，人员流失问题带来的负面影响也更加巨大。

因此，本文将以我国一家劳动密集型中小企业——青岛啤酒有限公司鞍山分公司为一案例，剖析管理人员资源流失根本问题，充分运用了我国现代企业管理科学理论、人力资源企业管理体系理论、组织人员行为心理学等诸多相关专业理论知识，深刻详尽地剖析了公司面对人员流失问题的影响、原因及对策，目的是为公司解决了该公司在人员流失问题带来的负面影响，从而实现青岛啤酒有限公司鞍山分公司的健康发展。

第一部分首先进行了本文中涉及到的主要理论概述，包括人员流失、马斯洛需求层次理论、PDCA循环三方面；其次进行了研究背景分析，对青岛啤酒有限公司鞍山分公司研究背景的分析。

第二部分对青岛啤酒有限公司鞍山分公司现状进行分析，包括青岛啤酒有限公司鞍山分公司概况、青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失现状。

第三部分为人员流失对青岛啤酒有限公司鞍山分公司的影响，分析人员流失对青岛啤酒有限公司鞍山分公司造成的不良影响。

第四部分为本文重点研究部分通过资料查阅及调查分析出青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失的原因。

第五部分为本文目的对应造成青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失问题的原因提出解决问题的具体对策。

青岛啤酒有限公司鞍山分公司主要服务范围是啤酒制造，具有极大的生产力，所以员工是保证公司生产率的前提和保障，然而人员流动量大人员流失问题严重，使得公司效益不断下跌；为解决此问题本论文通过对青岛啤酒有限公司鞍山分公司经营模式、招聘方式、激励机制和薪酬绩效等方面的了解；以及通过对公司职工进行调查访问，深入挖掘造成人员流动量大人员流失问题严重的原因，并提出解决人员流失问题的对策，进而解决公司效益降低的现状。

人才是促进企业做大做强且保证企业生存和健康持续发展的必然因素，企业在发展时要注意人才的物质和精神需并建立良好的合作协议关系，在青岛啤酒有限公司鞍山分公司中员工是提高生产率的最高保障者，避免生产率的降低首先就要维护员工与公司的良性关系，解决人员流失问题从而维护并提高生产效率；进而达到提升生产率提高公司的经济效益，因此解决人员流失问题对于公司的良性发展具有极大的理论意义和现实意义。

因此，本文希望通过对青岛啤酒有限公司鞍山分公司进行研究，为其提供一个较为完善的解决人员流失问题的有效对策，来较少人员流失问题带给公司的损失。

　　1理论概述

　　1.1人员流失

所谓企业人员进出流失指的是仅泛指企业员工按照企业个人员工意愿人员流出非企业员工意愿的人员流出。企业在这种人员流出流失方式中往往是被动的，这种企业员工进入流出通常往往会直接带给整个企业各部门方面的经济损失，所以这种企业人员进入流出流失是一个企业不可能愿意及时发生的，因而又可以称之为一种人员进出流失。

　　1.2马斯洛需求层次理论

最广为人知的一种激励指导理论恐怕应该要数亚伯拉罕.马斯洛的书所需要的多层次激励理论了[7]。马斯洛认为每个成年人都应该有五个不同层次的心理需要:健康生理需要、安全心理需要、社交活动需要、尊重他人需要、自我实现能力需要[8]。马斯洛指出，每个人的需要目标层次必须是在得到实际性的需求满足后，才有机会开始激活下一个需要目标[9]。同时，一旦某个更高层次的管理需要能够得到实际性的有效满足，他就不再需要具有任何激励性的作用了[10]。按照马斯洛的这种观点，如果你真的想有效激励某人，就必须仔细了解这个激励人目前到底处于哪个人的需要需求层次上，并重点考虑满足这一需要层次或这一需要层次之上的各种需要。

图1.1马斯洛需求层次理论示意图

1.3PDCA循环

PDCA质量循环管理是全面推进质量保证管理体系所应用和遵循的一种科学管理程序[11]。全面实行质量制度管理组织活动的全部管理过程，就是整个质量管理计划的正确制订和质量组织目标实现的管理过程，这个管理过程就是按照PDCA的循环，不停顿地周而复始地连续运转的[12]。PDCA循环是一个英语单词中的Plan(最后计划)、Do(最后执行)、Check(最后检查)和Act(最后处理)的第一个辅音字母，PDCA这个循环就是按照这样的一个顺序持续进行产品质量保证管理，并且这个循环始终不止地持续进行管理下去的一种科学管理程序[13]。p(plan)活动计划，包括组织方针和活动目标的确定，以及各项活动组织规划的具体制定[14]。d(do)计划执行，根据目前已知的计划信息，设计具体的运作方法、方案和具体计划运作布局;再根据方案设计和计划布局，进行具体计划运作，实现具体计划运作中的具体内容[15]。c(check)通过检查，总结本次执行工作计划的检查结果，分清哪些对了，哪些还是错了，明确执行效果，找出存在问题[16]。a(act)充分处理，对以前总结的和检查的各项结果都要进行充分处理，对成功的失败经验教训加以充分肯定，并对其予以充分标准化;对于以往失败的经验教训也一定要进行总结，引起高度重视[17]。对于没有得到解决的一个问题，应该先提交答案给我们下一个处在PDCA这个循环中的人去进行解决，以上四个循环过程不是连续运行一次就可以结束，而是周而复始的继续进行，一个新的循环运行完了，解决一些旧的问题，未来能解决的一些问题之后进入的是下一个新的循环，这样阶梯式是会上升的[18]。

