企业员工的离职管理——以新华公司为例

　　摘要：员工是企业的财富，员工队伍素质的高低和稳定程度都是左右企业竞争力强弱的重要方面。市场经济条件下员工的适量流动是符合市场规律的但是如果员工大规模的离职则会对企业的发展带来难以估量的损失，本文从企业角度出发，综合运用现代管理理论、人力资源管理理论、组织行为学等各领域的相关知识，深入分析了企业员工离职的问题。本文既从整体上对我国企业员工离职情况进行简要的介绍，又结合具体的公司进行问题的深入研究，本文将以新华食品有限公司为实例分析该公司员工流动的情况，探讨其原因和影响并结合这些原因有针对性的制定措施。在对新华公司进行分析时本文尝试对该公司进行人才资源管理方面制定战略规划和相关的预警机制，使对员工离职问题的分析能够上升到更高、更科学的层次，同时也为在人力资源方面进行信息化管理奠定了基础。通过对新华公司实例的分析，推而广之探讨我国企业如何应对员工离职这一问题，使企业在面对公司员工离职时能够正确的认识，并且可以重新审视和进一步的完善企业在人力资源管理方面的相关制度，帮助企业提高竞争力，在市场竞争中获得更好更大的发展。

　　关键词：员工离职；人才流动；企业竞争

　　在市场经济条件下，人才作为一种资源也受到价值规律的影响。薪资待遇、工作环境和发展空间这些都是影响人才流动的重要因素，员工离职同人才流动在概念内涵上是相一致的，其是作为社会现象而出现的，对于员工离职可以将其理解为某些人在同一行业或同一专业不同组织之间的主动的工作转换。对于企业来讲，人才流动具有正反两方面的影响，一方面人才流动可以为企业的员工队伍增添活力因素，并且可以使企业获得其所需的各个方面的人才，这对于企业的发展具有重要的意义。员工离职而引起的人才流动彰显着社会的进步，是劳动力市场成熟的标志之一，其对于提高人们对人力资源管理重要性的认识．强化竞争意识和个人意识．体现劳动者的个人价值等有极大的推动作用但是相反的另一方面，人才流动会给企业带来一些难以承受的负面影响，人才流失意味着企业人工成本的增加，如果是核心人才的流失，有可能导致企业商业秘密的泄露，更严重的可能导致企业不能正常运转。

　　21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人类发展史上变化最迅捷的时代。科学技术的发展引发了席卷全球的技术革命浪潮，深刻的改变了产业结构和人们的生产生活方式。在中国，企业在历经了传统的生产导向和市场导向后，正将全面进入人力资源导向时代。知识经济与网络经济的兴起无疑加速推动了企业的这一过程。在新的全球经济中，企业的竞争能力将更多的取决于它的创新能力。谁能成为全球性的、柔性的、创新性的企业，谁就能拥有更大的竞争优势。

　　知识经济最核心的问题是人的问题，即人的素质问题。知识经济的发展依靠人才，为此，越来越多的企业重视人力资源，并开始全面提高企业的人力资源能力。经济的全球化也必然带来人才竞争的全球化。企业间的竞争说到底是人才的竞争，而人才的竞争是“人心”的竞争，俗话说：得人心者得天下。所以如何获得人才、留住人才、用好人才，是21世纪摆在企业管理者面前的头等大事。

　　中国是当今世界上最大的发展中国家，自改革开放以来，经济一直持续、稳定、快速的发展，GDP的年增长率保持世界的前列，中国在世界经济的发展中占有举足轻重的地位。加入世贸组织之后，中国经济进一步与国际经济接轨，融入了全球经济，我国市场成为国际市场的组成部分。融入世界既给我国企业带来了发展的大好机遇，也提出了严峻的挑战。越来越多的中国企业发现，它们所面临的国际竞争不是来自国外，而是来自国内市场，在本地市场迎接来自世界的竞争。中国企业的全球竞争的时代真正来临了，大量的外资企业、跨国公司涌入中国，在中国投资设厂或成立合资公司，在积极争夺中国的市场份额的同时，也加剧了人才的掠夺。中国的中小企业即使在国内，也同样要和跨国公司进行直接的较量。而中小企业与大企业相比，在人才争夺战中很难与大企业相抗衡。即使是中国的大企业，在优秀人才的争夺中与跨国企业、合资公司相比也处于劣势，中小企业就更别说与之竞争了。很显然，在未来的企业，人才是经营成败的关键。谁能对人才进行科学的管理，谁就能拥有经营的主动权。但是对我国来说，无论是大企业还是中小企业，人力资源管理问题是普遍的难题。在中小企业中，需要的人才招不到，现有的人才又留不住是中小企业经营者最头疼的事。

