共享经济视域下共享单车运营平台融资监管研究

　　1引言

　　1.1研究背景和选题意义

信息时代的到来，不仅使得社会经济实现迅猛发展，我国的本土企业也呈现出日益蓬勃发展的态势。其自身的经营模式从最初的个体发展到如今的大型企业，有些甚至能达到跨国并购企业的模式。随着科学技术的提高，互联网和云计算时代到来，人们的生活方式正在逐渐改变，同时企业财务管理的各个方面也受到了广泛影响。随着“一带一路”战略方针的实施，更多的企业走出国门，而自身的财务管理水平也会直接影响到企业的未来发展。财务共享模式是新的管理模式，在一定程度上也改变了企业的发展现状。信息化和经济化时代的发展也促进了集团在内部管理的方式上寻找更加科学和高效的模式，也就出现了财务共享服务的新型管理模式，可以利用网络等一些先进的信息技术，将分散在集团的各个部门的财务和人力等资源进行重新优化和配置，有效的实现降低成本增加效率以及降低风险的最终目的，ERP是实现集团财务共享的一种管理工具，到目前为止也已经发展成熟，并且被广泛的应用在集团管理当中，更是加快了财务共享的发展步伐。论文着力于对恒信汽车集团财务共享服务中心的构建动因和评价效果的分析，同时针对传统模式下存在的问题，提出恒信汽车集团构建财务共享服务中心的动因，以期实现集团财务共享服务在未来的更好发展。

综合国内外研究的相关文献，对财务共享服务中心构建的动因和效果评价的研究较少，因此本次的研究能为财务共享服务提供理论基础，具有一定的理论意义。同时，分析目前恒信汽车集团的财务共享服务存在的问题提出进一步的解决及发展发展措施，并希望能对其他企业的财务共享服务中心的构建起到借鉴作用，具备一定实践意义。

　　1.2文献综述

财务共享服务的概念源于共享服务，由RobertGunn等人最先提出，其认为共享服务是企业从分散管理模式中获得优势的管理理念，核心内容是提供组织内部的技术等资源。弗雷德﹒伯乐（2010）于金矿一书中提到“利润=价格-成本”的公式，在竞争环境下，很难通过提高市场价格获取更多的利润，因此就需要寻找各种不同的方法来降低成本。财务共享服务能够帮助企业简化工作流程，实现精益生产的发展目的，同时也为企业创造出更多利润空间。Janssen（2008）认为构建财务共享服务中心的关键性因素是周密的执行战略和业务活动以及相关流程的标准化等。Cecil（2014）认为共享服务的流程再造就需要让企业发展的使命和客户的需求目标具有一致性，可以有效的提高管理的水平，不断加强流程的标准化以及绩效的考核。张庆龙教授（2016）介绍了财务共享服务模式类型，并按照财务共享服务的目的将其分为三中类型：成本节约型、成本管控型以及成本节约与管控结合型。张瑞君教授（2015）曾提到：共享服务是大型企业集团新的管理模式，实施财务共享模式后可以有效降低企业内部的人力成本和时间成本，提高工作效率，可以在一定程度上支持企业集团整体战略目标的有效执行。于斌（2005）阐述了应该如何建立财务共享服务中心以及具体的运作流程，并且也针对在实际运行过程中有可能存在的问题提出了自己的措施。重点也明确了共享服务模式在集团和企业内部的实施模式，但是，需要如何解决现有的实施环境给财务共享服务中心带来的挑战没有得到进一步的研究。何永利（2016）不仅对于财务共享服务中心的云计算的应用有深入研究，同时也对基于云计算的信息化平台和内部流程基于云计算财务共享服务的成就作出深刻分析。

