摘要：全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算管理在X通用电器公司，杜邦公司，通用汽车公司产生后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。由此可见，企业实施全面预算管理具有重要意义。随着电力市场化改革的深入，电力企业将面临更加激烈的竞争，研究并更好地实践全面预算管理应该是电力企业在当前市场环境下需要完成的任务。
本文通过全面预算的理论的指导，以北方电厂为研究对象，来研究一个适合企业发展的全面预算管理体系。通过分析北方电厂企业的资料，将理论与实践相结合，找出问题。通过对问题的分析研究，找到解决方法。
关键词：全面预算管理；北方电厂；问题；措施
前言
在市场经济条件下，企业环境存在不确定性和经营的复杂性。一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺少流动资金，有可能是无法筹集持续扩张的资本，还有可能是无法控制开支，库存和应收款，这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都可能造成致命的后果。在这种背景下，我国一些企业渐渐改变了原有的“先干后算”的管理模式，逐渐采用了生产经营预算，财务预算、资本预算、筹资预算，进而全面预算管理模式。全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段对于企业来说有着重要的意义。企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于企业的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。全面预算管理作为企业合理优化资源的重要手段，作为企业降本增效的重要途径，已经被越来越多的国内外企业所普遍采用。
北方电厂在企业机制的改革大潮中，为了适应市场经济的需求，加快转换企业经营机制，逐步建立了市场竞争机制，并向新的管理体制过渡。就离不开全面预算的管理控制方法。由于电力企业是特殊的企业，以前的企业战略是安全生产，现在讲安全生产战略转移到利润最大化战略中去。如何实现这种转变，就要协调各个部门的资源分配，实现企业的发展目标。这就要求我们进行企业的全面预算管理，充分发挥预算的作用，提高企业管理控制力，是企业更有竞争力和持续发展，全面完成年度的经营目标。
第一章 全面预算管理相关理论
1.1全面预算管理的概念
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。
全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。
全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于通过预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。作为一种管理机制，一方面要与市场机制相对接，一切以市场为起点，另一方面要与企业内部管理组织和运行机制相对接，贯彻权责利对等原则，以及决策权、执行权和监督权三权分离原则，以权利的制衡保证机制的正常运行。 tty
全面预算内容体系中的各项预算之间存在着一定的内在逻辑联系。编制销售预算是编制全面预算体系的首要步骤，其次是根据以销定产的原则编制生产预算，同时编制所需的销售费用和管理费用预算。生产预算编制以后，还要根据它编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。最后，期末产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计资产负债表、预计损益表是全部预算的综合。另外，预算指标的细化分解又形成不同层面的分预算，从而形成全面预算体系。各项分预算互相联系互相依赖，互相支持。
1.2全面预算管理的内容
预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它需要全员的参与，并涉及企业经营的全过程，因此，全面预算内容体系应具有全面性和系统性，即涵盖企业经营业务和财务的全部。企业经营包括三大基本要素:人、财、物。全面预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。因此，全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算、专项预算三大部分，缺一不可。
（1）业务预算
业务预算也称经营预算，旨在规划各项具体业务，它是预算管理的基础。没有业务预算，预算将是无源之水、无本之木。经营预算是与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的，具有实质性的基本经济活动预算。不同行业、不同业务类型的企业，其经营预算的具体内容构造也不同。如：制造业的基本经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算和管理费用预算等；流通业的基本经营预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算和管理费用预算等。
（2）专项预算
