A集团人力资源管理存在的问题

　　摘要：随着经济全球化速度的加快和知识经济时代的到来，企业竞争不断加剧，企业要持续稳定发展，实现各项战略目标，必须十分重视人力资源管理，它在企业发展过程中有着与众不同又至关重要的作用。A集团从当初小型家具制造企业发展到如今下设商业房产、酒店、物流等子公司的集团企业，在其发展壮大的过程中，人力资源管理也面临许多挑战。本文运用现代人力资源管理理论，对A集团人力资源管理现状进行深入研究，分析得出A集团人力资源管理存在人力资源规划缺乏、岗位分析不透彻、激励机制单一、绩效考评不科学等多方面问题，论文结合企业发展需要和市场竞争变化，从人力资源规划、岗位说明书编写、员工培训、绩效考评、激励机制等方面对改进和优化A集团人力资源管理提出一些粗浅的建议，以期望提升A集团在激烈的市场竞争环境下稳步发展的能力。

　　关键词：集团人力资源管理；A集团；改善建议

　　随着科学的突飞猛进，经济的迅猛发展，2001年，中国加入世界贸易组织。经济全球化速度的不断加快，国际竞争日益激烈，中国企业的人力资源面临着新的机遇和挑战。在知识经济时代的大背景下，人力资源逐步走向国际化，企业之间的竞争逐渐转变为人才的争夺战。企业要持续稳定地发展，实现各项战略目标，必须十分重视人力资源管理，它在企业发展过程中有着与众不同又至关重要的作用。

　　人才是企业发展的动力，在市场竞争愈演愈烈的当下，生存环境的恶化和竞争压力不断加剧，使企业逐步意识到人力资源的重要性。本文以A集团作为研究对象，在现代人力资源管理相关理论的基础上，结合企业自身特点，分析其作为中国民营企业，在不断发展壮大过程中存在的问题，进而有针对性的提出改善和优化策略，这对于构建A集团人力资源管理模式、推动A集团可持续发展有着重要意义。第一，有利于企业转变人力资源管理观念，与时俱进；第二，通过岗位分析研究，为后续人力资源工作开展提供依据；第三，优化企业绩效考核指标，提升员工业绩能力；第四，完善员工培训体系，满足企业人才需求；第五，差异化激励机制，调动员工工作积极性。

　　本文主要从选题背景出发，以A集团在当前市场竞争大环境下人力资源管理为主，以理论结合实际的方法，翻阅大量关于中国民营企业人力资源管理研究的文献期刊，学习人力资源管理专业书籍，借鉴前辈们的理论观点，根据A集团实际情况和自身特点，分析企业人力资源管理方面目前的不足，找出企业存在的问题，进而有针对性的从人才储备、绩效考评、员工培训、企业文化建设等方面提出改进和优化策略，解决实际问题，以实现A集团的稳步发展。

　　从管理的角度来讲人力资源是针对于社会活动、政治活动、经济活动中投入的三种基本要素劳动力、劳动工具、劳动对象而言的，其内涵更为丰富而外延较小。其内涵是指社会活动、政治活动、经济活动中正在从事体力劳动和脑力劳动的人的一切能力包括体力、智力、知识、技能、经验等天生和后天形成的能力:外延缩小为处于劳动或就业年龄内的范围。企业经营管理一般是从管理角度来定义和考察人力资源涵义的。

　　2.2.1二八原理

　　二八原理（又称帕累托定律）是在上世纪70年代由X一家企业管理咨询公司提出的，其核心在于控制少数就能控制全局，关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。反映在数量比例上，大体就是2∶8。企业发展受外界环境与内部条件的多重影响，而在企业决策、管理和创新三个最重要的环节中对少数（比如20%）关键性人才的潜力激发、绩效改善显得尤为重要。作为人力资源的一种管理模式，企业通常将员工分为20%人才群体和80%普通群体，而这两个群体互相依存缺一不可，企业需要将资源有效合理分配给不同两个群体，使人力资源配置呈现有效布局，才能更好的推动企业发展壮大。

　　2.2.2激励理论

　　激励一般被看作为“持续激发心理动机的过程”，员工的工作绩效不仅取决于工作能力，还受激励的影响，企业对员工的激励行为一般分为内在激励和外在激励，而对有不同目标价值的人激励作用也会不同。

