“窜货”的性质与根源分析——以东盛集团为例

　　摘要：窜货是一种典型的渠道投机行为，恶性窜货严重的影响了企业的品牌无形资产和企业的正常运行，使企业在不知不觉中蒙受着巨大的损失。本文从东盛集团窜货案例入手，对该集团窜货事件的性质、根源及解决措施进行了深入的剖析，并在此基础上提炼出企业处理窜货问题的相关管理借鉴。

　　关键词：制药企业；窜货渠道；管理

　　近年来中国药品行业取得了突飞猛进的发展，我国医药工业产值已近1.5万亿元，但是，药品行业的规范程度与企业的渠道管理实践却远远没有跟上市场容量增长的步伐，很多企业仍被诸多渠道管理问题所困惑，尤其是在渠道“窜货”的管理方面。

　　行业竞争的加剧几乎使所有的厂商和经销商都意识到了渠道管理的重要性，药品营销渠道的管理地位已上升到举足轻重的位置，同时，经销商的地位取得了前所未有的提高，有些甚至完全控制了制造商。企业在渠道管理实践中，却遇到很多棘手的问题，最令企业头痛的就是“窜货”问题。由于企业的营销渠道体系不科学，不完善等诸多因素，使得“窜货”在药品行业渠道中横行。“窜货”不仅仅破坏企业的价格体系，严重时还会破坏企业的整个营销渠道系统，甚至整个营销系统。对许多大公司来说，虽然意识到了“窜货”的危害性，但由于没有一个科学的系统的治理“窜货”的理论作指导，“窜货”问题久久不能根除，以至于多年来饱受“窜货”侵害。

　　本文通过分析东盛集团解决窜货问题这一案例入手，从渠道管理的角度对中国制药企业“窜货”现象的产生、性质、危害等进行了综合分析，并给出了切合实际的解决方案，同时对“窜货”问题的理论与方法进行了总结与归纳，希望能为制药企业深受困扰的营销同行拓展思路，为渠道“窜货”管理研究的进一步发展略作铺垫。

　　东盛集团有限公司是西安高新区内一家以高科技医药产业为主体的大型集团企业，集团控、参股四家医药类上市公司，拥有个国家级药品生产基地，两个博士后流动工作站，与三十多家医药企业实现了强强联合。自2008以来，东盛集团面临着窜货问题，给集团带来了巨大的挑战。

　　东胜集团最开始采取的是分销制，每个地区都只有1-2家经销商代理销售。后来东盛集团在各个地区注册了子公司，业务人员的薪酬制度也因此发生变化，“抽成制”代替了原来的“年薪制”。各个子公司为了一己私利，只顾追求利润的最大化，大力发展经销商的数量，只要提供现金，谁都能够提货，甚至一些地方的区域经理违反公司的规定，低价出售其产品。这引起了连锁反应，出厂价格为29.8元一瓶东盛口服液，在一些零售商店已经卖到了29元。这不仅仅使终端零售商的利润下降到一个非常低的水平，更加可以看到批发价已经出现了倒挂，即批发价比出厂价还低。零售商和分销商的积极性都受到严重打击，店主和营业员都不愿意销售东盛集团的产品，使东盛集团在这些区域销量的下滑。因此，销售终端的反映开始变得消极，再加上当时消费者在服用东盛的口服液之后出现不良反应的报道，导致东盛集团受到严重影响。面对这一难题，东盛及时采取了一系列措施来解决，最终避免了窜货危害的进一步蔓延。本文将结合该案例来对窜货的相关理论进行分析。

　　所谓的窜货就是指为了获得非正常利润，经销商违背了厂家的规定，而私自将产品以低于厂家规定的售价销售到授权区域以外的市场中，混乱了价格和市场，从而使得厂家声誉受到严重影响的一种销售现象。窜货一般有三种不同类型：第一，恶性窜货。恶性窜货是指经销商为了获得利润，故意在其管辖范围以外的地区销售产品，而在那些被倾销的区域，厂商已经建立了运作较为良好的营销渠道，这个时候，窜货的经销商经常使用廉价倾销方式。它的价格可能低于产品的出产价，经销商通过增加销售这一方式来获得厂家返利。这种窜货行为的危害是极其严重的，严重打乱了价格体系和市场秩序，不仅危害的区域的经销商的正常运作，破坏厂家已经建立的良好的销售渠道，有时甚至会造成产品的消亡。第二、良性窜货。良性窜货指的是虽然经销商违背了代理协议中关于区域的限制，但窜货发生的区域是这一区域销售渠道里面的空白点，这一窜货行为填补了该空白。这一种窜货在产商刚开始扩展市场时常有发生，一般不会造成价格的混乱，对市场也不会有什么伤害。这种窜货行为在一定的时期内是有好处的，但是，随着市场的进一步开拓，销售渠道逐渐变得分布合理时，就要求产商及时进行调节，加大对经销商的控制力度，以防出现窜货，从而导致价格战。第三，自然性窜货。所谓的自然性窜货就是指在获得正常利润的同时，经销商无意中将产品销售到辖区以外的市场中的行为。在市场上，该窜货是无法避免的，其是随着市场的分割而出现的。在相邻领域附近，或是在流通性市场上易出现自然流窜。如果该窜货销售量较大，就会影响到该区域的通路价格体系，降低企业通路和利润，使得二级批发商的积极性受到严重打击，甚至其还有可能在二级批发商之间发展为恶性窜货。

