国立演员管理体制

　　摘要：当前我国的文化体制改革正蓬勃发展，演员管理体制的改革是其中的重要组成部分，其面临的现实境遇和存在的问题纷繁复杂，除了社会转型期中体制变革的阵痛之外，自身管理理念的陈旧、管理方式的落后和管理效能的低下是其当前函需解决的难题。本文主要介绍演员的大致情况以及对演员管理所存在的问题和对如何使当前我国演员管理体制更为有效提出对策建议，特别是针对演员职业生涯发展的规划与执行机制，演员的分类管理与再培训，建立科学有效的绩效评估机制提出的一点建议，希冀对我国演员管理体制的发展有所助益。

　　关键词：演员；管理；演员管理；体制

　　演员是影视创作队伍中重要的一支，在影视产业的运行中起到重要的作用，演员的组织与管理则是电影产业运行的重要环节。目前是中国电影产业的黄金时代，演员的专业背景各有不同，但他们各自专业特长的搭配必须符合院团管理和艺术生产的要求，这样才能全面推进剧院团各项事业的发展。比如，有搞艺术业务的、搞市场营销的、搞人事工作的、搞文字宣传的等等，对艺术表演院团的领导者来说就是要追求成为专家型领导的这样一个目标，这种领导和管理者的专业化对于剧院团的发展是大为有利的。

　　我国从事影视表演的演员大致属于三个方面:一,原有各电影制片厂的电影演员剧团;二,各省、市、自治区话剧院团的在编演员和签约演员;三,无单位归属的个体演员。

　　全国现有北影、八一、上影、长影、珠影、西影、峨影、潇湘、内蒙、新疆等制片厂所属的十个电影演员剧团。剧团规模大的如:北影91人;上影87人;长影68人。规模小的如:潇湘、内蒙、新疆不足20人。各剧团无一例外都已进行一定程度的改革,经济上独立核算、自负盈亏,实行个人劳务承包制,实质上就是制片厂不再负担演员剧团的开支,演员要挣回个人领取的工资,还要每年上缴几千元的享有社会主义福利体制的待遇,又有足够的自由可以外出拍戏挣大钱。

　　话剧演员早已进入影视表演的行列,而且是一支实力雄厚的主力军。现在更有相当数量的电影演员加入到话剧演员的行列,如:中国青年艺术剧院、实验话剧院就吸收了著名的电影演员和电影学院的毕业生为剧院的正式在编演员,又吸收一批可以拍电影电视的演员做为签约演员。这样做是很有远见的,既可提高剧院的知名度,又可为剧院增加劳务收入。这部分演员面广人多,发展趋势有增无减。

　　这是近些年来迅速发展的一支影视演员队伍,他们没有单位归属,没有固定收入的保障,也不需要任何登记注册的手续,完全靠个人拍戏求得自身的生存和发展。他们活跃于各个摄制组,需要不间断地找戏上,其中大部分集中于北京,戏称是“北漂”的,即“在北京漂着”,据粗略估算仅在北京就有近两万人,而且每年都有相当数量的增长。他们活得既潇洒又辛苦,其佼佼者有自己开设公司的,也有与私人公司签约的,但大多数缺乏某种组织形式的依托和管理。

　　作为一种独特的个体演员，追求或是达到管理的有效性应是其管理者们的共同的目标和期望。然而，当前我国的演员存在着诸多的管理上的困难与弊病，这些都是管理有效性结果的阻碍和屏障。

　　从演员演出经营上来看:缺乏各类适应艺术创作和艺术生产的人才，包括编剧、导演、舞美、市场营销人员等，既有由于院团自身对高素质优秀人才缺乏吸引力的原因，同时院团留不住人才也是重要原因之一;由于演员长期处在计划经济体制下，形成了“等靠要”的懒惰风气，没有营销宣传的意识，或是意识淡薄，当认识到要主动做营销与宣传的工作时，又缺乏有效的营销手段，总体看，演员普遍缺乏开拓市场的能力；艺术生产的机制的建立不够完整系统科学，如剧目的创作与管理机制、艺术委员会评审论证机制、市场调查与调研的机制等机制的建立不完善和完全，艺术创作跟不上时代的要求和大众审美娱乐的需要。