　　（1）双因素论

　　赫兹伯格（FredrickHerzberg）在1959年通过对大量工作人员调查后指出，工作环境和工作关系的因素被称为保健因素，这种因素的改善只能消除不满，并不能调动员工积极性引发满意感；工作本身或工作内容方面的因素被称为激励因素，这种因素能调动员工积极性提高满意度，没有这种因素并不会引起员工的很大不满。因此，企业在进行员工激励时，保健因素与激励因素相互结合，从工作本身入手，使工作丰富化对员工工作满意度由积极意义。

　　（2）ERG理论

　　X学者克雷顿•奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上结合实际进行研究，提出了一种新的人本主义需要理论：“ERG”理论，是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥尔德弗认为：生存（Exsistence）、相关关系（Relatedness）、成长（Growth）三个层次的需要是没有递进规律的，某一层次受到的满足感越少，约为人们渴望，这一理论不仅具有需求满足的上升趋势，也有逆向需求趋势，根据员工所处阶段可进行多样化激励措施，这在管理工作中由很大启发意义。

　　A从1994年蹒跚起步，到2004年正式更名A集团，十年积累，成为以房地产开发为主业，以现代物流、餐饮娱乐、高级会所及海外实业为骨干产业的多元化集团公司，现总资产规模30多亿元人民币。先后获得上海市民营百强企业、港台关注的上海十佳房产企业等诸多荣誉。

　　在房地产领域，企业以独到的理念和骄人的业绩跻身于上海著名房地产商之列，成功开发众多高品位住宅和商业项目。“东晶国际”项目于2006年开发并经营，集商务楼、酒店、高级公寓为一体，占地面积约5万平米。

　　集团旗下“商贸城”位于浦东机场物流区，以进出口食品为主，是以整合物流仓储、交易平台、配套服务功能的现代商贸服务业项目。项目一期已于2012年11月动工，二期正在规划设计中。

　　集团在海外投资设立A饲料公司（含工厂），结合当地资源特点，采用先进饲料配方技术，研制、开发、生产的特种饲料产品广受欢迎。

　　公司先后成立了A建筑公司、A酒店公寓、A物业公司、A物流公司、A商贸公司、A海外饲料公司六个下属公司。A集团秉承着“诚信、谦和、创新、共赢”的企业文化，踏着坚实的步伐，整合优势资源，以创新的理念不断进取，努力打造优质产品，服务于社会。

　　

　　如图3—1所示，从A集团组织构架简图可看出集团设有总裁办公室、行政管理中心、财务管理中心、市场营销部、成本管理部、资产经营部、项目部7大职能部门，其中资产经营部、项目部高管分管A集团旗下子公司业务，与其各子公司产生关联。集团向各下属公司委派1名会计，负责各下属公司的财务核算及日常财务管理。

　　3.2.1A集团人力资源管理控制模式

　　A集团对下属公司的人力资源管理模式反映出其对下属公司管理的基本思路和管理权限划分的基本格局。在集团人力资源管理模式中，A集团作为下属公司沟通、交流、提高的平台，根据控制程度的强弱对下属公司实行不同人力资源管理模式（如表3.1所示）：

　　根据表3.1可以看出，A集团对下属公司分别有三种人力资源管控模式：

　　1.直管型：A物流公司、A商贸公司

　　其管理特点在于下属企业根据A集团制定的人力资源管理政策、流程制度实施管理。对下属公司主要经营领导、中高层管理人员均由集团任免，员工配置、薪酬体系、绩效考核由集团统一核定。A集团人力资源部对下属公司人力资源管理拥有绝对的管理权，下属公司受集团总部人力资源部的严格约束。

　　2.监督型：A酒店公寓、A物业公司

　　其管理特点是集团人力资源部对下属企业人力资源体系建设进行指导，专业模块的管理进行监控。A集团对下属企业高管及重要岗位进行任免，而下属企业拥有中层及一般员工管理权限。下属企业根据集团发展战略结合自身修改并完善相关人力资源现有体系、流程、制度，并由集团进行监控指导。

　　3.顾问型：A建筑公司、A海外饲料公司

　　其管理特点在于集团人力资源部为下属公司提供人力资源服务平台和人力资源顾问服务。下属公司人力资源政策、制度均由下属公司人力资源部制定并实施，A集团人力资源部仅对下属公司人力资源政策、制度进行审核并掌握其人力资源信息。