图1.2PDCA循环示意图

　　2青岛啤酒有限公司鞍山分公司现状

　　2.1青岛啤酒有限公司鞍山分公司概况

2.1.1公司简介

青岛啤酒有限公司鞍山分公司位于喻有“共和国钢都”美名的鞍山，主要经营的业务为啤酒的研发制造及相关业务。在职职工约有500人，与多家代行零售商和代理商公司有着稳定的长期合作，其啤酒品种齐全价格亲民，在鞍山市的啤酒生产商中占有绝对的领先地位，赢得广大客户的信赖与支持，公司的经营理念为“诚信求实、致力服务、唯求满意”。

2.1.2公司组织架构

对于我们公司而言，人员主要分为是三类:第一类就是公司生产管理一线的熟练的专业技能生产操作管理人员，第二类则是工龄时间长经验丰富的专业操作技术的生产技术人员，第三类为在公司工作多年有着丰富生产管理实际经验的相关行业高层管理人员。其中专业生产线以及一线熟练装备操作技术人员大约占公司员工数量总数总体比例80%，专业工程技术人员约略仅占员工总人数的8%，各类专业管理人员大约占公司员工数量总数总体比例12%。

图2.1公司组织架构图

公司目前各个职能部门员工共有大约500人，一线技术员工占全体职工的80%左右，从不同的年龄员工构成如下：

图2.2不同年龄阶段员工构成比例

图2.3不同学历水平员工构成比例

通过数据统计可以看出，公司的在职员工年龄构成比较年轻，大部分为25岁以下，约占所有仅有只占整个上市公司在职人员总从业人数的62%，35岁以上的高级职业技术中年人员则只有约有仅占整个上市公司在职人员总从业人数的6%。

从去年相关专业数据统计分析结果来看，公司以及整体企业职工的外语专业技术学历主要以高职普通高中或专业高职以及中专本科以上学历公司职工专业为主，约半数为仅一人占部分企业公司整体职工总专业人数的51%，而其中高职大专及本科以上学历公司整体职工专业人数整体占比偏低，比例甚至达到不足2%，可以看出整体公司职工专业学历偏低。

　　2.2青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失现状

查阅近年的生产管理人员离职资料统计数据可以发现，人员在公司近五年来的生存与发展过程中却不断的流失，生产管理一线的熟练的专业技能人员善于操作的管理人员和公司拥有多年的专业生产管理技术的高级技术人员的离职率最高，不但直接造成了核心管理人员、精英管理人员的不断流失，阻碍了公司生产率的更进一步提高所以也导致了公司经济效益不断的降低，进而对于公司的生存与发展也形成了强大的社会制约与影响。

对这两家公司近五年来的员工离职的情况进行了统计，具体的图表显示如下:

图2.4公司员工年度离职总体趋势图

可以清晰的发现，在2015年到2019年，公司效益飞速的提高的同时总体离职员工也同步上升，但是目前位置公司员工的总体平均离职率始终保持在20%左右;虽然公司针对该问题几年来在采取了一定措施，离职率整体已经出现了下降的趋势，但是作用甚微，改善结果收益甚微，严重地制约阻碍了公司的长远生存和发展。针对近年来离职率居高不下的公司发展现状，对非上市公司三类中层管理人员在近5年的离职人数流失情况进行了数据的分析，具体结果如下:

图2.5公司三类人员离职总体趋势图

通过，公司一线员工流失率最高的为我国制造业整体管理人员的高中低收入和较大流失，5年来我国公司整体管理人员的平均值和流失率已经首次大于20%，且远远还要高于目前一线公司的我国整体企业管理人员的平均值和流失率，一线公司制造业管理员工的高中低收入和较大流失由于企业管理人员基本是目前我国公司整体管理人员高中低收入和较大流失的主要来源和消费主力，基本与目前我国公司的企业整体管理人员实际流失率平均水平基本相仿，一线公司制造业管理员工的高中低收入和较大流失率似乎更容易能准确地通过反映分析得出目前我国公司整体管理人员高中低收入和较大流失的目前公司内部整体经济发展形势状况，公司内部没有专业管理技术人员的实际流失相对比较前期的好这两类公司管理人员的实际流失率均略有明显减少和有所好转，但也远远还要大于目前我国加工业和制造业整体管理人员平均值和流失的目前公司整体平均水平7%。