　　本文的研究工具主要包括人力资源管理理论、组织行为理论、微观经济学基本理论。本文在充分肯定人才对企业发展的重要作用的基础上，对我国企业员工离职问题进行分析研究的基础上，对如何解决问题提出了一些建议。本文研究的主要方法有定性分析、定量分析和实证分析等方法。定性分析是指对研究对象进行“质”的方面的分析，即运用归纳和演绎、分析和综合及抽象与概括等方法，对所获得的材料进行思维加工，去伪存真、由此及彼、由表及里，达到认识事物本质，揭示内在规律。本文采用定性分析的方法对员工离职的相关理论进行了阐述，并列举具体的公司员工离职的案例作为文章分析的基础。定量分析是指探讨和研究量的变化对事物本质的影响。本文在新华公司的人力资源管理状况、员工离职状况以及如何制定员工离职战略都进行了详细的分析，结合数据进行分析使得文章更为可信，也使得由之而制定的人力资源管理策略更具有可信度和可操作性，增强了文章的说服力。

　　论文主要分为以下几个部分：第一部分属于绪论章节，主要介绍了本文的研究主题与意义，研究方法和结构体系。第二部分属于理论叙述部分，介绍员工离职的相关理论。第三部分是对新华公司情况的具体介绍，包括公司的情况，员工知识构成和员工离职情况分析等。第四部分是查找解决新华公司员工离职问题的对策。第五部分属于结论部分，对本文所分析的主要问题和得到的结论进行梳理。

　　国外关于员工离职的研究，最早可以追溯到上个世纪初。勒温(Lewin)提出，个人的工作绩效直接受个人条件与其所处的环境影响，员工绩效与其能力、条件、环境之间存在着一种函数关系。环境对个人的影响是很大的，而个人往往对环境束手无策，在无法变得更好地情况下，只有换环境，就是员工离职。

　　X学者库克(Kuck)根据研究生参加工作后创造力发挥情况从如何更好地发挥人的创造力的角度提出了一条曲线。库克还发现除非改变工作环境或内容，否则创造力将始终保持在低水平。因此，应及时变换工作环境和内容，即进行员工流动。

　　Porter指出，员工离职研究应关注与退缩过程的心理层面，即工作满意度、组织认同等因素，离职倾向是员工在经历不满足之后的一个退缩行为。Mobley认为，离职倾向是员工在，某一组织工作一段时间后，经过考虑准备要离开组织的意图，这一意图肯呢该是由于工作不满意导致的，一旦员工产生了离职倾向，则其极有可能实施实际的离职行为。

　　Price(1977)按主观意愿将离职分成两种：不自愿性离职和自愿性离职。不自愿离职即解雇，是有组织发起的员工离职行为或者由于员工触犯法律法规不得不离开组织的行为，具有被迫性；自愿离职是指由个体自发引起的行为，不具有强迫性。而离职倾向是个体对于其希望离开目前所从事的工作职位的一种行为倾向或态度。

　　Steers1977年提出了一个完整的组织承诺前因后果模型，该模型指出，个人特性、工作特性、工作经验与组织承诺呈显著相关。进入80年代，Steers和Mowday又进一步建立了一个模型，根据该模型，他们认为工作期望和工作价值影响员工对工作的主观态度、主观态度影响员工离职或留职倾向，进而直接导致员工离职。Steers和Mowday模型比以前的研究者更强调非工作变量对离职意愿的影响。指出了对工作不满时，员工可能会尝试用不同的方式改变所处的状况，不足之处在于该模型没有明确指出如何识别选择这些不同方式的员工。

　　莫布雷模型在工作满意度与流出关系中加入了一些中介变量。他认为员工离职是逐步的，员工满意度降低后会产生离职的想法，但不会立即离职，而是会假设他离职带来的后果。然后考量其他的解决途径，确定流失的意图后才会离职。但该模型还是有一定问题，如它没有讨论员工根据什么评估现有职务和新职务，只能借鉴参考他归纳的个体因素、外部因素及内部因素。因此后来莫布雷在考虑多种情况后将几种模型结合起来创造了1979年版扩展的莫布雷模型，该模型指出，员工离职主要由工作满意度、企业内收益增加的可能性、企业外收益的可能性及除工作外的价值观和偶然因素决定。