　　3.2.2A集团及下属公司员工情况分析

　　A集团所属6家下属单位目前员工500余人，由于A建筑公司和A海外饲料公司属于顾问型管控模式，不在本文讨论的管理范围内，因此对A集团人力资源管理研究主要集中在A酒店公寓、A物业、A物流和A商贸4家下属公司，目前员工总数290人，集团内部及各下属公司员工分布、劳动关系、年龄结构和学历结构如表3.2、表3.3、表3.4所示：

　

　　根据表3.2数据统计结果可以看出，A集团及下属公司员工劳动关系主要分为劳动合同、劳务合同及派遣协议三大类，签订劳务合同的一般为下岗员工或退休返聘人员，由于物业公司性质，劳务派遣员工占全体员工30%，比重较大。

　

　　学历作为反映员工素质的一个要素指标，管理人员的素质是企业进行有效现代化管理的前提条件，从表3.3中可以看出，集团内部管理人员素质较高，其中高中及以下学历的5人为在集团从事管理工作多年或退休返聘的集团顾问，集团一般员工中高中级以下学历的17人均为保洁、驾驶班和保镖人员。下属公司中管理层员工素质均较高，但一般员工学历较低者占比过大。

　　

　　从A员工的年龄分布情况来看，集团及下属公司平均年龄44岁，平均年龄趋于老龄化。集团内部60岁以上的员工5人，均属于高层管理岗位人员。集团及下属企业管理层多集中在31—60岁之间，其中46—60岁之间的管理人员有20人，一般人员有69人，在未来5—10年发展期间退休人员会增多。

　　在员工流动性方面，员工内部流动性小，外部流失率月平均1.6%，一般为执行层或基层员工，管理层员工流动性小，相对稳定，这也导致在一段时间内员工群体基本不会发生变化，这样的情况下员工容易变得安于现状，缺乏竞争性和积极性，导致企业创新活跃能力减弱，不利于公司长远发展。

　　3.2.3A集团绩效考核现状

　　绩效是指客观且可衡量的工作业绩，它反映工作态度、工作结果和工作能力。通过绩效管理，集团公司可以影响员工工作行为，使其目标与集团公司目标保持一致。有效的绩效管理可以使员工行为与企业目标达成一致，不仅仅提升企业绩效完成质量，还可以提高员工满意度，实现人力资源管理领域其他决策科学合理的制定和选择。

　　集团公司主要负责董事会、监事会、经理层、一般派驻人员、关键岗位人员的绩效管理工作。子公司主要负责对其他一般员工的绩效管理工作。因此，在人力资源绩效考核管控方面，A集团更偏向于基于公司治理的治理型管控模式，管理的层次主要是董事会、监事会、经理层、一般派驻人员，关键岗位人员，对子公司的其他一般员工则不进行管控。但是通过进一步的访谈可以看出，部分子公司由于其人力资源管理水平较弱，尚未建立系统化的员工绩效考核体系，使得这些企业在对员工进行绩效考核的时候流于形式，没有对员工的绩效进行切实的评估，企业内部缺乏有效的绩效管理机制，严重限制了员工的工作积极性。对于部分企业来讲，由于企业行业的特殊性，使得母公司制定的绩效考核机制不能有效的对公司的管理层绩效进行评估，出现了母公司绩效评估一刀切的现象，导致了内部绩效考核公平性差等问题。因此，可以看出母公司在绩效考核方面没有全面考虑到企业的特点和行业的特点，在一定程度上限制了人员的整体绩效考核的效果。

　　3.4.4A集团薪酬管理制度

　　薪酬管理是指集团公司在发展规划和经营战略的指导下，综合考虑公司内部和外部各种影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬管理是直接涉及到员工利益的管理工具，科学合理的薪酬管理能够吸引、保留优秀员工，实现对员工的激励，它还是企业文化建设的物质保障。

　　在薪酬福利管理方面，母公司主要负责对董事会、监事会、经理层、一般派驻人员及关键岗位人员进行管理。对于其他一般员工的薪酬管理工作则由子公司来制定和完成。因此，A集团在人力资源薪酬管理方面偏向基于公司治理的治理型人力资源管控模式。通过进一步的访谈可以看出，该模式在一定程度上促进了企业的发展，但是由于各行业特点的不同，使得企业在薪酬福利方面有着不同的需求。母公司针对管理层一刀切的做法，严重限制了部分公司管理层的工作积极性，出现了高层管理人员流失，部分企业的高层员工对集团公司的薪酬制度满意度低等问题。