　　2.2.1渠道投机产生的客观必然性

　　Williamson认为“投机是指不充分揭示信息或者歪曲信息，特别是指那些精心策划的误导、歪曲、颠倒或其他混淆视听的行为。投机会直接或间接导致信息的不对称，从而经济组织中的问题变得更加复杂。因而，渠道投机的实质也就是一个渠道成员的实际行为和合约所规定的时间不一致，通常表现为一个渠道成员以牺牲其他渠道成员的利益为代价，为己牟取私利。窜货则是一种典型的渠道投机行为。

　　2.2.2渠道成员双方信息不对称

　　交易成本理论和委托代理理论认为，只要有代理关系存在，而且委托人和代理人双方的信息不对称，投机行为就很难避免。在营销渠道中，涉及多种不同层次的代理关系，如中间商是生产商的销售代理人等。在这众多的代理关系中，成员双方的信息不可能是完全对等的，委托人由于监督成本过高而不会时时监督代理人，代理人在进行投机行为时也不会将其真实的动机告诉被代理人，这就使得投机发生成为必然。

　　2.2.3交易的专用性投资

　　不确定性、交易频率和资产专用性是区分不同交易的三个维度，其中资产专用性是区分交易性质的重要标准。不同专用性的资产会影响和导致不同的交易行为，也就有不同的交易成本发生。相对于非专用性资产，其效率更高，能实现更低的成本和更高的需求，但也会带来无法预期的风险，尤其是渠道伙伴的投机行为。交易成本理论认为，专用性资产一旦形成，将很难转为他用，导致投资者锁在特定的交易关系之中，资产用途的转移将以价值的贬值为代价。专用性资产的这种“锁定”效应使得渠道中的资产投资方面临投机行为的风险，而接受专用性投资的一方则可以凭借先天的优势从事投机行为。

　　东盛集团带额利润的诱惑下，铤而走险，将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，打击其他经销商对品牌的信心。

　　3.1.1经销商对产品品牌失去信心

　　东盛集团的销售体系价格出现混乱，使得销售通路利润大大下降，东盛集团的经销商的正常销售受到严重干扰，利润的减少严重挫伤经销商们积极性，经销商对品牌的信心最初是广告投放，其次是产品质量、价格的监控，当窜货引起价格混乱时，经销商对品牌的信心就开始逐渐丧失，最后拒销商品。在品牌消费时代，消费者购买药品的前提是对医药品牌的信任。而消费者对医药品牌的信任来自良好的品牌形象和规范的价格体系，但是。“窜货”发生后，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品逐步吞蚀消费者对其品牌的信任。因此，东盛集团的医药品牌战略因为“窜货”受到灾难性的打击。

　　3.1.2销售网络受到严重破坏

　　销售网络实质是厂商之间，经销商与批发商、零售商之间通过资信关系形成的一种利益共同体。他们互相之问通过级差价格体系及级差利润分配机制，使每一层次、每一环节的经营者都能通过销售产品取得相应利润，但是“窜货”发生后，网络内部的通路价格受到严重干扰，级差价格体系遭到毁坏，级差利润无法实现，各层次利益受到损失，于是渠道商的生存受到威胁，最后将导致整个营销渠道的瓦解。

　　3.1.3市场出现间断性的“断货”，影响销售

　　窜货会影响东盛集团各地的经销商的销量，这会导致经销商对未来销售形势做出悲观估计，从而减少进货量。一些经销商由于批发产品无利可图，所以也就缺乏维护零售终端销售的动力。这些行为都会造成零售终端出现间断性“断货”，销量较小的零售终端甚至会长期“断货”，那么，窜货为什么不去占领这些出现“断货”的终端呢?因为窜货的行为是不规范、不系统的，多属短期行为，为了避免过分刺激当地经销商招致报复或者投诉，他们不会有目的的去占领所有断货的终端。这也说明，通过窜货实现的销售，与通过正常的销售渠道实现的销售，其价值对于制造商而言是不一样的。