　　从演员的内部管理来看:组织设计与机构设置不适应在市场经济条件下艺术市场中的运营和竞争，也就是院团内部的机构设置只注重了对内的作用，而对外的外向型特征不明显，这就不利于院团的对外演出经营活动;绩效评估机制不能完全适应院团内部行政人员与演职员的内在要求，绩效评估的方式和标准常常变易，也正显现出艺术表演团体内部改革的混乱和缺乏规划，激励机制同样也存在相同的问题，不够完善与科学，和绩效评估机制相比更容易朝令夕改。当然还存在诸多问题，比如:用人制度不够灵活，人才进出存在壁垒;融资渠道不畅，资金管理不到位:人员素质不高，人浮于事，对工作不够尽职，对事业不够忠诚等。以上这些问题很大程度上都是因为管理的低效或是无效造成的，一个院团一旦在管理上出现问题，那必将严重地影响到整个院团的发展，对于艺术表演团体的管理者来说，管理的有效性是衡量院团管理工作的标准，同时也是评价管理者的标杆。

　　长期以来，无论是个体的演员还是院团组织的领导，对演员的未来发展都有类似于现代“职业生涯发展规划”的这种考虑。当然，我们要看到，不排除有的演员和院团领导做出了非常成功和有效的对演员职业生涯发展的规划，而且我们也应当借鉴和吸收这些成功案例的有效经验，但我们不得不指出的是，这只是个别的和偶然的现象，是不能够被复制的，这种成功和有效强烈地附着在个别的演员和院团领导的身上，而且不是本文所要探讨的现代管理和人力资源管理背景下的职业生涯发展规划。这种考虑是对个人的职业前景和事业前途的一种自发性的思考和想法，表现出的是一种非系统性的、非标准化的和偏感性情绪的特点。非系统性表现在其缺乏长远的有计划性的规划，并不能够全面考虑主客观、自身与现实等方面各种因素，从而形成一个长效的有层次和阶段的规划。当然我们引入现代职业生涯发展规划的创建模型，并不是要生搬硬套，而是要学习其科学的方法和被实践所证明了的有效性，要结合艺术表演团体的管理实践，结合作为一个不同于企业员工，且具有特殊性和个性化的人员—演员的特点，来规划职业生涯的发展。

　　偏感性情绪表现在缺乏对自身情况、专业领域和职业发展的理性思考，以偶然性的、突发性的和情绪性的思维意见作为职业生涯发展规划的内容。有的演员看到另一个演员因为演了某出戏而成名得奖，一厢情愿地认为自己演这个戏也能收到同样的效果，他并不考虑自身的条件，以及其它种种因素等等。所以，除了演员对自身的职业生涯发展规划进行认真分析和系统总结之外，从艺术表演院团管理者的角度来看，引导和帮助演员为自身做出科学与合理的规划十分重要，而至为重要的是要形成一种执行的机制。由此，我们提出创设演员的职业生涯发展规划并形成执行机制的建议:院团管理层应对每一个组织中的演职人员，从他(她)进入到工作单位中的第一天起，告知、引导并帮助演员根据其当时的具体情况和院团发展的要求，按照现代职业生涯发展规划的科学模型，完成一份最初的职业生涯发展规划，其中最为重要的就是进行职业的目标设定，即短期目标、中期目标、长期目标和可变目标;院团管理层应建立一个定期的对演员的个性特点、专业素养、职业倾向性、职业发展潜力等方面进行跟踪、测定和分析的固定机制，可以采取人力资源部与演员交流、问卷调查或书面报告等形式，目的就在于能及时掌握演员的想法，便于院团管理层的计划、管理和决策。

　　创设演员的职业生涯发展规划，并建立一种执行机制，真正能够在实际工作中形成一种执行力，需要院团的管理层和演员的双向互动和协同配合，在动态发展的过程中平衡和推动艺术表演团体、院团管理层和演员的各自发展需求。