　　3.4.5A集团招聘与配置现状

　　集团人力资源部主要负责员工招聘与录用的管理、政策拟定、相关制度与规范建设等工作，对子公司的董事会成员、经理层及一般派驻人员的招聘工作具有直接管理权限。同时，为子公司提供良好的招聘渠道和渠道管理，对子公司的招聘与录用工作进行督导。子公司则可以根据本公司的人力资源需求情况，自主拟定人力资源招聘计划，对其他一般员工的招聘和录用管理具有一定是自主权。通过母子公司的权责分配情况可以看出，A集团对子公司管控上采用了集分权治理型管控的模式，其中在人力资源招聘管控方面，主要采用了基于公司治理的治理型人力资源管控模式，管理的层次主要是董事会、监事会、经理层、一般派驻人员，对子公司的其他一般员工不进行管控。这种人力资源管理控制模式在一定程度上加强了子公司根据自身需求对其他一般员工的招聘的权力，同时也实现了集团公司对子公司主要领导者的控制。但是通过进一步的访谈可以看出，目前A集团的部分下属子公司在招聘管理方面普遍存在人员流动性差、共享率低等问题，并且主要依靠外部招聘的方式来解决企业内部人才需求，缺乏有效的内部提升和人才共享机制。这种招聘形式不仅使得招聘成本相对较高，同时也导致人员流失问题较为严重，使得企业内部的人力资源得不到有效的配置，严重限制了人力资源招聘的效果。

　　通过上述对A集团目前人力资源管理现状的分析及信息资料整理，将目前存在的问题归纳为以下几个方面：

　　在人力资源管理制度方面，A集团也在尝试制定各种管理制度，但是大部分主要集中在考勤、奖罚、工作规范等方面，没有具体深化人力资源管理职能，没有从激励角度去设置绩效和薪酬，没有从发展人的角度去培训，面对各种条件限制，员工很多抱怨，没有形成良好的管理文化氛围，员工无法发挥自己的创造性，而且很多制度的制定没有实际可操作性，真正需要的人力资源职能制度却缺乏，在薪酬、绩效、培训方面的制度很多都是流于形式，没有结合公司的实际情况，后续的执行没有到位，一个公司的发展没有制度的保障，就显得管理比较混乱，没有依据，管理起来主观随意性较大，容易造成员工的不公平，从而产生抱怨，最终导致离职，影响集团的发展。同时，A集团的人力资源管理人员不是非常专业，很难胜任战略人力资源管理体系的建立执行，人力资源管理是技术性、理论性、实践性很强的综合新工.作，合格的人力资源管理者首先应了解人的心理，懂得一定的心理知识，然后掌握二些基本的心理测评技术和心理危机干预技术，同时掌握管理过程中的各种工具，懂得工具的使用，使得管理科学化，同时了解行业和国家政策，同时有很好的沟通协调能力，同时具备与公司的领导沟通协调的能力，始终知道公司.的发展.钱路。但是目前A集团制度不健全，执行不到位，缺乏实际可操作性，人力资

　　A集团在薪酬管理设计中缺乏公正严格的设计程序，薪酬调整主观性和随意性使得公平性无法得到保障，使得真正有能力的员工得不到激励，但是如果薪酬仅仅只有支付合理，员工会消除不满，却不会带来激励，只有让薪酬变成动态的，在动态中得到员工的认可。目前集团在公平方面有以下三个方面做的不是很好，外部公平性，集团没有很多职位没有与同行业的保持同步，很多岗位薪酬没有竞争力；内部公平性，主要来源于内部员工相互比较，如果感觉自己的付出与别人在岗位价值、付出等方面都是相同的，但是获得薪酬却比较少，这样就会差生不满足感，目前集团由于，缺乏科学的考核，因此很多员工感觉缺乏内部公平性；个人公平性，薪酬的个人公平感觉主要源于员工对自己的能力水平与薪酬进行比较，如果感觉没有达到相应的回报，那么他就会产生不满足感，目前集团也存在这些问题。