　　3.1.4办事处和销售人员的信心被无情地打击

　　药品的窜货导致药品市场价格混乱，严重地打击了遵守东盛集团公司制定的市场规则的办事处及所有销售人员的信心，办事处全体销售人员通过努力而获得的长期利益和销售业绩得不到有效保障，最终将会导致守法销售人员和办事处也加入到“窜货”的行列中去。

　　3.1.5假冒伪劣产品乘机入侵市场

　　经销商为了避开风险，会置企业信誉和消费者利益于不顾，在超低价位和超额利润的诱惑下，铤而走险，将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，打击其他经销商对品牌的信心。

　　东盛集团窜货的性质属于恶性窜货，所谓恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是以低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。产生恶性窜货又如下的一些原因：

　　第一、经销商的选择与管理不当

　　多年来东盛集团选择经销商的过程中，一味求大求全，只是以经销商整体的销售额和规模大小为衡量标准，而不是以其与企业发生的业务占其整体业务量的比例大小为衡量标准。而且渠道成员的撤换和增减，没有事前制定的考核标准和程序，显得随意。第二，经销商忠诚度低。渠道建设过程中，在很多区域市场，东盛集团的销售人员只注重对经销商的送货、收款等具体业务工作，只看重药品的销量而忽略对市场的开发、维护和渠道的建设。由于新产品的开拓期间经销商是盈利不多或是不能盈利的，要进入产品成熟期后经销商才能获取稳定高额的利润，同时渠道成员大多急功近利缺乏与企业的长期合作，不进行市场调研，不制定相关的渠道开发策略，因此，产品销量一下滑就抱怨企业或干脆退出渠道，给药业公司造成极大的负面影响，一方面流失的经销商会泄漏许多机密文件，另一方面流失的经销商对再经销的产品往往是一种诋毁的态度，在渠道中造成恶劣影响。正是因为企业的渠道成员选择没有规范的标准，导致信用度差的经销商和忠诚度低的经销商进入到企业的营销渠道，构成渠道“窜货”的主体。第一，对经销商的控制力不强。由于东盛集团的营销渠道长，企业无法控制每一个二级或二级以下的经销商，而且各个地区经销商实力不同，不同地区市场发育不平衡，需求量有较大差异，致使各地二级或二级以下的经销商为了自己的利益，想方设法完成自己的销售任务，于是不顾企业长远利益开始跨区域窜货到周边地区或更远的地区，以获得销售利润，形成销售看好的一种假象，而周边市场实际发生了“窜货”。第二，经销商低价倾销过期或即将过期的甚至是假冒伪劣产品。众所周知，药品是有明显使用期效的产品，如果过期就绝对不能服用。因此，由于企业对经销商没有规范严格的管理制度限制，东盛集团的经销商在产品使用有效期过期或快要过期前，为了转嫁风险，维护自己的利益，置厂家信誉和利益不顾，采取低价倾销的政策将产品倾销出去，乱了东盛集团产品的销售价格体系侵占了新产品的市场份额。这是东盛集团存在的最为恶劣的一种“窜货”方式。如果再不对经销商严加管理，将会给企业以致命的打击。

　　东盛集团对经销商奖励不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商所做销售量来施以年终返利。在与经销商签订年度目标时，东盛集团考核重视硬性指标(销售量、回款率、市场占有率)，而忽视软指标(产品知名度、品牌美誉度、客户忠诚度)，并且，实行销量阶梯差额激励法，超额越多，年终奖励(或称返利)的折扣就越高。东盛集团这样做的目的是鼓励经销商多销售其产品。但是，事与愿违，此种激励政策使原来制定好的价格体系的平衡被年终返利打破，高额的回报引诱许多经销商不择手段地把销量作大，即使产品的单格低一点，利润薄一点，但是，只要能赚取年度高额返利，不仅损失可以补偿，还可以获取一定的利润。更严重的后果是，有些销量大的经销商，往往会以平价进出。去打击周边或其他地区的市场。