　　1.3研究内容与研究方法

1.3.1研究内容

本文首先简要介绍了财务共享服务中心构建的研究背景和研究意义、国内外对服务中心的研究现状以及相关研究方法等，然后介绍了财务共享服务中心的相关概述，如财务服务共享中心的概念和特点以及建立的现状和原因等。其次，针对恒信汽车集团财务共享服务中心的构建进行深入剖析研究，包括传统模式存在的问题以及财务共享服务中心构建的动因和方式方法。而后，介绍了恒信汽车集团财务服务共享中心构建的效果评价，降低成本，优化业务流程，提升管理效率，强化集团管控等。最后是进一步发展的思路，存在的问题和未来的发展思路等。

1.3.2研究方法

本文综合运用文献资料法和案例分析法，通过对相关文献的搜集和整理，分析和研究恒信汽车集团的财务共享服务中心构建动因和效果评价，为其他企业提供实践依据。

　　2财务共享服务中心的相关概述

　　2.1财务共享服务中心的概念

在共享服务中财务共享服务实施的范围最为广泛，即指的是在财务领域中，将标准化和流程化的财务环节进行合理的规范和流程再造，并且将重复或者相似的财务活动从分公司中剔除，交给公司集团控制的财务共享服务中心并且集中处理，以客户的思维作为导向，降低成本，提高效率，改进公司的业务品质，同时提高自身的服务质量，为公司的总体发展目标提供支持[1]。

　　2.2财务共享服务中心的特点

财务共享服务作为新型模式，具有统一性、规模性、技术性以及专业性的特点。不仅能为客户提供规范化的服务，并且也要求财务人员是专业和专职的，具有专业化的团队能够有效的保障财务共享服务的品质以及质量。

第一点，统一性。企业建立财务共享服务中心之后，即需要实施财务共享的服务，并且应该及时对企业内部各个经营单元的财务业务制定出统一的标准，将从前不够规范的业务进行规范化处理，有财务共享服务中心进行处理，可以提高企业业务运行的效率，还能够对财务信息进行有效整合，提高企业财务信息的质量。

第二点，规模性。企业的财务共享服务中心需要对企业内部的各个单元进行集中处理，利用同等的成本处理更多项不同的业务，有利于企业规模的形成，还能降低单元成本，从而让企业的总体成本减少。

第三点，技术性。企业的财务共享服务中心是单独运营的实体，处理各个业务单元的财务情况，同时还需要处理更多的信息，比如影像管理和电子支付等技术。财务共享中心通过对信息技术的管理和应用，可以加快对企业业务的处理，并且发挥出自身的优势。

第四点，专业性。财务共享服务中心员工基本上都是财务相关的人员，能够为客户提供更加专业的财务服务，并且本身的性质也要求相关的财务人员做到专业化，因为只有专业的团队才是财务共享服务的品质和质量的有效保证。

　　2.3财务共享服务中心的建立

2.3.1我国企业财务管理模式现状

对企业而言，财务管理模式的发展可以分为四种，分别是财务分散、财务集中、财务共享以及财务外包。随着科学技术不断进步以及企业的规模不断扩大，让企业的财务共享管理模式能够付诸行动。财务管理模式的发展是由浅入深的过程。在企业遇到竞争风险时，财务模式也是改进财务活动发展的动力，不仅能为企业的整体布局提供支持和动力，更能够使企业在竞争中优先获得发展[2]。

2.3.2财务共享服务中心的构建原因

构建财务共享服务中心的原因有很多，其中包括国家的中政策引导以及社会经济和企业自身的发展等原因，比如，国家高度重视，并且大力支持，企业规模不断扩张，经营的范围也得到了发展，国际按经济体制的发展，也促进了财务共享服务中心的构建。

2.3.3财务共享服务中心的构建可行性

科学技术在不断的提高，经济实力得到发展，我国也拥有了稳定了网络，可以和对外网络实现有效的对接，进行数据的无障碍传递[3]。财务共享服务中心的构建，对企业中各个单元的数据传递有极大意义。构建财务共享服务中心是财务管理模式转型的需求，也是财务会计和管理会计相互融合发展的趋势。