　　Williams和Hazer运用组织承诺来预测离职，他们的研究结果认为i额工作满意度只是反映了工作这一单一因素对员工离职倾向的影响，然而组织承诺却反映了员工对组织的全部态度，所以相比之下，组织承诺对离职倾向更具有预测力。

　　Gerhard对失业率分别为5%和15%的两组被试进行对比研究，结果证实失业率与离职率呈负相关。

　　Sheridan和Abelson的“尖峰突变”模型指出，员工只要有可能,就会努力保持当前的雇佣状态，而一但员工对工作满意度下降到某一特定的阈值时，就会从保持状态突变到离职状态。该模型的主要贡献在于它把员工向离职点发展的退出过程不再视为预测变量的线性函数。引入了突变因子的考虑。同时，该模型存在一个问题，它的假设前提是员工会努力保持当前的雇佣状态，而实际上并非所有员工都遵循这一假设。

　　Lee和Mitchell的多路径展开模型脱离了以往模型中员工理性流失的假设式，提出了更感性的主动流失的发展过程。他们假设员工尽管对工作相对满意但还是选择流失，不是因为之前找了新工作，而是基于一些震撼（Shock）的突然事件。并且从留职的角度引入了“工作嵌入”，反映了个人在社会网中被束缚的程度。

　　Roderick从个人变量、工作相关变量、环境变量、员工倾向四个方面统计分析了可能导致员工离职行为的因素。其中员工的倾向与最终流失行为的关系最为明显，而且与前面三类变量的相互作用程度最大。

　　综上所述，国外在员工离职的问题上，他们主要站在宏观的角度考察员工工资、一般培训、劳动力市场结构、失业率等宏观因素研究员工离职的影响。对员工离职所造成的损失以及员工的流失的原因研究很深入，但对企业方面的因素研究不多，这和所处的市场发展状况有关，他们的市场发展成熟，要把这些理论照搬过来，对我们的国情和市场发展情形是不相符的。

　　相对国外员工离职理论的成熟，我国由于文化背景的差异和历史原因对此研究起步较晚，几乎是从20世纪90年代后期开始，近几年来主要的研究成果有：

　　张勉、李树茁（2001）对企业员工离职意愿的决定因素进行研究后发现：工作满意度对员工的流失意愿有明显影响，它可能是人口变量、职业变量和流失意愿之间的中介变量。

　　王忠民、陈继祥、续洁丽（2001）从企业组织的角度，通过对组织所处的行业类型、组织的规模、组织的薪酬福利制度和奖励制度、组织对内部分工、来自组织的约束性、组织提供的个人发展机遇、组织内部的工作群体、组织的管理风格及组织内部的非正式组织等因素的分析，对员工离职的原因进行了研究。

　　王季芹、叶仁荪（2001）的研究对高科技员工离职建立内因和外因模型。并且他们还发现员工离职意向受保健因素和激励因素影响很大，远大于员工个人特点和非工作因素的影响。

　　符益群、凌文辁、方俐洛（2002）的研究从宏观、中观、微观三个层面对员工离职的影响因素进行了分析。此外还深入指出了心理需求对员工的影响。

　　而赵西萍、刘玲、张长征（2003）的研究在问卷调查的基础上，通过SPSS因子分析对员工工作满意度、工作压力、组织承诺及报酬等四个因素对流失倾向的影响进行了实证分析。

　　张建琦，汪凡（2003）的研究发现了影响我国民营企业经理人流失的因素：企业的发展前景、工资福利水平、收入分配和晋升的公平性、职业发展的机会、雇主对经理人的信任与信用。

　　曾明（2004）从外部、内部、个体等方面对知识员工离职影响因素进行了研究。外部因素包括：员工追求就业能力、知识更新周期缩短、人才需求的增加。内部因素包括：对工作满意程度、对工作期望、交流、企业文化、行业性质、公平性、组织约束、组织领导风格。个体因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻状况和任期。

　　另外赵映振、刘兵和彭莱（2005）的研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型。他以织承诺和工作满意度为中介变量，发现薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺与流失倾向之间均存在显著相关。他的研究涉及全国不同行业的员工，具有一定代表性。