　　第二、营销队伍管理与激励不善

　　由于A制药的营销人员的管理与激励制度不科学、不系统，导致企业营销人员流动率大，而且许多素质差的营销人员为了追求各自的利益赚取销量奖励金，往往置渠道的利益于不顾．不择手段地进行销售，从而导致“窜货”的发生。东盛集团对营销队伍的管理与激励不当主要表现在以下方面：营销人员管理不力，人员流失严重。本行业正常人员流动率为10％——20％，而东盛集团的人员流失却平均高达40％。这同公司为员工提供的待遇、个人发展空间、企业文化认同度以及各种激励措施不到位有着密切的联系。终端人员更换过于频繁就会影响到为客户的服务程度以及客户对公司产品的接受程度，非常不利于公司业绩的提高。对营销人员的绩效考核与奖励政策不合理。东盛集团对营销人员的奖励政策很片面，“按销量提成”唯一的考核标准就是销量和回款。在这种“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的政策下，只要营销人员把货销出去，把款收回来，提成和奖励就兑现。至于营销人员如何将货销售出去、货销到哪里，市场能否消化掉，东盛集团没有具体的管理机制来控制。而正是东盛集团销售管理出现的这个漏洞给营销人员以可乘之机，使得营销人员在所管辖区域外大肆“窜货”。但是，如果东盛集团的整个营销体系很完善、无机可乘，那么他们犯错误的机会就大大减少了。再者，东盛集团为了激励营销人员，开展销售竞赛，重奖优秀者。如此，企业内部的营销员变成了激烈的竞争对手，个别心术不正的营销员，一方面通过。“窜货”增加自己的销量，另一方面破坏别人的区域市场。有的营销员因嫉妒公司中其他区域市场做得好、奖金多、晋级比自己快的优秀营销员，大肆“窜货”蓄意破坏该区域销售秩序。

　　第三、东盛集团的价格体系混乱

　　东盛集团出现“窜货”的最根本的原因就是因为其价格体系的混乱，使各区域产生不合理的价格差，经销商们利用这个价格差来进行“窜货”。造成东盛集团价格体系混乱的原因有的来自东盛集团自身，有的来自经销商。不同的区域市场价格策略不同。东盛集团在制定不同区域市场的价格政策时，针对不同区域市场的消费增长水平、消费者购买能力的差异、该区域市场的竞争程度、经销商促销费用的投入多少和运费费用等方面的不同对不同的区域市场上采取不同的价格策略。这种价格策略在企业市场开发初期，为企业分销其产品起到了一定的促进作用，增强了产品在各个目标市场上的竞争能力。但随着企业的发展和营销渠道网络的不断扩大，这种不同区域不同价格的价格策略对东盛集团的渠道管理渐渐的产生阻碍，严重影响了东盛集团在渠道管理的其他方面政策和策略的实施，并且严重影响了市场秩序，而且频频产生“窜货”现象。因此，针对不同的目标市场制定不同的价格要看企业的发展状况或渠道发展达到了一个什么程度。不同经销商的价格政策不同。科学系统的价格体系应该对不同级别的经销商分别制定不同的价格政策，总经销商、一级经销商、二级经销商、零售商之间的价格应该是逐级升高，而且有一定的价差以保持每一个经销商都能获得相应的利润。但是，东盛集团对不同经销商的价格政策非常混乱，不仅对不同区域市场不同级别的经销商制定不同的价格政策，而且对不同区域市场的相同级别的经销商也制定了不同的价格政策，这导致了渠道利润分配不公。所以东盛集团的许多经销商们对此价格政策有抱怨，有些经销商因为得不到相应的利润或是放弃了对东盛集团的产品的经销或是采取“窜货”来弥补损失。

　　3.3.1源头标记措施

　　对销往不同区域的产品进行标记，目前已有一种新技术问世：即双向数码系统．该系统利用计算机来产生一组惟一的大小标签数码数据，通过条码打印机打印出企业自制的大小标签。分别对应企业的大小包装，将这些大小标签数码数据存于中心数据库，再通过出库管理扫描出库，将每一件产品所销往的地区和经销商的记录都存于中心数据库，再结合使用语音技术和Internet技术，让医药企业可以方便地查到该批产品是否为窜货，同时还可以使消费者或特定的使用者可以通过电话、互联网随时随地查询商品的真伪，做到一举两得。东盛在解决窜货问题时采取的就是这种措施。

　　3.3.2药品价格和费用监控

　　东盛集团尽可能减少产品的地区价格差异，并对产品推广费等费用进行必要的监控，以防出现以费用补贴药价，形成人为性价格差异，为窜货埋下隐患。明晰区域经销权众所周知，药品是特殊商品，其经营场所、消费对象都具有特殊性，药品销售尽可能采用区域内独家代理制，即只有一个一级经销商，防止水平渠道的恶性竞争，避免因“价格战”而使企业品牌受损，同时牺牲各方利益。另外，健全各级分销体系为避免窜货和扩大纯销提供了可能，即业内不少企业提到的“销售地图”，这是企业不断完善管理体制所需要的。