2.3.4财务共享服务的业务流程再造

企业的飞速发展，一方面能够通过人们的劳动分工提高企业的工作效率，但同时也会给各个企业造成画地为牢的弊端。业务流程再造的概念由X的迈克尔哈默提出，他利用革命的方式将企业的流程推倒重新设计，其中有两个核心的概念——重组和流程企业[4]。

　　3恒信汽车集团财务共享服务中心的构建

　　3.1恒信汽车集团案例背景

作为中国国内领先的大型汽车经销集团，恒信汽车集团曾连续几年获得汽车流通行业的杰出贡献奖。恒信汽车集团在当前已经形成了全国性的战略优势以及网络的布局，经营范围广泛，包括湖北，湖南，江西等60多个大中型的省份和城市[5]。自身经营的品牌超过三十个，涉及到奔驰、宝马、玛莎拉蒂、奥迪、路虎等众多品牌。在不断的发展中，也形成了自身的经济增长点，在自身定制的发展战略下，对外发展汽车产业，打造国内一流的汽车产品。

　　3.2恒信汽车集团财务管理的模式及存在问题

3.2.1财务管理模式

恒信汽车集团的财务管理模式不适应当前社会发展的需求，在人员配置的方面还不够完善和合理，而且财务成本费用高，缺乏有效的财务管理，相关业务审批的流程也比较复杂，集团管控能力较差。对比当前社会发展与互联网发展，财务管理模式急需进行转型升级。恒信汽车集团建立财务共享服务中心的主要目的出现了多重性，为了能够达到自身业务的标准化，在进行管理的时候需要注意，要降低企业的成本。从价值方面来看，管理的规范化和流程化等需要进行优化，使用有效的财务策略，能够节省成本，让企业的财务价值上升到主导的地位上。财务共享服务也为企业带来了自身的价值。从设立的目标来看，企业能够有效的节省成本，帮助企业实现自身的价值。但是企业需要注重标准化的管理。恒信汽车集团在很多地区设立自己的分公司，并且每个分公司都建立了自己的财务部门，各个财务部门根据不同的业务设置出不同的岗位，并且安排相应的财务人员对业务进行熟悉和了解，各个分公司需要财务人员与当地的税务机关等进行结算，外部的项目部门也会建立会计和出纳的岗位。但是，当前的人员组织比较庞大，增加了成本管理费用，不利于集团对各个分公司的掌控。在财务管控的方面，分公司需要按照自己的流程制作月报和年报，分公司在编制了月报和年报之后，才可以看见各个分公司的经营情况，也就是说恒信汽车集团不能及时看到各个分公司的发展情况，并且对财务的掌控难度比较大，另外一方面，没有通过预算系统对费用进行预算和实施掌控，各个分公司只能在完成年报之后才能对费用的使用情况进行合理判断，判断预算是否超支，这样的情况也给恒信汽车集团带来了经营的难度。

3.2.2财务管理模式下存在的问题

（1）人员配置不合理，成本高

恒信汽车集团出的财务部门没有配备相应的会计核算人员，但是设置了会计事项管理人员，恒信汽车集团设置这个岗位的主要目的是让各个分公司对发生的经济事项的真实性负责。但是，在实际的工作中，这个岗位增加了人力成本，特给各个分公公司和财务共享服务人员之间的有效沟通带来了很多的困扰[6]。

会计事项的管理人员需要向报账人员发起报账事项并且进行初审，通过报账信息自动派单，然后传送到审核人员中，进行第二次审核，在审核通过之后，可以进行资金的支付。各个分公司的会计事项管理人员需要对账单进行核对，如果出现了问题，那么报账单就会被退回或者是需要重新发起工作。