　　3人员流失对青岛啤酒有限公司鞍山分公司的影响

　　3.1企业人力成本变高

公司员工的人力资源流失往往会给公司乃至企业内部带来直接的经济和人力资源管理成本的损失，这些成本损失主要表现为包括两个成本方面：一是员工的核心成本，即员工的招聘和获得成本、培训和继续学习的成本，二是工作岗位重置成本，即重新设置招聘和接替核心的员工以及离职后所设置的空缺工作岗位的核心员工的成本，即招聘和获得费用、培训和学习费用、过渡培训时间等[19]。

人员大量流失造成的经营管理损失最终也都会直接反映到了企业的内部经营管理成本上，造成企业经营管理成本的很大程度上升，如老的员工离职后的生产损失的成本及新加入员工的经营管理失误和人力资源浪费带来的经营管理成本等[20]。同时，企业还需要重新制定招聘计划、培训新的员工，所以由于企业人力资源成本和人力资源重置成本也必然有很大的上升。

公司离职人员的流失意味着公司在离职人员身上所需要进行的全部的各种人力资本和投资的丧失，是公司其他组织的人力资本沉没和社会成本。离职人员的成本回报是由公司离职人员在其工作期内的投入加公司为其他部门付出的其他人力成本之和，它们基本上包括了公司的招聘费用、培训花费、绩效工资以及管理费用等。在公司离职人员的成长期内，公司主要投入是对人力成本的投入。如果公司离职人员的成长期大于离职的员工在公司工作时间的成长期，公司实际上只付出了人力成本，而实际上成本没有得到回报。

　　3.2生产效率降低

企业中层管理人员的大量短缺和流失，势必使企业要通过招聘一批新的核心员工离职来弥补其空缺[21]。大多数辞职的核心员工与新任职的核心员工之间要进行相关工作的交接，同时还要对新核心员工的干部进行相关的培训，这些企业都要花费大量的精力和时间，使原本就没有计划的工作会长期出现停滞不前的紧张状态，从而使企业大大降低了他们在企业的正常工作效率。由于这些员工在大量离职前，对自己的心思已经不在工作上，使得在他们在企业其它工作的绩效也会产生负面的影响，新核心员工在替换原核心员工的工作时不能完全弥补之前核心员工造成的低效率，并且因为大量核心员工离职会直接影响他们在企业其它岗部门核心员工的工作积极性，导致他们的正常工作的绩效不良，从而影响到整个公司的效益。

　　3.3破坏企业团队凝聚力

优秀在职人员的大量社会流失往往由社会直接影响引起在职员工在企业公司内部的强烈企业社会荣誉震动，对其他在岗在职人员的各种消极情绪及在职人员公司工作积极态度等所产生的积极稳定性和其他消极影响，动摇了企业公司在职人员公司管理服务队伍的积极稳定性和积极人心，影响在职人员的公司工作态度稳定性和对在职员工的效忠和工作信心，导致在职人员公司工作主力群体和公司工作效率的明显比重下降。

人员问题产生的消极影或者是间接成本的损失主要还在于，因其他在岗工作人员的情绪及日常工作生活态度被大多数在岗工作人员的流失所影响，进而直接产生对企业产生的负面影响。这主要是因为在岗工作人员的流失很可能是为了刺激更大幅度范围的在岗工作人员大量流失，而且向其他的人员说明和提示他们还有更具发展前景的工作选择以及机会的存在。特别是当我们看到一部分流失的在岗工作人员已经得到了更好的工作以及发展机遇或者是得到了其他企业更多的收益时，留在这个工作岗位上的一部分人员就可能会感到怦然心动，工作的积极性也受到了影响，也许以前从未真正想过跳槽的一部分人也可能会认为刚开始或者已经准备开始努力寻找一份新的工作。

　　3.4影响公司形象

对于公司来说，公司生产中流失的专业技术人员多是优秀的管理人员和对一线企业比较熟悉的专业生产操作技术人员，其在生产中面对的大多是具有职业素养高、技术水平高的相关人员，他们的流失会给企业带来极大的困扰，会造成产品合格率低延误产品成交时间的诸多不良结果，有损公司的品牌形象，对于公司以后的发展及与客户对公司的信赖产生极大的负面影响。