　　3.3.3增强对销售渠道的控制能力

　　首先，东盛集团注重渠道的沟通与合作，提高渠道商的忠诚度。一方面要使渠道商认同厂家的经营理念及核心价值，另一方面要能够对渠道商的发展提供帮助，健全对经销商的必要培训，鼓励并帮助代理商规范管理制度，改善管理手段，提高管理效率，树立互信互惠的长远合作目标，变渠道利益冲突为“阶段性目标致”，再通过“阶段性的目标一致”来过渡到长久的利益共享，也就是所谓的“双赢”。例如，东盛集团旗下的事业部选送了30多名优秀的经销商到清华大学进行为期8天的学习，使经销商接受现代营销理念。要知道在医药行业，经销商是维系企业和消费者最直接的桥梁，其眼界和素质的提高将能使企业更加深入的了解消费者的需求，这将不仅有利于医药企业产品战略的调整和创新．也最终将有利于经销商及消费者的三方共赢。

　　前面对窜货给东盛集团带来的危害做了一些具体的分析，也可以从案例里面总结一些经验和教训。从东盛解决窜货的对策中，有得到了一些启示，可以一些学习与借鉴，对企业窜货问题管理的要高度重视，下面是东盛窜货案例对企业窜货问题管理的启示与借鉴。

　　建立合理、规范的级差价格体系，保持地区价格稳定，能够让分销渠道中的每个成员都得到相应的利润，将经销商的营销活动严格控制在授权市场区域内。从源头上堵住窜货。(1)企业要求总经销商在各地按出厂价统一出货，而总经销商利润含在出厂价中，以此保障总经销商的利润；(2)总经销商对二级批发商、零售商、团体消费者、消费者的销售价格应严格区分，使二级批发商能以相对的价格出售，以此保障二级批发商利润；(3)总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者时，严格按团体批发价和零售价出售，确保不冲击零售价市场，以此保障零售商的利润。

　　前面讲的都是管理问题，关键是怎么能实施、加强管理，就如同现在社会的法律，有法可依容易，但寻找证据很难了，企业和经销商实际上就是执法和违法的关系，只不过这些法是企业和经销商定的协议。有了协议企业惩罚窜货经销商有“法”可依，但惩罚窜货经销商需要证据。防窜货的技术手段就是配合企业防窜货管理，其效果和目的如同在交通路口安装摄像头：利用技术手段弥补营销策略缺陷，建立防窜货平台，适时监视经销商，帮助收集窜货证据。

　　市场经济是法制经济，是契约经济。在企业与各渠道成员之间、企业与内部营销人员之间签订协议，用合同约束经销商和内部营销人员的市场行为可以制止和预防窜货。合同中明确销售区域权的划分，规定禁止跨区销售，将经销商的销售活动严格限定在其市场区域之内；还要明确规定严格执行级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并禁止超限定范围浮动。

　　现阶段，国内医药企业大多患有“营销近视症”，不注重品牌建设，企业只追求短期利益，以销售量作为公司经营目标和衡量销售人员的业绩标准。这种经营目标的制定往往就形成了以追求销售量为核心的销售政策，因此，造成销售人员的短期行为，“窜货”行为也就时常发生，从而对企业的渠道管理造成重大危害。当企业还在为“窜货”问题头痛的时候，不妨先给企业做个全身检查，看看到底是哪个环节，哪个步骤出现问题，从源治本。东盛集团正是在对企业整体诊断后找到了窜货的根源：价格体系紊乱和渠道激励不合理；缺乏对“窜货”的有效预防和预警性。这也是现在许多民营企业的共性，因此具有典型性。该集团的措施如稳定价格体系、实行全面的渠道激励制度、产品差异化标识、制定合理的奖惩措施。可为其它企业所借鉴，将技术防窜货与制度和管理上的完善相结合，会为企业在控制窜货上带来快速成效。这些只是作者在对整个东盛集团的渠道状况深入调查后综合其他关于制药行业渠道冲突的著作得出的结论。但是由于某些措施还没有经过实践的检验，所以肯定会存在一些不足。而且，东盛集团的案例受其地理条件、区域经济等因数的影响，具有一定的特殊性，这种方法在其他地区的可行性还有待证实。

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