（2）缺乏有效的财务管理

当前恒信汽车集团的应收账款在发票和购物单以及商品同时达到集团的时候才能发起报账并且进行对外支付。等到支付的条件达到之后，什么时候进行的支付不还是需要根据发起的报账的时间进行，主要取决于分公司的报账人员[7]。财务共享服务中心的核算人负责审核报账的合理性，不能控制应收账款的具体支付时间。供应商在维护数据的时候，支付时间和方式都需要进行维护，但是实际在应用的时候，不能按照供应商开始维护的信息执行。集团的应收账款模块需要提供应收账款的详细情况以及对账龄的分析，但是从目前的情况来看，系统提取的数据不能发映出集团真实的应收账款[8]。所以说，缺乏有效的财务管理。

（3）业务审批流程复杂

恒信汽车集团的财务共享服务业务流程审批复杂，因为集团比较繁琐的报账审批的流程影响了工作的效率。当前的分公司报账流程需要按照一定的程序进行报账，但是使用的时间比较长，如果在报账的过程中出现了问题，那么两周的时间都不能完成报账的工作。在集团签批流程走完之后，还需要向分公司的财务部门进行审批，等到报账人员获得发票的时候，需要经历七个不同的步骤，流程比较复杂，影响了集团报账的工作效率。具体如图3.1所示。

图3.1报账流程

（4）集团管控协调性不足

恒信汽车集团的传统模式要对所有的账务进行核算，跟各个分公司之间的模式类似上下级的关系。各个分公司的财务部门需要按照恒信汽车集团的发展模式要求提前准备相关的资料，但是，管理人员岗位是轮换的，而管理资源的人员在随时发生变化。管理人员在面对分公司人员咨询问题的时候，会以各种理由拒绝解释[9]。有关提升财务管理系统的建议也会置之不理。相关的服务人员意识淡薄，缺乏相互之间的有效协调，所以各个分公司也会对恒信汽车集团抱怨，出现这样的问题也会导致各个分公司之间的关系紧张。体现出集团的管控不协调的问题。

3.3恒信汽车集团财务管理现状

恒信汽车集团在很多地区设立自己的分公司，并且每个分公司都建立了自己的财务部门，各个财务部门根据不同的业务。设置出不同的岗位，并且安排相应的财务人员赴业务进行熟悉和了解，各个分公司需要财务人员和当地的税务机关等进行结算，外部的项目部门也会建立会计和出纳的岗位，但是，当前的人员组织比较庞大，增加成本管理费用，不利于集团对各个分公司的掌控[10]。

　　3.4恒信汽车集团构建财务共享服务中心的动因分析

3.4.1集团外部环境推动

科学技术日新月异、国内市场竞争愈发激烈、跨国集团不断壮大，先进的信息时代促进了集团的发展。恒信汽车集团经济发展迅速，逐渐走向国际化，但是自身的业务风险也随之加大，传统的集团财务的模式已经不能适应集团的发展。所以，利用先进的信息技术构建财务共享服务中心已成为集团发展壮大的必要选择[11]。对于恒信汽车集团来说，其已经意识到财务共享服务中心构建的意义，即：建立财务共享服务中心的主要目的是在加强集团管控的同时，进行资源的合理整合。

3.4.2企业内在发展的需求

恒信汽车集团作为汽车经销集团，建设周期比较长，而且对企业造成影响的因素颇多。改革开放的深入除推动各项战略的发展外，也加快了行业的发展速度；但是精细化管理方面仍有不足之处，如因恒信汽车集团涉及的地域广泛而致使财务业务单元不够流畅、核算标准不统一及相互之间不能做到及时的补充等。而集团要求每个财务工作人员都需要掌握全面的业务技能，这样就又对财务人员的业务素质提出了更高要求[12]。恒信汽车集团的财务工作集中在基础性较低、附加值较低的财务业务方面，对现代化的财务管理提出了高效率和高品质的要求。所以，恒信机车集团需要根据自身的发展战略以及财务发展的需求建立财务共享服务中心。