　　4.3.1对于绩效管理的规划性有待加强

　　绩效管理是将A集团战略和目标变成现实的一种有效手段，这个实现过程应是一个连续运作的过程，是从确定目标、进行目标分解、确定考核方案、实施绩效考核、分析和反馈绩效结果进而改进绩效目标的闭环过程，绩效监控改与实施要贯穿于绩效管理的全过程。A集团大部分公司目前的绩效管理体系多是停留于主管对下属各员工进行绩效考核，个别部门甚至没有设立绩效考核，使得考核的作用没有充分发挥。通过绩效管理规划对绩效监控与实施进行落实，提高组织的绩效，将绩效改进作为提高企业经营发展水平的重要手段等观点也还没有得到广泛认同。

　　4.3.2绩效管理体系化程度有待进一步加强

　　绩效管理是一个持续运转的闭环机制，一个科学合理的绩效管理体系对于各项绩效管理环节的有效开展是极为关键的。目前，A集团大部分下属业务模块在绩效管理方面还比较薄弱，虽有想法，但各个绩效管理环节并没有真正得以开展。究其原因是没有一个体系化的流程，绩效管理进行的保障制度，对绩效管理过程的管理和控制，对绩效管理各阶段的反馈，对绩效考核的成效评估都需要进一步加强。因此，要想改善公司目前绩效管理的现状，必须建立起一套有效，切实可行的绩效管理体系。

　　4.3.3部分员工对现有的绩效管理各环节认识有待提高

　　目前，A集团大部分公司绩效管理意识尚没有大范围内普及，一些效益部门只了解自身业绩是作为绩效考核的标准，但具体标准是如何计算，如何生成绩效工资，并没有普及开来。长期以来，A集团大部分公司在管理中自上而下灌输的理念就是高效的执行力，大部分员工认为，绩效考核和管理是上级主管的事，只要上级主管知道如何给自己打分就可以了。因此对绩效管理知识的学习不够关心，不清楚考核过程、不了解绩效考核的相关规则、甚至对本岗位绩效指标和目标值都不清楚。至于自己在工作中

　　4.4.1管理能力和业务能力方面的培训缺乏

　　A集团培训经验充足，因此在员工的技能培训方面有其独特的优势，对专业技术人士的相关培训流程、设施都比较完善，可以进行相关理论培训、实操技能培训和安全教育培训以及技能的鉴定。但是，在管理能力和业务能力方面对员工的培训还有待加强。根据访谈得知，公司只对新员工和一线员工进行培训，而忽视了管理人员的培训需求，对中基层员工应具备的业务能力也没有对应的培训方案。相对技能培训，管理能力的培训见效更缓慢，但是能开发员工的潜能，提高员工的素质，同时，也能在培训中潜移默化的融入公司的企业文化。通过培训使适应自身独特企业文化的内部员工成长，才能更好的为企业服务。

　　4.4.2培训需求的调查和分析不足

　　人才的培养是一个系统工程，它需要一个系统的、科学的规划。策划与组织一个培训开发项目要求遵循相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。目前，培训需求分析是A集团人力资源开发工作中的一个短板，培训需求分析缺乏针对性与客观性，没有考虑组织对于员工形成自己核心专长与技能的期望，更没有考虑员工自身的能力开发计划与职业生涯规划，思路过于狭窄。这种培训模式容易导致培训滞后，即培训工作走在企业生产经营需要的后面，不利于企业生产经营的发展，特别是不利于技术和制度创新。

　　4.4.3培训内容有待进一步拓展

　　企业员工培训的内容可以分为知识培训，技能培训和素质培训。A集团对员工的技能培训方面比较完善，对其他两个方面还有待加强。从访谈中可以看出，员工对企业的发展战略、企业愿景、市场前景及竞争等方面并没有清晰的了解，而这些是员工对企业认同感的来源之一。另外，对于可以树立员工正确的价值观、积极的工作态度，挖掘员工潜能的相关课程也还没有纳入考虑。员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏陶，合理的制度去激励；赏识员工的进步，使他们建立强大的自信心；正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。

　　A集团的人力资源管理在企业发展十年来在不断进步与改善，随着集团产业的不断增加，规模不断扩大，人力资源管理上也需要进行匹配的调整，以适应集团发展。根据人力资源现代管理理念，结合A集团管理制度，对人力资源管理各模块开展的工作及存在的问题进行了分析，本章将根据上述研究分析结果对A集团人力资源的管理方式、思路提出优化措施。