　　对演员的管理是一件重要的工作，它关系到艺术表演团体日常工作的开展，关系到艺术表演团体赖以生存的艺术生产的质与量。演员是艺术表演团体的主体部分，演员的人数是最庞大的，从职业身份上来看演员群体的同质性很高，他们都是单一的职业类型，具有很多共同的特征和性质。作为从事表演艺术的演员，一方面，它能够喜爱和选择演员这份职业，本身就说明他个人很可能在客观上就具备成为一个演员所要求的种种素质，或者说他本人在主观上对自己能成为演员有比较肯定的态度，为了使自己能够成为演员而在主观上作种种的努力。另一方面，当他成为了一名职业化的演员之后，他必然地在主客观上、在有意识和无意识中，希望自己能够尽快地达到作为一名职业演员的要求，逐渐地贴合他的职业演员的身份。所以，演员的共性特征、特点还是比较明显的，其一般表现出来的特征和普遍给人留下的印象就是极富激情、情感非常的丰富、注重自己外在形象的修饰和言谈举止的优雅等等。从艺术表演团体管理者的角度来看，如何把握演员的共性特征和个性特征，使演员的管理能够富有成效，一很重要的一个方面就是要实施分类管理。

　　分类管理即是对演员按照一定的标准和人员属性进行分类，分成具有相似属性和特点的群体，这种分类可以是纵向的、横向的和纵横交叉的。以京剧院团为例，从纵向上(时间上)进行分类，有在职的与退休的，那么在职的演员中我们按年龄来分，有刚入院团的青年学员、青年演员、中年演员和中老年演员等，每个年龄段的演员都有其不同的特点和对院团管理的需求，从总的方面来说，都需要艺术创作和舞台实践，而从院团的管理者来看，要区别对待并尽量符合他们的内在要求，发挥他们各自的艺术才能。对于刚入团的青年学员，主要是让他们尽快熟悉院团的整个艺术生产的流程，加深他们对自己作为职业演员的身份感和使命感，督促和指导他们的基本功训练和剧目的学习，提供适当的舞台实践机会，让其逐渐适应商业演出的要求;对于青年演员，由于已入团比较长的时间，主要是给他们多创造舞台实践的机会，有针对性地加强他们的业务能力，选取名师对其有计划地培养，继承京剧本流派的精髓，适当地让其参与新创剧目的艺术生产;对于中年艺术家，主要是在其个人艺术风格的形成与确立上予以帮助和支持，并发挥他们的艺术创造力，创排符合他们个人条件和风格的新剧目;对于中老年艺术家，则主要是在创演新剧目的同时，总结他们的艺术成长经历和艺术创造经验，并积极地推动年轻后辈演员向他们学习问艺，起到传帮带后辈演员的作用。从横向上看，则有男女、行当、主配演、文武、演员与乐队等多个分类标准，当然，京剧院团对从艺人员培养和管理的机制是有其自身的传统惯性的，但是我们仍然要注重科学的规划和满足院团与个人双重发展的需求，对每一个类别的演员群体做详尽地调查和摸底，因人、因团、因时、因需、因派、因风格而区别对待，也只有这样院团对演员的分类管理才能有效。

　　当各个艺术院校的毕业后，就意味着他们脱去了学习表演艺术的学生身份的外衣，真正地成为了一名职业演员，要按照院团的工作目标和自身职业的要求完成作为演员的工作任务。我们提出的再培训的意义主要在三个方面:

　　一、岗位培训。所谓岗位，就是指工作的职位，即这个职位是为组织完成某项工作计划和工作安排而设立的。从在校学艺术的学生转变为进入到工作单位的职业演员，这是一种身份的转变。演员进入艺术表演团体，他的主要任务就是完成艺术生产，并将艺术产品呈现在舞台上。对于院团管理者来说，就是要尽快地使新进来的人员转变角色，适应院团的艺术生产的工作。首先，要让新进来的演员了解全院(团)的概况。诸如:部门设置与各部门的职责、院团的各项规章制度、院团的各级领导和负责演员相关工作的各级领导、院团经常性演出的地点、与个人待遇、工资考评等相关的部门情况等。其次，本工作岗位的情况。诸如:工作职责、工作范围、工作的时间和地点、工作中的规定和要求、工作团队中的直属领导和成员等。最后，在前两点的基础上，引导演员自己对自身岗位做判断，对自己提出自我培训的要求。这种培训是在工作了一段时间之后，院团管理者根据演员岗位工作的实际情况，并给出指导和改进建议，促使演员真正符合岗位的要求和职责。