　　刘永安、王芳（2006）的研究指出影响员工离职的因素可分为员工个人自身、与组织和工作相关、环境等三大类因素。个人因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻工作年限。组织工作因素包括：组织的管理、个体与组织的匹配性、员工工作满意度、组织承诺、工作压力。环境因素包括：社会经济发展水平、劳动力市场状况、用工制度、工作机会、企业性质、交通、医疗教育设施、生活成本及生活质量。国内的关于这方面的研究主要侧重某一方面的企业，特别是大中型企业的知识性员工研究的比较多，而关于中小企业特别是中小型民营企业，研究很少。

　　新华食品有限公司（下称新华公司）是新华集团下属的全资子公司，新华集团成立于1994年，这家公司由乡镇企业发展而来，最早从事的就是食品制造，新华食品公司可以算是新华集团中的核心子公司，一直从事着公司主营业务方面的经营活动。新华食品公司先后开发出了一系列比较知名的食品品牌，其产品在市场上比较畅销，新华食品公司也成为其所属领域中的佼佼者。新华公司位于华北大平原腹地，从当地取材生产方便面食品，由于技术过硬、原料优质，其产品市场销量一直比较好，在做好传统产品之外，新华公司积极拓展公司市场产品领域先后开发了知名的矿泉水和干吃面产品，同时在方便面制作工艺上进行了改进，推行无油炸产品。作为主要主要从事农业产业化经营和高科技食品研制、开发、生产和销售的大型食品生产企业，新华公司力图把中国的传统农业逐步转化为现代农业，培育和发展名、优、特产品，走新型的农业产业化道路。作为股份制企业运行了两年之后，在科技开发、产品经营及资本运营方面实现了高速增长，并拥有了雄厚的经济实力和突出的竞争优势。新华公司是省级高新技术企业和农业产业化的龙头企业。公司拥有拥有厂区面积近十万平方米，建筑面积22800平方米的饮料食品现代化生产基地，在全国的多个地方设置了生产基地，整个公司发展的势头稳健，销售销售网络遍布全国，销售前景一片大好。

　　（二）新华公司人才构成情况

　　在新华公司目前工有员工843名，其中各类工程技术人员395人，接近总员工数的一半，在这些工程技术人员当中具有高级职称的18人，占公司职工人数的2.1%，具有中级职称74人，占公司职工总人数的8％，具有大专及以上学历的员工共430人，占到公司员工总数的一半以上。从新华食品公司的员工构成情况上不难看出，在该公司中，中级以上的技术型人才数量比较少，特别是高级技术型人才在企业总人数中所占比例过低，此外，在学历构成方面，本科以上的人员只占到新华食品公司总人数的13．48％，具有较高知识水平的员工总量还是比较小，在年龄够成上因为新华食品公司成立比较晚，所以企业中员工以年轻人为主，其中40岁以下的员工占到公司的百分之八十以上。通过上述员工知识、年龄、技能构成等方面的分析，不难看出新华食品公司属于一个新兴的企业，因为年轻人占据公司主体所以公司呈现出勃勃生机，但是员工的总体知识水平不高，这个可能会成为在未来制约企业更好更快发展的一个短板。

　　（三）新华公司人才流失的情况

　　自从1994年成立以来，新华公司一直处于不断快速发展的一个时期，经过十几年的埋头苦干，整个企业目前已经进入稳定发展的良性轨道，企业产品销售情况比较稳定，市场保有水平不断提升，但是在企业进入平稳过渡时期之后却面临着一个严峻的问题：员工离职率开始增高，人才流动性增强，流失人才数量不断增大。仅在2011年其中高级技术人员就有32名流失占到了中高级技术人员总数的近50%，而在企业的管理层中，员工离职率也比较高，2011年有24名中高层管理人员离职占到整个管理层总人数的55%。本来经过十几年的发展该公司已经处于稳步增长的阶段，但是在2010年前后出现的高级员工离职风潮使得企业遭受了重大的损失，几个主管的相继离去使企业在发展上踯躅不前，被竞争对手占据了先机，使一些占据多年的市场从手中滑落，从公司离职的高级员工都属于年轻人，年龄大部分在40岁之下，正是干事创业的黄金阶段，他们也都是新华公司一步步培养起来的但是最后发挥才智却不在新华公司，甚至有几个人是去了新华公司的竞争对手那里，这些都使得公司在经营上遭遇了前所未有的困境。