　　4青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失的原因

首先，对100名离职公司员工的情况进行了问卷调查，主要的手段包括在线问卷调查及离职员工电话在线访谈，调查结果显示如下图;其中62%的离职员工由于对公司工资的不满而选择了离职，32%的离职员工由于对公司岗位晋升制度的不满，觉得自己的晋升岗位发展空间小进而最终选择了离职，还有18%的离职员工由于对公司领导的不满而选择了离职，8%的离职员工与公司同事之间相处不融洽而最终选择了离职。

图4.1青岛啤酒（鞍山）有限公司员工离职原因调查结果

其次，对目前全部在职的500为工作单位的在职员工及其代表本人进行抽样调查，共5人累计成功发放200份的调查问卷，回收有效的调查问卷共200份，具体的问卷调查结果回收情况公告如下并详见问卷附表：

表4.1员工满意度调查表

其中较为突出的问题是员工对薪资、晋升空间、绩效考核、进步成长、精神建设、岗位匹配度几方面的满意程度低。

根据以上两个调查结果，将员工流失问题的原因进行分类，主要由企业内部因素、企业外部因素及员工个人因素展开分析。

　　4.1企业内部因素

4.1.1人力资源管理战略不清晰

人力资源发展与管理在整个企业发展与管理的过程中都是占有重要主导地位，好的企业人力资源发展与管理对于整个企业的发展与进步都有着积极的推动和促进作用。因此企业人员管理战略认知是整个企业人员管理战略的重要一个组成部分，清晰的企业人员管理战略认知体系有助于企业让人力资源管理更好地有效服务于整个企业。

由于鞍山青岛啤酒有限公司及其鞍山地区分公司长期缺乏明确的岗位和人员培养战略，没有对各部门的岗位都进行全面的规划和分析，所以在其招聘时很难全面的衡量每一位员工的职业综合能力和素质，很难通过招聘得到一批完全符合鞍山分公司发展要求的优秀员工。在其发展的阶段和过程中为了追求自身的快速成长和发展而往往忽略了员工在工作中的个人成长，缺乏了适合自己的独特的专业人员技能培养和管理机制。由于自身对规模的高度限制和对成本的控制等考量，管理者往往在对经营方式的制定和选择上偏重于短期的效益，只是提供了给大部分员工的薪酬，忽略了对员工的自身职业规划和对发展平台的有效搭建。

4.1.2晋升机制不健全

青岛啤酒有限公司鞍山分公司内部人员晋升的渠道相对较窄，晋升大多存在”资历为大”的现象，从一般的员工部门经理晋升为高级部门经理至少可能需要5年时间甚至是更长的时间，并且大多数情况下缺乏客观的评价、做不到公平、公正、公开。并且在公司内部的选拔及任用管理层时，论资排辈、用人唯亲的现象也比较严重，晋升过程中提拔人员优先的往往是考虑与自己职业发展关系好的单位或个人。同时，在晋升提拔内部人员的方面，重资力轻能力，不同时还要综合考虑员工的能力与所在岗位的要求进行适配，让部分真正掌握有思想和才能的部门负责人认为被困在原部门经理职位上的不到晋升，大大的严重挫伤了部分员工的信心和积极性。这导致那些尽管有解放思想、有工作能力、有上进心，不受企业的重视，但渴求更多职业发展和工作机会的一部分员工，在还没有察觉到自己的竞争力和职业生涯发展前途渺茫的情况下，对自己的企业已经失去了工作信心，最后不得不重新选择了投进其他啤酒有限公司的怀抱。

4.1.3缺乏科学、合理的绩效考核机制

绩效考核指标的设置不合理，主观因素的干扰多，导致实际工作绩效高的企业员工得以看不到公平的对待绩效考核的结果，大大程度的挫伤了员工的信心和积极性。同时企业绩效考核也做得不到公开和透明，并且对于绩效的评估考核和结果并不能及时得到充分重视，被给予绩效考核者不能第一时间的得到绩效考核的结果，员工并不能及时知道自身工作中存在哪些问题需要及时克服、改正，如此绩效考核不能在工作中起到真正的作用，从而同时也会导致一部分员工对于绩效评估的考核和结果存有一定的消极情绪。除此之外在企业招聘人员引进方面，需要及时制定企业招聘人员引进的计划，为未来更多的企业招聘人员引进提供一个展示其才能的良好机会和平台。

4.1.4激励制度存在的缺陷

缺乏适当的激励制度来提高员工工作的积极性，无论物质激励还是精神激励都存在一定的缺陷，不能合理的激励员工，不能使员工认识到努力工作和自我提升可以获得的好处。公司领导不能意识到发奖金或及提升职位等方式能够大大提高员工的工作积极性，获得领导的赏识及认同会令员工得到认同感，然而公司没有严格制定和执行相应的激励制度和方案，没能让员工能够更努力的为公司进一步发展做出贡献，使员工产生一种无法升职、对自身职业生涯迷茫、无法晋升无法发展的浑浑噩噩工作的消极心理。