　　二、业务培训。所谓业务，即指演员的所学专业和艺术创作与艺术生产中所运用到的各种技能。“艺无止境”、“拳不离手、曲不离口”皆指作为从事艺术行业的人必须不间断地磨练技艺，攀登艺术的高峰。对于演员来说，就是不断地要提高自己表演的综合能力。以京剧演员为例，那就是不断地加强自身的四功五法的学习和磨练以及丰富自己的京剧剧目。院团应该提供基本的条件，比如练功的时间、场地、道具和配合的人员，同时应指派经验丰富、艺术水平高和责任性强的老演员作为练功的督导员，一方面，检查和督促年轻演员的学习和练功，另一方面，以他们丰富的艺术经验对年轻演员加以指导，可以使年轻演员从中受益、少走弯路并取得事半功倍的效果。在组织内大力倡导勤学苦练的风气，对于坚持练功、刻苦练功的年轻演员应予以鼓励和奖励。对于尖子演员和重点培养的演员，则应列出详细培养的长效计划，诸如:选择并聘请著名的表演艺术家对其口传心授，给予其更多演出的机会，利用各种媒体对其大力宣传，创排适合并能发挥其艺术才能的艺术产品等。

　　三、素养培训。所谓素养，即素质和学养。人们常常说，一个演员拼到最后拼的是自己的文化底蕴和道德修养，我们往往会用“德艺双馨”来形容一个优秀的成功的艺术家，可见素养对于一个演员是具有决定性的作用的。一个人的素养主要还是自己的事情，更多的是靠自己直接地或间接地提高自身的素质，提升自身的修养。但是从院团的管理者来看，提高演员的素养不能仅仅靠演员的自觉性，而要采取有效的措施积极主动地引导和帮助演员，由于演员的素养提高对院团艺术创作和艺术生产的影响是间接的、隐性的和非即时性的，它不可能像岗位培训那么简易和程序化，也不可能像业务训练那样成效明显，但是其对于演员的个人发展和院团艺术水准的提高具有绝对性的推动力量，而且提高演员的素养不仅仅可以使院团的整个艺术水准得到提升，还有助于院团管理形成良好的秩序、融洽的氛围与和谐的人际关系。从当下艺术表演团体的实际情况来看，部分院团也注意到了这个问题，但是远远没有看到这个问题的重要性和长远的意义。

　　在艺术表演团体的管理中，人事管理是非常重要的一部分，而在人事管理中，如何对员工的工作绩效进行测评并对其发放符合其实际贡献的薪酬，是关系到每一个员工的切身利益的，同时深刻地影响着整个艺术表演团体的运行和管理。每个艺术表演团体都是根据本院团的实际情况，建立了自己的绩效评估机制，一般来说，它包括三个方面的内容，即聘用制度、考评制度和工资制度。如何建立合理、科学、有效的绩效评估机制，就是要从这三个部分着手，使每一部分符合院团实际、符合科学管理的要求、符合激励员工的目的。

　　3.3.1聘用制度。

　　聘用制度是与以往在计划经济体制下，作为事业性质单位的基本人事制度一一委任制相对的一组用人制度的概念。事业性单位传统的用人制度即委任制，是由上级主管部门或是本单位的领导层所做出人事决定，将某员工调入或分配进其单位，当他成为了这个单位的正式职工时，就终身地成为该单位的职工。而聘用制是以签订合同或契约的形式来认定事业性单位与员工的一种基本人事关系的用人制度，它是在整个文化体制改革的推进和影响下，在艺术表演团体由事业性单位向实行企业化经营管理的改革转变中，逐步地分阶段地推行并实施。这是艺术表演团体市场化和追求经济效益与社会效益同等重要、等量齐观的结果，原来的艺术从业人员拥有“铁饭碗”的终身雇佣制逐渐地瓦解和被打破，在一些改革较为深入的艺术演出团体中，已经试行或是实施了全员聘用制度，比如北京儿童艺术剧院股份有限公司、江苏省演艺集团、湖北黄石市歌剧舞剧院等。在计划经济体制下，艺术表演团体所实行的事业编制的人事制度束缚了院团从艺人员，艺术生产局限并困顿于本院团本单位的内部，出现了艺术创作的氛围犹如死水一潭，内部管理机制则弊端丛生，比如:机构臃肿重复、职工人浮于事、办事效率低下、管理理念落后等。而聘用制的实行为艺术表演团体注入了生气勃勃的活力，带来了崭新的气象，其优点至少体现在以下几个方面:减轻了剧院团在人员冗余方面的负担，为剧院团的发展降低了人力资本和劳务资本，从而更有利于加大对艺术创作、艺术生产和艺术营销的投入;改变以往员工的散漫和缺乏动力与干劲的特点，以聘用合同的规定来要求员工的工作责任和义务，转变其思想观念，增强员工的忧患意识和竞争意识;有利于提高院团从业人员的整体素质，增强员工与岗位的贴合度与任用或解聘员工的有效性，优化院团的人力资源配置;有利于解放和发展艺术表演团体的艺术生产力，完善剧院团的艺术生产机制，促进院团全面、持续、良性的发展。