　　（四）导致员工离职的原因

　　新华公司所面临的员工离职风潮并非个例，许多高速成长中的企业都会遭遇到此类的问题，通过对离职原因进行调查问卷分析，可以将企业的高离职率归结为几个方面的原因，比如对公司未来的前景并不看好，认为自己在公司升迁无望，没有发展机会，对薪酬收入不满意或者对公司的工作环境和周围的人际关系不满意等等，调查数据显示的结果表明员工在选择离职时，薪酬和福利是其重点考虑的因素但是并不是绝对因素，更多的员工特别是年轻的有技术的员工更看重的是企业能否为自己提供一个发挥个人能力的空间和舞台，也就是导致员工离职的最大原因还是在于员工自身的需求没有得到充分的满足。

　　1．个人需求得不到满足导致员工离职

　　对于员工来说，满足其个人需求是基本的要求，如果个人需求得不到满足，员工对待工作肯定无法尽心尽力，企业需要为员工提供物质薪酬满足其生存的需要，同时企业还要能够让员工看到提升的希望这样才能激励其工作下去，新华公司虽然在十几年中取得了飞速的发展但是企业所指定的发展战略脱离实际，让员工看不到未来，在人力资源管理方面，并没有随着企业规模的扩大而实现规范化，还是以刚创办企业时的那套办法去管理员工，使得员工晋升受限，感觉无用武之地，自己不重视员工，在其它企业向员工抛出橄榄枝时，员工自然是义无反顾的选择离职了。

　　2．员工对企业缺乏归属感

　　企业要形成凝聚力必须要是员工对企业能够形成归属感，但是在现实生活中一些企业中的集权程度高，组织层次多，等级森严，造成企业内部沟通不畅，员工在工作中遇到的困扰难以及时宣泄和调试，员工满意度降低。新华食品公司属于家族企业，流行的管理方式还是一言堂式的决策，在此种管理体制下，员工感受不到企业对其的尊重，在工作中也缺乏主动性和创造性，长此以往员工对于企业的满意度和忠诚感自然会降低，此外企业不注重企业文化的构建，无法有效的聚拢员工，使其无法对企业形成认同感、归属感和凝聚力，从而造成离职率升高。

　　3．生理和安全的需要得不到满足导致人才流失

　　从企业获得合理的报酬是对员工价值的最好证明，如果薪酬过低不仅无法保证工人的生存和发展更是会对员工的自尊心和自信心形成挫伤，新华公司所推行的薪酬管理体制从结果上看十分不合理，薪酬的级差水平很小，不同阶层、不同能力的员工在报酬上的差距很小，虽然对于普通员工来说其收入高于社会的平均水平，但是对于管理层和技术人员来说其收入水平就不能够让人满意，他们的薪酬水平低于市场的平均水平，这就使得新华公司在薪酬待遇方面对员工不构成吸引力，容易导致管理人员或者技术人员在熟悉了工作情况之后选择离职另谋高就。

　　企业要想减少员工离职率必须对员工选择离职的原因多加探究，在上文中已经分析了员工离职的几个主要原因，其中对员工需求不能及时有效满足是导致新华公司员工离职的主要原因，所以企业要有效地减少员工离职，就必须从满足员工需要的角度出发，对员工的各方面需求进行科学的分析，对于其中合理的部分一定要努力尽量满足，即使一时无法满足的也要员工说明，这样做的好处是让员工感觉都企业在真正的重视他们，在为他们着想，这样员工才能够竭尽全力的为企业工作。对于员工的不合理需要也要进行引导。为人才的成长和发展创造良好条件，打造能够实现双方互赢的平台。在具体做法上，针对上面所说的员工的三个层次需求，企业可以有针对性的采取相应的措施，首先企业要对市场和外部环境保持敏感，对自身条件保持清醒认识，保持发展战略规划的科学合理，并以开放的心态不断提升自身的管理水平和执行力。企业只有为员工描绘出宏大而可行的发展蓝图，不断增强竞争力，才能为人才提供广阔的发展空间，增强对人才的吸引力，激发人才奉献企业、成就自我的动力，才能从根本上解决员工离职、人才流失的问题。第二，企业必须关注员工的发展，要帮助员工做好职业生涯规划，帮助员工加深对自身的认识，加深对企业的了解，扬长避短，把员工的优势和企业的需要有效结合起来，拓宽员工成长发展的通道，推动员工尽快成才，员工的成长对于企业来说也是一笔财富。企业还要注意不断地完善和改进企业的人力资源管理水平。改进用人机制，建立起科学的人才招聘、选拔、录用、晋升、淘汰机制，做到量才施用、人尽其才、才尽其用，要创设公平公开的环境，让优秀人才脱颖而出。企业要加强绩效管理和完善薪酬体系，不断提高考核制度的科学性、合理性，保持薪酬水平、结构对外的竞争性和对内的公平性，让人才的价值得到充分，合理的体现。树立。