3.4.3财务管理转型的选择

恒信汽车集团的项目部门，是最小的管理单元。因为受到机制和距离的影响，集团的管理层对项目的财务管理难度加大，集团也实行了财务的委派制和过程审计等相应的措施，但是还存在一些问题。由于属地结算等一些原因，恒信汽车集团的资金集中比较困难；而因为缺少系统的培训和一些必要的实践，很多管理人员的工作水平在短期内没有办法达到业务要求。而一部分的财务人员知识储备不足、财务风险意识不高，又会导致集团制度的执行力不足，会计的核算质量低等众多问题，给集团的管理者带来了很大困扰。

　　3.5恒信汽车集团财务共享服务中心的构建

3.5.1财务共享服务中心业务流程再造建设

应收账款作为财务作业中的重要环节，恒信汽车集团利用云计算以及信息技术等对应收账款进行整体性的再造，从而实现无纸化运营，并得以有效保障资金的安全性、流畅性。业务流程再造首先需要建立成本的收入基础，然后可以通过完善的建造合同管理系统录入合同的信息以及客户的信息[13]。在签订合同的时候，就可以结算，同时生成报表，提交给结算系统。同时也应定期进行成本评估，从而保证成本能够控制在预算的范围内。财务部门的初审如果不能通过，财务部门就会及时的反馈，并且根据反馈及时进行调整建造的合同。整个应收账款的系统比较完善，能够实现信息化的作业，从而保障整个流程的有效性。

应付账款的流程设计要涉及到众多部门，如预算数据和财务共享服务中心、合同管理系统等。具体如图3.1所示，各个业务部门通过管理系统对签订的合同进行扫描上传后，就可以提交付款的申请，并且进行业务的初审，并由相应的系统进行审核。如果审核通过，那么就可以生成预算的数据，之后发送到对应的银行账单并且能够生成会计凭证；如果没有通过，集团的财务共享服务中心也会及时进行反馈，并且将没有通过的原因一并发送，让相关的业务部门重新进行审核。

图3.1应付账款流程图

3.5.2财务共享服务信息化平台建设

恒信汽车集团的财务共享服务中心在构建伊始即注重技术的选择，除应贴近恒信汽车集团长远的发展规划外，还从硬件的环境以及数据库等多个方面进行详细评估。利用构建财务共享服务中心这一契机，集团对内部财务信息进行重新规划，并建立信息化平台，从而形成统一管理的财务系统框架。不仅如此，集团还与国内领先的云平台建立合作关系，用租赁的方式代替一次性采购，并且建立财务共享服务中心，从而将分散的系统进行有效整合，有效解决恒信汽车集团的财务管理问题[14]。平台的建设有利于账表一体化的功能的实现，能够有效的缓解财务人员的工作压力。

3.5.3财务共享服务中心核算方法

恒信汽车集团的财务系统核算在建立了财务共享服务中心之后，有效的实现了集成，并且也实现了会计档案电子化的管理，完善恒信汽车集团的财务核算系统，从而形成财务审核。这一举措一方面能够有效的提高财务数据的质量和安全系数，另一方面也为恒信汽车集团提供了大量的数据支撑，方便财会人员进行评估。在财务共享服务中心的核算方法中，引入全面预算管理，运用短信的网关和动态密码的技术，有效的增强了系统的安全性。强化管理方式，实施逐步审批，有效实现申请人和审核人间的隔离，合理实现风险规避。同时随着通信技术和网络技术的发展，财务共享服务中心的信息系统能够实现在线监测与在线报销。

3.5.4财务共享服务中心财务人员设置

关于财务共享服务中心的人员设置可以从两个方面来考虑：从集团运营来考虑，人员设置要考虑到是否有利于工作的顺畅完成；从管理的角度来说，是否方便管理者进行管理。正是由于财务共享服务中心的业务不仅有对内业务还有对外业务，所以当财务共享服务中心发展到一定阶段时，可以将一部分业务外包，这样能够增加外部企业的工作量，从而形成利润中心并不是成本中心[15]。财务共享服务中心的人员设置需要建立扁平化的组织机构，因为共享服务中心的业务都是在一个统一的系统中进行处理，扁平化的组织机构能够有效的减少中间的管理层，这样可以节约一定的管理成本，恒信汽车集团的财务共享服务组织机构设计如图3.2所示：