4.1.5管理层缺乏对企业文化的贯彻

企业有没有长久健康发展的希望的取决于企业文化和企业凝聚力，然而由于存在着领导和职工之间缺少沟通致使企业内部不能团结协作，同时年轻的职工们也很少会与领导进行真心沟通，大多只是表面上客气，内心却存在着不满，导致上下级关系中存在着隔阂问题从而有碍于企业的健康发展，并且这样不健康工作环境会导致员工离职，造成公司的人员流失。一个企业如果没有企业文化和企业凝聚力是绝对没有长久健康发展的希望的，大多数企业中都存在着领导和职工沟通较少致使企业内部不能达成良好的团结协作，而年轻的职工们也很少会与领导进行沟通并说出真心话，大多只是表面上客气，内心却存在着不满，导致上下级关系中存在着隔阂问题从而不利于企业的健康发展，并且这样抑郁的工作环境是很可能导致员工离职，造成公司的人员流失。

　　4.2企业外部因素

4.2.1竞争企业的吸引

鞍山市是作为辽宁省第三大跨国猎头城市典型的现代工业发达城市，青岛啤酒有限公司鞍山分公司本身作为鞍山市劳动密集型的企业，员工在鞍山市同类型的企业中可以选择性流动较多，在鞍山市的同类型猎头服务企业中青岛啤酒有限公司的鞍山分公司本身没有绝对的市场竞争优势，导致部分的员工选择地流向其他鞍山市竞争激烈的企业。鞍山市核心公司员工的流出成为许多一样是劳动密集型企业争夺的主要目标。随着对我国的改革和对外开放的进一步开放和深化，大量跨国猎头公司核心员工接踵而来这些跨国猎头公司进来后，积极地实施了人员培养和本土化的战略广纳了贤才，加大了跨国猎头市场对于高素质猎头服务人员的流动需求，更加严重地造成了鞍山市核心公司的员工供不应求，出现极度稀缺的尴尬局面。

　　4.3员工个人因素

通过对近5年离职人员的分析，工作3至5年员工离职原因普遍为结婚成家后离开本市。在入职3到5年后为员工结婚的高峰，部分员工成家后选择回老家或追随另一半去到其他城市而离职。

　　5解决青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失问题的对策

　　5.1制定清晰的人力资源管理战略

青岛啤酒有限公司啤酒集团鞍山地区分公司的人力资源整体发展战略主要分为横向放缓业务扩张+内部资源整合，纵向发展一体化的战略，人力资源发展战略作为一种最重要的企业职能战略受鞍山分公司的战略直接支配，并且相反作用于整个公司的战略。目前青岛啤酒有限公司鞍山分公司的企业人力资源发展整体管理战略主要分为:企业人力资源技术创新开发管理战略、人才劳动力结构的优化管理战略、人才的激励资源管理战略、人才使用资源管理战略。

人力资源管理与开发人才战略为实现引进人才的战略，首先，全面研究分析各部门岗位职责，编写相应的岗位招聘说明书，制定各个岗位的招聘人员胜任管理能力评价模型。其次，招聘之前各职能部门的负责人和岗位招聘工作人员做好了沟通，明确招聘岗位的需求，提高其他岗位招聘的效率。

人才年龄结构化的战略各个部门为改善人才的年龄结构制定了优化的战略，各个部门在组织中将更加注重各年龄层次的人才按照员工平均分配，充分发挥各个年龄层次的员工在人才组织管理中的主导性作用，充分调动各年龄层的人才工作主动和积极性，发挥人才整体的效能，并使得人才与群体共同生存和发展。

人才的激励企业发展战略，在实施人才激励对员工的职业发展过程中注重员工精神物质的激励与企业精神物质激励的结合，即除了给企业提供员工具有激励性的待遇和薪酬之外，还更多地应给企业的员工精神物质提供更好的职业发展机会和平台。企业精神物质的激励是对人员的激励管理系统中一个最基础的组成部分，根据马斯洛需要层次激励理论的研究可知，当员工最基础的激励需要层次得到了满足之后，员工将对企业产生更高层次的激励需要。随着我国经济社会的进步和发展，企业需要将精神物质的激励与员工的精神物质激励合理结合，才能满足对员工的激励需要，留住优秀人员从而使培养和提升员工成为企业的核心竞争力。因此企业的管理应充分结合对员工的成长和职业规划，提供更多的激励平台和职业发展机会，包括帮助激励员工的成长、尊重对员工的职业指导意见以及及时地肯定企业激励员工的实际劳动成果等。