　　5.1.1加强人员盘点和人员配备分析

　　集团目前的用工形式既有合同工，又有劳务派遣工和非全口制用工，用工形式比较复杂，且用工规模比较大，特别是一些基层员工的用工甚至没有报备集团总部，导致集团对员工总体数量和结构的信息掌握比较模糊。因此，在今后的人力资源管理中，集团应该加强人员盘点，及时了解各个岗位上的用工，并适时发现和提拔基层岗位的优秀人才。为进一步加强人力资源管理效率，集团还应组织人员配备情况分析，分别从人与事总量配置分析、人与事结构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理的状况分析以及人员使用效果分析五个方面确定人员现状与实际需要之间的差距，从而减少和防止因人设岗的现象，并为招聘、选拔和培训员工提供科学依据。

　　5.1.2优化人力资源队伍结构和发展环境

　　发挥不同系列人力资源结构的合理配置，改善人力资源队伍学历结构，逐步优化专业技术人员职称结构，提升高级、中级专业技术职称人员所占比重。不断壮大高层次人才队伍，加快培养一大批懂得市场运行规律、具有较强管理能力的管理人员。进一步完善人力资源管理体制和政策体系，保障人力资源评价、选拔使用、分配激励和人力资源保障机制运转顺畅，人力资源聚集能力不断增强，形成更具吸引力的人力资源环境，以及适合各类人力资源可持续发展的长效机制。

　　5.1.3加强A集团人才培养

　　首先，要加强高级经营管理人员的培养，提高管理人员的战略开拓能力和现代化经营管理水平；其次，加强高级专业技术人员培养，提高集团整体技术水平；再次，注重技能人力资源的培养，培养能熟练掌握专业知识和技术，解决关键技术、工艺难题的高技能人力资源。最后，注重青年人才的培养，着力培养一批素质优良、勇于创新的各业务板块和各领域的青年人才。

　　5.1.4建立健全人力资源工作机制

　　首先，完善人员评价与考核机制，注重坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量标准；其次，健全人才选拔机制，努力形成人尽其才、能进能出、能上能下、新老干部正常交替的选拔使用机制，加大调整不胜任现职人员的力度，建立和完善正常退出机制。再次，实现工资的差异化，使得工资能与岗位能力和业绩能力挂钩。此外，还要建立健全人力资源的奖励机制和社会保障机制，充分调动员工的积极性，保障员工的安全感。

　　5.2.1完善动态岗位管理体系

　　在职位体系运行和管理中，要配套建立以下四种机制:一是竞聘制，各类职级的确定和进入要通过竞聘方式公平产生，竞聘上岗的做法可以减少一些人为的因素和不必要的矛盾，还可以避免用人上的偏颇；二是任期制，各个职级都要实行任期制，高职级的可以任期长一些，如3到5年，低职级的可以短一些，如1到3年。聘期的时间段也可以与国家的职称体系对接，也可以自主确定。首席专家或工种专家可以根据其贡献程度实行终身制；三是落聘制，每年或每个任期的绩效考核是职位聘用期间能否胜任本职工作的衡量标准，这就决定了即使员工竞聘到了某个职级，但由于考核不胜任也会到期落聘，避免职称制度中一聘定终身的弊端；四是转换制，即管理、技术、生产操作服务三大职类之间可根据员工岗位变化情况进行转换，让员工的技术水平和工作能力得到最大限度地发挥。

　　5.2.2优化薪酬结构

　　（1）薪酬激励

　　针对公司高级管理层，建议采用高弹性的薪酬模式，即加大激励力度，也就是加大浮动工资与奖金构成的比例，缩小刚性成分，目的是将企业的发展目标与公司高管阶层的利益更加紧密的联系起来，加强结果导向。对于集团公司的中基层员工，建议采用高稳定的薪酬模式，即增加薪酬中的固定成分，来保证员工的需要，使员工有安全感、归属感，以此激励员工的工作热情。

　　（2）奖金激励(专项奖励+年终奖)

　　专项奖励可根据企业实际确定，可分为一次性奖励和经常性奖励。一次性奖励主是对职工在某一项工作中的突出贡献所给予的奖励；经常性奖励主要是为避免对企业产生重大危害影响而设置的奖励项目，如安全生产奖。年终奖是根据企业年度总体效益和各考核单位指标完成情况及个人工作业绩所给予的奖励，应具有很大的弹性，是体现多劳多得、效率优先和对职工进行激励的主要途径。但必须量化考核指标、严格考评程序，坚决避免虚假业绩和效益，以体现公正性。同时，还需要注意将考核与奖金发放挂钩，建立严格规范的考核制度，使考核工作有据可查、有章可循，努力做到责任到人、考核到岗、奖惩到位。另外，还可在正常奖金之外设立特殊奖励基金，例如设立董事长特别奖，重奖那些在开拓市场管理、创新科技攻关、维护稳定等方面为公司做出突出贡献的个人，并使之逐步形成制度化、规范化、长期化，以此来调动广大干部职工完成各项工作的积极性和创造性，促进企业可持续发展。