图3.2组织机构设计

3.5.5财务共享服务中心风险控制

管理风险可以根据不同的类型进行细分为组织结构变革的风险和人员转型风险以及制度的风险。基于财务共享服务中心的特点，恒信汽车集团调整组织机构的时候需要采用矩阵的管理模式：在横向上，将财务核算贯穿每个业务以及部门当中；在纵向上，发挥出财务融合以及财务共享的优势，循序渐进的对组织机构进行变革；在人员的转型风险方面，要做好对人员的安抚和宣传的工作，同时要消除员工的抵触心理，加强财务人员和业务人员之间的沟通，并且搭建多层次和专业化的机构。财务共享服务中心的制度需要权衡各个方面的利弊，制定出清晰并且具有执行规范的手册。

　　4恒信汽车集团财务共享服务中心建立的效果评价

　　4.1降低成本

各个分公司之间日常的经济事项的真实性以及合规性都符合集团的标准，但是在发生的经济事项入账的时候，可以通过财务共享服务判断出审核人员的责任。当前已经基本实现了可以全员进行报账，所以也就不需要在报账的方面设置相关的人员专门负责报账的工作，系统的设定有费用报销的模块，员工可以根据费用报销模块提供出账单并且发起报账就可以。各个分公司也要相信，在取消分公司的会计事项岗位之后，报账的相关事项还是可以继续进行，并且也提高了工作的效率。这样就能有效的减少人员配置的问题，而撤销的分公司的财务人员，可以安排深入到集团业务的前端，这样就可以成为真正的业务财务，可以利用自身的财务知识为集团业务的发展出谋划策[16]。有效的帮助集团规避特务风险。提高能够帮助集团的财务管理模式的发展和转型，降低成本。在实施财务共享之后，节省了公司运行成本20%，工作效率提高了15%，并且工作质量也提高了40%，取得了巨大的成效。

　　4.2优化业务流程

赋予各个分公司经理一定的权利，亏在签批预算的费用内进行直接报账，这样就可以减少费用的归口部门的审批业务流程，同时提高报账的效率。分公司的经理应该对签批费用的真实性负责，可以帮助分公司经理在发展自身业务的同时，关注到集团费用的支出情况，同时还能重视到集团和各个网点的发展效益以及发展的质量。实行的零基预算也可以进行全民的预算管理，预算到每个费用的使用部门上，对预算内的费用报销，可以设置单笔费用的金额，在一定的额度上可以不需要通过管理层的审批流程就可以进行报账，而一些预算之外的报账情况，可以通过预算部门的管理人员进行认定之后，可以实施报账。在实施财务共享服务的主要目的是为了能够提高集团的业务效率，并且可以通过系统实现线上审批，但是考虑到集团的业务数量比较大，也是处于谨慎性的目的，各个分公司都没有实施全流程的线上审批程序[17]。相关的管理人员的签字审批对领导办公的地点要求比较高，而财务共享服务的线上审批的流程则能够很好的解决管理人员出差不在公司的问题，极大地提高了报账的效率，推动了集团的发展。各个网点的权力和责任是统一的，实现全流程的线上审批能够提高报账的效率，让相关的报账人员可以省出一些时间做一些其他的业务，提高工作的效率。