　　3.3.2考评制度。

　　如果说聘用制度是使某一个自然的社会人成为某个组织机构中特定的组成成员的话，那么考评制度就是根据一定的标准和规则，凭照着工作目标和岗位职责，以科学的操作程序对组织成员的工作行为、工作履职情况和工作业绩进行量化评价的过程，同时将评价的结果及时地反馈给员工。换句话说，聘用制度决定着某人是否能够成为组织的正式成员，而考评制度则决定着某人是否是合格的成员，并对是否继续聘用和给予何种标准的薪酬提供主要的依据。从员工的角度来看，考评制度也为其了解自身适应和完成组织工作与任务的能力与实际结果提供信息渠道，“同时也是员工进行自我调节、自我约束、自我激励的保障措施和动力机制。”艺术表演团体人事考评制度的内容与方式，与其它社会组织有共性和相似的地方，特别是两者在遵循考评原则方面是一致的，都要遵循诸如全面连续性原则、科学规范性原则、民主透明性原则、公平公开性原则、公正客观性原则等。但是如同前文我们所分析的，表演艺术的管理标准是一种非量化的评定方式，那么与一般社会组织相比，艺术表演团体的考评制度就具有了其自身的特殊性。

　　从总体上来看，各艺术表演团体的考评内容都是基本相同的，包括软性的、操作性的和非量化的方面，即软性的考德、操作性的考勤、非量化的考能与考绩。考勤从操作性上来说是简易的，可以安排专人人工考勤，也可以利用激光或电磁技术的刷卡制度。考德是软性的，当然这里的德主要是指员工的职业道德，即考德也是在员工的职业岗位和工作要求的范畴内，超出其范畴外的行为举止、生活习惯、个性性格、个人癖好等不在考评的范围之内。员工的能力和绩效是通过舞台艺术呈现出的价值来衡量的，而艺术价值是不确定的并且是不能够量化的，所以艺术表演团体在进行这两项考评的过程中普遍感到困难，考能和考绩具有比较高的测评难度。因此，寻找一种科学的有效的考评制度成为了各院团不断实验和不断改革的对象，也是艺术管理研究者们的一个重大课题。那么关于从艺人员的评价问题，王絮根据国外研究机构的研究成果，分析总结了一套他所认定的科学的定量与定性的考评标准和方法。

　　3.3.3工资制度。

　　工资制度相较于聘用制度、考评制度，是绩效评估机制的最后一个环节，即绩效评估机制的完成环节，是艺术表演团体中的艺术从业人员在物质利益分配实施上的最终结果的一个环节。进入二十一世纪后，很多艺术表演团体在薪酬管理和工资制度上都引入了现代企业管理和人力资源管理的方法和内容，开拓了院团管理层的思路，使得薪酬管理和工资制度呈现出多样化的形式。在文化体制改革的大背景下，那些实施人事聘用制度的院团，大力引入了现代企业的薪酬管理的流程、对艺术从业人员的工作绩效、培训成绩、保险金额、个人所得税、考勤情况等各方面情况为考察内容和对象来判定薪酬和工资的水平，包括工资、奖金和津贴。这种利用现代企业薪酬管理机制来改变以往艺术表演团体较为固化和脱节的工资制度，一方面有利于文化体制改革的深入，另一方面也有利于艺术表演团体自身的发展，并对艺术的从业人员起到有效的激励作用。

　　从整体来说，演员的管理体制是我国影视行业发展的必要，形成了能进能出、能上能下的优胜劣汰的良性体制，客观上保证了演员队伍的质量。这种规范的、以市场需求为导向的动态的管理方式造就了一批稳定的、高质量的电影演员队伍、他们在电影创作中发挥着各自的作用，互为补充，保证了视影产业的顺利运行，与其他因素一并成就了中国影视史上的黄金时代。

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