　　5.2制定完善的员工培训制度和晋升计划

5.2.1制定完善的员工培训制度

树立长远有效的企业人员培养激励机制。在当前的市场经济发展背景下，企业若想在激烈的国际竞争市场中始终屹立不倒、持续地拥有其竞争优势，必须首先要高度重视对人员的培养，将对人员的培养激励机制作为现代企业管理与人力资源的重要核心竞争力和工作内容来正确对待。这个时代的进步和发展与其科技的进步及其创新都可以说是日新月异的，管理与专业技术的知识也都在不断更新。只有通过不断的学习与培训，吸收新的知识、跟紧时代的步伐、认识现代社会的需求，这样才能真正使得企业不被这个时代的发展所拋弃。

企业的人力资源工作中应当注重制定出完善的、持续的、有效的人员培养计划，并提供充足的培训资金保障。企业管理者及人力资源管理部门在人员培养制度建设方面需要高度重视对人员培养与职业规划的工作，对人员职业规划进行了科学的调研，对人员相关的数据分析信息和资料进行了收集，整理和分析，衡量人员的能力特长，对员工进行了正确认识和职业评估正确定位，同时结合企业自身未来发展的主要战略目标，需求短板，制定基于企业自身发展目标和战略的企业人员培养需求与人力资源供给状况分析与企业人力资源的规划方案。改进企业职工培训状况，企业高管要提升对员工培训的重要性和认识，把对员工的培训管理制度放在企业发展战略的位置。在一些大型企业中要单独的设立专门负责员工培训的机构与专职培训机构的人员，通过对培训需求，进行培训需求分析，从而使各个部门制定的企业员工培训方案更加契合企业的发展目标和战略目标，并严格按照企业发展计划进行相关培训。培训的过程中，要确保培训内容是针对公司的战略计划，对高层管理者的培训需要重点针对纵观全局的能力以及宏观决策力、协调各个组织的能力针对以上开展专题培训。

中层企业管理者的培训内容主要包括工商管理及相关法律知识，注重中层企业管理人员的企业文化、企业目标、公司整体战略的学习。对于中层普通员工，培训重点是其岗位的工作职责、及工作内容相关知识的加强。通过制定岗前培训，在岗培训，员工能力开发等多种培养方式相结合的人才培养模式培养员工技能。对员工所在岗位需要的能力建立胜任力模型，同时进行需求分析，根据结果来进一步调整培训计划。经过对前一段时间培训工作的经验总结，再对自己工作上可能遇到的问题与困难进行企业发展战略规划的具体调整进行企业培训管理计划的具体调整，确保每一个培训阶段的企业培训管理工作都取得了实际的成效。同时在培训的各个环节要进一步做到培训常态化，并对职工内部进行价值观和职业道德的教育，激发中层员工的自我开发的动力，树立中层员工对自己企业的认同感和企业自豪感，促使中层员工将自身的职业发展动力整合起来成为实现整个企业可持续发展的重要源动力。

5.2.2制定完善的晋升计划

针对企业核心员工流失率升高的问题发展趋势，应该设立合理健全的晋升机制，制定双重的员工晋升渠道，晋升的重要性和希望需要被企业的员工认识到选择双重技术晋升通道的职业管理人员可以是获得与企业高层管理人员平等的持续发展职业机会和更高的发展职业管理层级。双重的员工晋升职业技术发展晋升通道的双重技术设计可以使得企业能够实现对优秀员工的长期支持和激励，从而有效提高对员工的职业忠诚度。从目前青岛啤酒有限公司员工和马鞍山分公司员工的平均年龄和职业构成情况来看，员工主要年龄集中在”90后”，以年轻人的群体作为职业发展主体，这个职业发展年龄段的群体往往对工作热情较为高髙，目标和职业志向较为高远。企业可以将一线的生产工人员划分为初级生产工、中级生产工、高级生产工、特级生产工、顶级生产工;部门的管理者们则可以将员工分为助理部门主管、主管、高级部门主管等其他的管理层，明显的存在薪酬及社会福利差距，可以使员工精神层面得到激励，实现员工个人职业生涯规划的最终目标。同时，实施轮岗和转岗，可以有效地实施内部招聘这样既能大大降低内部招聘的成本，也同时还能大大减少员工的雇佣成本和风险;对于优秀员工来讲，为他们职业发展提供了更多的职业发展机会和可能性，大大降低了人员的流失率。

　　5.3建立合理激励机制

要想帮助企业建立—个好的人员激励政策和制度，可以充分借鉴其他企业建立激励机制的一些成功经验，并与我们企业的实际情况相结合，建立起一套完善的具有自身企业特色的人员激励政策和制度，这就是要求我们企业在各类人员激励政策和措施的具体制定上必须要严格做到更加公平合理，在企业薪酬激励制度上必须要充分利用各种多元化的企业薪酬制度有效激励和留住优秀人员，在企业薪酬管理上必须要进一步转变保守的企业管理观念，革新了用人的机制，形成”能者上、庸者下”的优秀人员选拔和聘用机制，将一批具有丰富专业知识的年轻优秀人员成功提拔和聘用到一个适合管理的岗位，从而有效吸引和培养留住优秀的人员。