　　4.3提升管理效率

提升管理效率是强化集团财务管理的有力法宝。对集团各个分公司所需商品进行录入后，通过集中采购进行置办；对于一些不在集中采购目录中的商品，则需要集团各个层级的人员根据之前的使用情况以招标的形式确定能够提供出优质服务的公司来满足集团的需求。因为在集中采购的同时能够增强集团的议价能力、降低商品的单价，并且可以对供应商在支付的条件上获得一些优势。在集团的采购模块开始实施之后，采购部门的相关人员就可以将采购的合同录入到采购模块，同时可以录入到支付的最晚时间。等到需要的商品在登记录入到发票之后，采购模块就会对相应的信息进行管理，如果可以做到不逾期和不提前支付，那么就可以提高资金的使用效率[18]，保障客户信用度。如果有信用度不好的客户，要进行重点关注，尽量避免这些客户发生坏账损失。集团开具的发票和收款的项目要有一定的关联性，在大多数情况下，没有发票的客户不会给供应商转账。可以将发票和收款相结合，可以清晰的分析出资金的属性，督促相关的人员对资金进行及时认领，进行应收账款的核销问题。

　　4.4强化集团管控

恒信汽车集团要做到思想统一，缓和与员工之间的关系，强化集团管控能力，财务共享服务的人员每天都在重复一样的事物，会觉得枯燥和乏味，并且对未来的发展也没有一定的方向。各个分公司的管理人员，每天需要为公司的经济事项负责，到那时若仍没有一定的决定权，本身就是一件不公平的事情。这需要集团内部所有员工都能对财务共享服务中心系统以及工作人员有全面的认识和了解，并且还要让员工能够看到最近几年中财务共享服务中心给集团带来的效益。只有让员工认识到财务共享服务的未来发展趋势，才能从根本上解决集团的问题。财务共享服务中心人员应与各个层级之间加强沟通，并且要相互学习，争取提高集团的会计信息质量[19]。财务共享服务中心是成本消耗的单位，没有办法实现数字化的效益。在未来的财务共享服务模式的发展中，需要将财务共享服务从成本中心转变为利润中心。除对各个分公司的核算制定出合理的价格计价外，还要减少财务共享服务成本，提高财务共享服务质量。表4.1是集团财务共享服务中心建立之后的效益。正如表4.1所示，恒信汽车集团的收入规模正在不断增长，集团利润也在不断提高。2016年到2018年期间，集团的收入利润等经营的指标持续增长，具体如表4.2所示。

表4.2经营指标

随着集团业务范围的不断变大，业务量也在日益扩大，经营指标呈现出上升趋势。

　　5进一步发展的思路

　　5.1存在的问题

恒信汽车集团财务共享服务中心的应用，不是要将集团的业务都实现自动化，或者是将全部的业务都要纳入到财务共享服务中心。如果业务的金额比较大，并且存在一定的规律，那么就会需要手动进行入账，否则会严重影响到会计信息的质量问题。系统的报销报账发起的每笔报账单都可以自动生成报账单号，可以通过系统的影响对原始报账单进行上传。在报账完成之后，需要将信息传入到总账模块中，生成费用的支付凭证。装订的会计档案需要按照相应的要求进行排序，但是某些现象如在会计凭证上没有报账单号信息或者是一张凭证集中了一天的所有事项也可能会经常发生。非报销报账系统生成的凭证，需要将原始附件进行上传，如果需要对原始凭证的信息进行查看，那么就需要找到相关凭证，虽然可以在账单上查到相应的凭证号，但是如今信息化时代到来，如果还需要去档案室查找就显得比较费力。

　　5.2发展思路

加强集团的信息建设能够降低手工入账需求，对于提前到达的应付账款和应收账款的客户发票需要进行一对一的核对，这也需要强大的信息系统支撑。集团的财务共享服务中心的发展以及系统信息化的建设都是紧密结合的，如果没有信息技术的发展也就没有财务共享服务的发展。可以针对会计档案在进行装订时出现的问题，对报账单进行分析和研究，利用报账单的条形码对报账信息进行核对，能够有效提高档案装订的效率。因为恒信汽车集团的业务量比较大，很有可能在凭证查找时存在一定的困难；所以，可以通过建立专门的电子档案系统来实现档案管理的信息化。电子档案系统的构建不仅能解决财务共享服务模式下对异地档案的采集以及借阅等问题，还能将集团的电子档案与实体档案通过财务共享服务的模式进行关联管理[20]。恒信汽车集团的财务共享服务模式下的档案管理包括电子影像、电子凭证以及档案借阅等系统，能够有效的实现和会计凭证间的协同管理，这也让集团的档案管理工作提高效率、注重环保。