　　（3）福利激励

　　福利是间接的薪酬，一般是低差异、高刚性。对于集团公司来说，办好集体福利事业，建立完善的福利保险体系，可获得诸如社会责任感强、关心员工等好的社会声望，同时也使员工对企业有一种信任感和依恋感，自觉地为企业工作。另外，福利中的许多项目是免税的或税收递延的，集团公司可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标。还有，由于福利更倾向于平均主义，所以福利可以适当缩小薪酬差别。

　　对集团公司而言，福利也是一笔庞大的开支，因此要严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费。要根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目。建议不妨采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。另外由于福利有平均主义倾向，所以，可以选择一些福利项目，将它们与员工的业绩紧密联系，以提高福利分配的激励作用。

　　5.2.3建立基于岗位的薪酬管理体系

　　首先，实行职位分级管理，即以现行职位为基准向下拉长职位序列，实行“一个职位对应多个职级”的归级模式；然后，构建任职条件积分模型，职级与个人能力素质挂钩，可以选择几个可量化且能客观反映员工能力素质的因素，采用积分的方式构建能力素质模型，如学历积分、职称或专业技能等级积分、工作年限积分等；另外，还需要注意的是，将绩效考核结果引入任职条件，作为任职的否定因素，也就是说个别员工虽然达到了积分要求，但因其年度绩效等级被评定为差，则不得晋升职位。

　　5.3.1高层管理人员绩效管理体系的优化

　　针对高层管理人员，范围包括集团公司总经理、副总经理、各模块经理、综合部(副)主任、财务部(副)主任、各模块副经理、经理助理。为了更好的优化高层管理人员的绩效管理体系，将集团公司高层管理人员的考核分为两大类。A类高层管理人员主要包括集团公司总经理、各业务模块经理；B类高层管理人员主要包括集团公司副总经理、综合部(副)主任、财务部(副)主任、各业务模块副经理、经理助理。

　　针对高层管理人员设计基于关键业绩考核指标(KPI、辅助指标和专项任务指标(GS)的绩效管理体系，其考核的内容应以公司为考核对象，考核时间为每半年度，考核指标围绕生产、财务、内部管理、安全等方面设置，包括收益性KPI，流动性KPI，安全性KPI，成长性KPI和生产性KPI等。各业务模块可以根据自身实际情况进行选取。指标年初由集团公司下达，年末时集团公司考核。考核结果与薪酬挂钩，重点在考核指标方面细化，对不同单位性质，不同业务类型列出不同的考核指标。

　　5.3.2中基层管理人员的绩效管理体系的优化

　　中基层管理者的范围包括各下属各业务模块部门经理和管理员，考核时间为每季度。中基层管理者的绩效考核通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。

　　具体作法:中基层管理人员按关键业绩指标(KPI、辅助指标和专项任务指标(GS)三项内容进行。采取定量与定性相结合的考核的方式，主要考核内容如下:

　　(1)关键业绩指标(KPI)考核:具体分值所对应的指标值由员工与上级进行绩效目标沟通确定。对于不同的岗位，其指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定相应有所不相同，具体考核指标详见KPI指标库。

　　(2)专项任务指标(GS)考核:专线任务指标是员工根据部门职责说明书或者岗位说明书所应完成的工作目标进行效果评估。该指标为主观评估指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到。

　　5.3.3班组人员绩效管理的优化

　　班组人员主要是指一线员工，范围包括班组组长、组员以及一般生产员工。对班组人员的月度考核指标主要是非任务指标。非任务指标为核心非量化的非工作任务考核评估指标，评分标准为1至5分。是指员工工作尽职尽责、勤奋不怠和甘于奉献的情况，也即员工在本职工作岗位上的勤奋敬业精神和劳动工作纪律情况。