建立一个完全具有绩效激励和保障作用的企业绩效管理工资及福利的薪酬管理体系，可以帮助企业建立以薪酬和福利为基本导向的企业综合绩效激励机制。在企业薪酬管理体系中，基本工资、绩效收入中的工资、津贴及其福利这四个部分的有机相互结合，其绩效收入比例大约为4:3:2:1同时在其他薪酬管理角度来看同样有着积极作用。由于薪酬对员工的基本工资和其津贴两个重要的部分比较稳定，对于员工的生活基础具有基本保障的作用。而对绩效收入中的工资和其福利管理标准的制定和设计则已经成为企业薪酬管理体系的设计中至关重要的组成部分。

基本工资为鞍山市基本医疗保险工资，一线企业生产部门员工的绩效基本工资=上一年度绩效工资基数×(绩效工资述职记录评分×30%+上一年度生产指标完成的情况×70%)，其他企业生产部门岗位员工的绩效工资绩效基本工资=上一年度绩效工资基数×(述职记录评分×60%+本市生产部门的绩效工资平均值×70%)，津贴主要是包括职业工龄津贴、职称等级津贴、特殊津贴，福利是为了保障本市员工的身体健康，开设不以盈利为目的员工集体食堂。员工提供卫生、营养、价廉的工作餐。

薪酬的分配体系是在设计上必须根据多劳多得、按照社会贡献的大小进行分配的基本原则。在社会福利保障项目的分配体系设计上，要合理地设计内容丰富人性化、具有一定弹性的基本福利制度，由于同一个人与其他人在年龄、性别、资历、社会地位、经济和生活条件等诸多方面都存在着较大差别，反映在需要的程度上也可能具有明显的社会个体差异，因此，同一种基本福利对不同的每一个人所具有的意义和吸引力也不尽相同。只有合理地设置一种内容丰富且人性化具有一定弹性的基本福利，才能最大限度地充分挖掘每一个人的工作潜力，调动每一个人的实际工作主动和积极性，提高人的工作效率。

　　5.4建立科学合理的绩效考核制度

首先，公司重新地制定和评审了现有绩效考核的指标和对员工的等级绩效考核的机制。其次，公司的各级人才管理部门应该积极参与研究制定他们自己的等级绩效考核的标准，这样的绩效考核标准才能恰当，人才也有可能因为受到社会的鼓舞而努力地去追求达成甚至努力去追求超越绩效考核标准，采取对管理集体民主考评的管理方式，取消对领导的一言堂，发挥领导民主决策。最后，工作能力分析说明书是公司制定绩效考核标准的重要参考，在设计员工等级绩效考核的标准之前，可以查阅其他工作岗位的说明书，使得所参与制定的员工等级绩效考核更加地具有理论实践性。

包括就是要将组织及个人的绩效考核与其绩效考核目标相结合，个人的绩效考核首先就是要与员工所在组织的个人绩效考核目标相关联，以绩效考核目标为导向使组织的员工共同为组织的目标奋斗;然后再与员工个人与组织所在的部门的绩效建立联系，最后确定个人的整体绩效。可以通过采用BSC的工具及指标KPI来设定组织绩效考核指标，为员工设立一个作为关键核心的指标可以从个人的财务指标，管理能力指标，客户的满意，学习能力成长等方面来考量;设定包括个人的季度，月度重点工作的指标KPI，可以采用个人绩效考核指标制度来考核机构来设立合理的年度考核工作周期和合理的绩效考核程序。

对基层管理者一般采用月或半年的考核制度;基层高级管理者全体员工采用半年或季度的考核制度;中高层管理者全体员工采用一个月或半年度的考核制度;对全体管理者员工一般采用全年考核制度。

5.1绩效考核程序图

对员工进行考核时要注意加强考核的刚性，结果要及时进行适当的差异化和分布，避免导致考核结果出现明显的平均主义，或考核结果没有明显的差距，吃大锅饭。对考核要及时准确区分计算出个人贡献大小的事业单位及个人业绩好坏的单位和个人;对考核的结果一定要与绩效的工资或变动的工资直接挂钩，使员工绩效的应用落到实处。另外我们还要加强对员工绩效的沟通和辅导，真正地提高和改进员工绩效，起到PDCA循环改进的效果。对于员工来说，薪酬管理代表的不仅仅是一份的经济效益和报酬，它更多地体现了自己的实际业务的水准和管理能力，甚至直接影响着自己在公司和组织实际工作中的地位和领导作用。因此，合理地设置的人员和激励性的员工薪酬管理实施方案也是非常重要的。