恒信汽车集团的财务共享服务中心的建立是在信息网络的环境下进行创新和变革。恒信汽车集团在建立智能化信息平台的时候需要耗费很长的时间，信息技术在不断发展，集团的财务共享服务中心也应与时俱进，实现与社会发展步伐的同步化，方能发挥出集团的财务共享服务的最大作用。

　　6结论

构建财务共享服务中心是时代趋势。论文针对恒信汽车集团财务共享服务中心的构建动因和效果评价进行研究，对相关理论和特点总结概述，并通过分析集团传统财务管理模式存在的问题，将财务共享服务的构建进行创新和优化，有力保障实施效果。展望未来，财务共享服务中心会成为各个企业经营活动管理的重点内容，并且将覆盖企业生产经营的全过程，让财务的业务联系更加紧密。

　　参考文献

[1]王妙丽.企业财务共享服务模式的构建策略研究[J/OL].中国商论,2019(06):174-175

[2]周佩,唐文鹃,朱广财,马丽蓉.基于区域财务共享的资金共享服务平台构建研究[J/OL].西部经济管理论坛,2019(02):1-8

[3]苗露,王艺凝,吴妹卿,邢敏.建筑业企业财务共享服务中心构建研究——基于Z企业财务共享服务中心的实践[J].辽宁经济,2019(03):64-66.

[4]辛晓红.财务共享服务中心的构建研究[J].财会学习,2019(07):61+63.

[5]刘俊玲.云计算环境下企业财务共享服务的构建及应用探究[J].财会学习,2019(07):67+69.

[6]邢丽霞.浅谈云计算环境下油气田企业财务共享服务中心的构建[J].中国总会计师,2019(02):138-139.

[7]刘红星.论高速公路企业财务共享服务中心的构建[J].现代经济信息,2019(02):251.

[8]吕子泉.建筑业集团企业财务共享服务中心构建研究[J].现代经济信息,2019(02):309.

[9]王超.集团企业财务共享服务中心构建难点与应对研究[J].财会学习,2019(03):32+34.

[10]陆平.建筑企业构建财务共享服务中心的思考[J].中国总会计师,2019(01):82-83.

[11]叶芬.连锁经营汽车综合服务公司财务共享服务中心构建的思考[J].会计师,2019(01):58-59.

[12]韩喜娥.建筑企业构建财务共享服务中心的策略探讨[J].财会学习,2019(01):30-31.

[13]何鑫.浅析企业财务共享服务中心的构建及其应用研究[J].知识经济,2019(03):105-106.

[14]周蕾,王珺阳,董晓冉.“大智移云”背景下财务共享服务中心绩效评价体系的构建[J].南都学坛,2019,39(01):111-116.

[15]张斌.互联网环境下企业财务共享服务中心构建研究[J].黑河学院学报,2018,9(12):75-76.

[16]王洋.论企业财务共享服务中心的构建[J].全国流通经济,2018(35):45-46.

[17]陈燕红.大数据时代企业财务共享服务中心构建探讨[J].中国管理信息化,2018,21(24):70-71.

[18]沈博.浅谈综合物流集团财务共享服务中心的构建[J].中国集体经济,2019(01):132-133.

[19]陈红.数字经济时代皖新传媒财务转型之共享服务中心构建探析[J].财经界,2018(12):138-140.

[20]薛智煊.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].农村经济与科技,2018,29(22):94+96.