　　企业要坚持以人为本的工作和发展理念，切实关心员工的生活和工作情况，要着力打造深入人心的企业文化，充分满足人才归属和尊重的需要，增强企业人才的向心力、凝聚力。首先要让员工切实参与到企业发展和决策中来，企业在制定重大政策和未来发展规划时要及时的听取员工的意见，这样既可以在最大程度上保障规划的合理性也可以增强员工对于企业发展规划的认同，增强归属感。第二、对于企业的管理者来讲，重要的是放下身段去和员工沟通，及时了解员工的需求和愿望，不但要重视物质方面的激励，为员工提供更好的工作条件和工作环境，同时也要注重精神方面的激励，让员工参与管理，扩大对员工的工作授权，实行岗位轮换等工作丰富化的措施。这不仅可以增强员工的责任心，也能增加其工作满意度和对组织的忠诚度。企业要对员工多多施加情感上的关怀，关心每一名员工的思想动态，倾听他们的心声，为其解决后顾之忧。只有建立起来从内心中关怀员工的企业文化，才能够得到员工的认可，增强其对企业的忠诚度，员工选择离职的概率才会降到最低。

　　首先是防患于未然，企业要在员工产生离职念头之前就能够采取有效行动杜绝其离职行为的发生，所以企业要建立预防员工离职的预警机制，要努力建立长效的人才培养机制，注意抓好人才队伍的梯队建设，时刻注意防止人才队伍出现断层的情况。对企业的一些重要的岗位或技术含量比较大或人员流动性比较大的岗位都要建立人才储备机制，使企业在这些岗位一旦发生员工离职时能够有备用可选的力量，同时要注意增加企业获得好的员工的途径和方法。可以尝试通过和一些高校、研究所等机构进行合作的方式，共同开发人力资源，使企业能够建立一条获取人才的稳定渠道。其次，企业要注重对员工的激励并且要把激励工作形成制度固定下来，企业要建立人才激励的长效机制。有条件的企业可以实行员工持股或股票期权制度，让高级管理和技术人员在管理，技术等生产要素上入股，或者给有突出贡献的人才奖励期股，通过利润共享使员工利益与企业命运紧紧结合在一起，构建企业与人才的利益共同体，从而达到激励人才，留住人才的目的。此外还有一项工作企业必须去做，那就是企业必须懂得利用法律工具来最大程度减少自身因员工离职而导致的损失，因为员工在离职时可能会带走企业的核心技术、商业秘密等，这些如果被企业的竞争对手获得可能会对企业造成沉重打击，所以对于这部分掌握着企业命脉的员工，企业要同其签订保密条款，使其承诺在一定时期内保守企业机密或为企业完成某项工作任务，以维护企业的合法权益，这项举措可以被视为是企业在不得不面临员工离职局面后对自己的一项保护措施。

　　除了不受企业欢迎的不良员工外，员工队伍中的所有人即便对企业的贡献度各有不同但是都是企业所不愿意失去的宝贵财富，对于员工来讲，在一个熟悉的环境中工作比去一个陌生的环境从头开始要好的多，关键是在其他方面员工是否可以得到其所希望得到的，也就是本文所提到的对员工种种需求的满足，此外企业文化的构建对于挽回员工的心也是十分重要的，当然随着市场经济的发展和社会的进步，员工的个人追求也会日益增多，员工离职的概率会不断的增大，企业在减少员工离职方面所要做的工作还有很多，所面临的困难也会愈来愈大，但是这些都是企业的必须承受之重。只能希望企业和员工在企业发展和个人进步上能够找到一个双赢的合作方式实现彼此的目标。

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