　　5.5重视员工职业生涯规划工作

公司可以以员工个人职业生涯规划和个人价值观着手，在这一工作的过程中不仅让公司可以通过对公司员工的职业价值观和其兴趣爱好与其职业发展意向等多个方面进行的了解和深入的改造，让公司的员工在更为的契合自己在公司的实际职业发展情况中与所公司需要的价值观和职业总合联系在一起来促进自己在公司的进一步职业发展，并且可以帮助公司的员工自己进行正确的职业规划还而且可以通过让公司帮助员工在更为适合公司的进一步发展中更好的提高公司员工的职业期待值和承担这一工作的能力，从而更好的达到帮助公司培养和留住优秀人员的职业发展目的。

想要留住员工职业生涯规划是一剂良方，也是进一步让企业得到发展的有效手段，仅仅依靠薪酬福利过于狭隘，一名优秀的员工仅希望得到丰厚的薪酬福利是片面的是容易被这个时代淘汰的失败者。一个优秀的企业也应该将员工的个人发展规划与企业和社会的发展相结合，给予员工一个更加辽阔的发展平台，让员工将自己的发展前景与企业的命运紧紧联系的一起。联系企业自身的需求为员工定制一个符合员工自身的职业生涯规划，有针对性的对员工进行培养，适应社会市场及企业发展的需要，让员工真切的感受到自己的成长和自己对于企业的价值，可以提高其工作积极性，进而提升企业自身的效益及保证企业健康良性发展。

　　结论

青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失问题已严重威胁到公司的效益收入，因此为解决人员流失问题，本文通过以上分析，青岛啤酒有限公司鞍山分公司为例进行员工流失问题原因分析并提出解决对策。重要通过访谈及问卷调查等方式确定了造成青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失的主要原因，包括人力资源管理战略不清晰；晋升机；不健全缺乏科学、合理的；绩效考核机制激励制度存在的缺陷；管理层轻视对培训企业文化的重视；竞争企业的吸引核心员工的稀缺等问题。

针对以上问题本文提出一系列解决对策包括：制定清晰的人力资源管理战略；制定完善的员工培训制度和晋升计划；建立合理激励机制；建立科学合理的绩效考核制度；重视员工职业生涯规划工作。

伴随知识经济社会的发展，科技手段迅速进步，人力资源的构成逐步社会化、全球化，企业竞争资源已不仅仅是生产资料等物质资源的竞争，企业间的竞争已经成为了以知识、技能为主人力资源的竞争。企业家们已经逐步认识到，具备知识与创造力的人力资源才是是企业拥有核心竞争力的最佳武器，人力资源管理在企业管理中的重要性也成为了企业管理者们心中无可取代的位置。与此同时，各个企业员工正在进行的大量流动，普遍存在着人员流失问题，使得企业的人力资源成本日渐增多，成为急需解决的一大重要问题。同样对于青岛啤酒有限公司鞍山分公司来说解决人员流失问题是公司发展路上的重中之重。

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　　致谢

在这次毕业设计中，首先，我要感谢我的指导教师，严谨的治学态度、渊博的知识、高尚的人格魅力深深吸引并影响了我。老师们不仅在管理理论和实践方面传授给我大量的知识，还一次次不厌其烦、不辞辛苦的辅导我进行论文题目的选择、论文大纲的敲定、论文内容的撰写及修改，更重要的是在思想和精神层面对我进行指引、帮助，给予我深切的关心和开导。

在四年的学习中，我要非常感谢酒店管理学院人力资源管理专业为我授课的老师们，他们从各个专业领域传授我新的知识，提升了我自身的素质和能力，他们传授给我的知识我将受用终身！还要感谢学办老师、教务导员为我们的学习管理所付出的辛苦劳动！

感谢四年来与我相伴苦读、风雨同行的伙伴、室友，有了你们的陪伴和照应，我的学习生活才不觉得孤单，学习之路不觉得漫长，在未来的子里，我还将与你们一路同行！感谢在论文研究的最后阶段，那些帮我给我提出建议的同学朋友，我们之间的相互交流才使我得以按时完成论文的撰写。还要感谢人力资源管理专业全体同学，从你们身上我感受到了班集体的温暖和兄弟般的情谊！

2020年，我即将从沈阳城市学院毕业，离开这个学习生活了四年的地方。回首过去的四年，除了体味学习的艰辛外，身边教师、朋友给予我的温暖、无私的帮助、指导和支持，也带给了我无尽的感动，我要表示深深地感谢！

学习生活的结束，意味着新征程的开启，未来的日子，我们继续一路同行！

青岛啤酒有限公司鞍山分公司人员流失问题及对策

价格 ¥9.90 发布时间 2022年7月15日

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