　　对企业而言，根据发展需要对员工进行相应的培训，使员工获得与工作相关的知识、技能、素养的提高，改进工作动机、态度和行为，进而提高工作效率，以适应企业发展需求，为企业发展注入活力，降低成本，增强企业市场竞争能力；对员工而言，培训能够帮助员工发现自身价值，更新知识、开拓技能，在培训中让智力、潜能得以激发，明确自身职业规划。A集团更应重视人力资源的培训与开发，作为一种“人才的投资”，在双赢局面下为企业带来巨大的财富。

　　5.4.1开展培训计划

　　对员工培训需求进行统计分析，可以从组织、任务、员工三个层面进行需求分析。在此基础上，从企业战略目标全局出发，运用科学的方法制定培训计划。对培训目标、培训对象、培训内容、培训实施方法、培训规模和时间、培训机构和老师、培训预算、培训效果评估等一系列工作进行统一安排。按照培训内容的不同可分为入职培训、技能培训和管理能力培训（如表5.2）；按照培训方式的不同可分为在岗培训、脱产培训和自我开发。

　　在制定培训计划时，应重点关注培训对象，根据员工工作层次的不同和工作性质的差异有侧重的进行培训。其次，应结合资源优势，根据培训对象及培训内容，科学合理的进行多样化课程设置。

　　5.4.2对岗位重要度等级评估

　　一般将岗位分为五个等级：

　　 5级-核心岗位：影响公司全局发展、具有战略性和前瞻性，对公司长远发展举足轻重。

　　 4级-关键岗位：重要业务领军岗位；影响重大资源分配；对于某一业务单元不可或缺。

　　 3级-重要岗位：构成公司中坚力量的管理岗位；技术含量非常高的专业岗位。

　　 2级-骨干岗位：基层管理者；技术能手；在公司核心价值链条上的班组长岗位。

　　 1级-一般岗位：人员易于替代，或人员变动对公司利润取得和长远发展影响不严重。

　　根据“二八原理”，一般认为企业中由20%-30%是核心员工。A集团应对员工岗位进行重要等级评估，在培训时重点关注核心员工。

　　5.4.3建立学习型组织

　　学习型组织是指能熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。企业中，员工由于自我利益或相互缺乏信任，往往不愿或无法与他人分享他们的知识和专长，因此，企业建立学习型组织来提高员工参与度是极其重要的。实现员工的工作学习化、学习工作化、知识经验共享化、反思进步化，构建一个和谐发展、知识共享的培训平台。

　　随着社会的不断进步，集团企业的不断发展，实现人力资源高效协同管理已成为集团公司追求的目标。在人才资源尤为宝贵的今天，市场竞争、商业竞争的实质就是人才资源的竞争，它决定着一个企业的竞争力与发展力。A集团人力资源进行现代化管理与开发是对“诚信、谦和、创新、共赢”的企业文化的推动，也是实现集团发展的基础保障。人力资源管理作为企业发展的源动力，必须跟上人力资源管理理念的革新，贯彻A集团“超前思维、把握机遇、厚积薄发”的工作方针，在制度上推动改革，才能做好人才的“选、育、留、用”，使集团在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在商海搏击中有所建树。

　　本文以现代人力资源管理理论为基础，从A集团人力资源管理模式入手，对A集团存在的问题进行深入分析，研究成果主要有以下两个方面：

　　（1）对A集团人力资源的管理模式进行了研究分析，根据不同管理模式对下属公司进行了归类。同时列举了集团公司在不同管理模式下对下属公司进行的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利以及绩效管理的方法。

　　（2）初步梳理了A集团人力资源管理现状及存在的问题，结合理论知识，提出了人力资源管理优化措施，如对人力资源战略规划的实施、岗位说明书的编写、培训体系的完善、绩效考核的有效实施、差异化激励机制的建设提出改进思路与方法。

　　集团人力资源管理作为一种有计划的横向和纵向人力资源配置和活动模式，只有做好人事脉络布局、统一规范制度流程、塑造和谐企业文化，才能帮助企业进入良性发展轨道。是企业能够有效的完成其战略目标。

　　因企业实际经营的外部环境和内部影响因素在不断变化，加之个人理论研究不够深入，目前只是对A集团的人力资源管理进行了初步探讨，后续对该领域会继续投入更大的努力去不断完善。总之，人力资源管理是一项系统的、长期的工程，新的管理理念及思维模式会促使员工全面发展，提升企业管理素质，这必将带动企业革新，为企业的发展和建设注入新的活力，将会打开员工与企业双赢的局面。

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