专项预算是指预算时企业设计长期投资的、非经常发生的一次性业务预算。主要包括资本预算和研究开发费预算。资本预算是企业对资本投资进行分析、筛选和计划的过程。资本投资又叫资本性支出，是企业为了适应今后生产经营的长远发展而投入的，不能由当年产品销售收入补偿的一种支出。由于资本预算涉及长期投资预测，其计算的方法与内容与其他预算有显著不同，有其自身的特殊性。研究开发费预算主要是指对企业的产品研究开发所需要的费用的预算。其预算费用总额一般是管理层根据战略规划的需要决定，再将其细分到各个研究开发项目上。
（3）财务预算
财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预算，旨在综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果。财务预算通常包括：现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。
1.3全面预算管理的重要性
全面预算管理是现代企业资本经营机制运行的必然要求。全面预算管理在科学预测与决策的基础上，紧紧围绕企业的总体战略目标，对特定时期内企业资金的筹措、使用、分配等财务活动进行合理的规划，使企业资金及其生产经营活动按照预定的计划运行，从而实现企业理财目标的有效管理机制。因此，科学地进行编制预算，并据此实施有效的控制，是实现财务管理目标的重要途径和基本措施。
全面预算管理有助于对企业内部经营活动进行全程控制和管理。在企业预算中，预算编制是一种事前控制，有利于明确企业内部各部门、各环节的经营目标与经营责任，从而起到对生产经营活动的事前控制；预算执行是一种事中控制，将预算作为各部门或者某个人的工作标准，通过对其执行情况的有效监控，及时发现并采取必要的措施纠正偏离预算的情况，从而确保企业经营活动的顺利实施；预算考评是一种事后控制，它是在预算执行结束之后，通过分析预算执行过程中所存在的问题，及时总结经验、吸取教训，从而实现企业预算管理对经营活动的事后控制。
全面预算管理有利于企业实现资源的综合配置，增强市场竞争能力和抵御风险能力。全面预算管理通过编制全面预算，将企业长期战略目标和短期战略规划分解到各个责任单位，使各个责任单位的经营目标与企业的最终目标保持一致。与此同时，通过全面预算管理，还有助于决策层对责任单位各方面、各层次、各环节的生产经营活动进行全面系统的组织协调与动态监控，从而为企业的科学决策提供保证。全面预算通过市场调查分析或者运用统计方法，初步预计企业在未来某一时期的经营环境，预先把握外部环境的变化及其可能给企业带来的影响。
全面预算管理有利于健全激励机制，提高员工的工作积极性。预算编制的各项指标实际上就是企业所要实现的预算目标，企业应当将预算总目标合理地分配到各个职能部门，每个职能部门再将部门目标分配给部门成员，明确每一位职工在一定时间内的工作目标、具体任务以及与相应的工资薪酬、奖惩办法等激励措施，从而调动职工的工作积极性，促进企业预算总体目标的实现。
第二章北方电厂全面预算管理的现状
2.1北方电厂公司简介
北方电厂于1977年成立，主要从事电源、煤炭及与电力相关产业的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）生产和销售；从事新能源、科技开发，从事国内外投融资业务，自主开发外贸流通经营。在2008年6月华北电网批复正式转入商业运行。为了强化预算管理，促进现代企业制度的建立，保证经营目标的实现，增强企业国际竞争力，北方电厂在2005年广泛推行全面预算管理。电厂装机为4台60万千瓦机组，全体员工为512人。
2.2北方电厂全面预算管理模式
作为独立核算的电力企业，与一般工业企业不同，电力产品无法储存，产、供、销是同时完成的，在生产核算中不存在产成品和半成品，核算对象集中在收入、成本、利润部分。另一方面，电力企业资金流量大，一般资金流入流出数，以千万甚至亿计，所以，在全面预算管理的模式选择上，北方电厂采取“目标利润为导向，成本为核心，兼顾现金流量管理”的全面预算管理模式。
（1）以目标利润为导向。北方电厂采用目标利润为导向的全面预算管理体系，企业实施全面预算管理的出发点和归宿点都是以实现目标利润为主导，通过对目标利润的编制、实施、控制、评价、考核，最终实现最佳经济效益。北方电厂以目标利润为起点，从每年的售电量预算开始，编制各种生产、费用预算，利润预算中月度利润预算根据年度预算分解编制，并结合各个月份的实际情况做出合理的调整。
（2）以成本管理为中心。北方电厂全面预算管理以成本为中心，根据发电机组容量下达年度计划，电价由国家发展改革委员会核定，所以企业成本管理才是企业发挥主观能动性，提高经济效益的关键。
（3）兼顾现金流量管理。北方电厂预算收支重视现金流进、流出，加速各个环节的资金周转，通过预算期的资金控制，达到最终的资金使用效果。例如，北方电厂实施全面预算管理的近三年来采购资金的节约额和节约率情况如下表所示。
2.3北方电厂全面预算管理的组织机构设置
（1）总经理办公室
北方电厂总经理办公室全面负责预算管理工作，其职责是：根据企业经营目标确定本企业预算编制方案；负责审核、批准本企业预算方案，协调预算的编制、执行、调整、检查、分析和考核等工作，建立和完善企业全面预算管理的实施。
（2）预算编制、执行机构
北方电厂预算编制机构包括预算编制基础资料供给和预算编制相关的机构。预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和计划营销部门的关系最为密切，因此预算编制机构由财务部门和计划营销部门兼任。目前，在北方电厂全面预算实施过程中，预算编制机构由主要财务部门负责，计划营销部门辅助编制，由各个具体部门执行。
（3）预算反馈组织
预算反馈组织是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告过程。北方电厂预算编制由财务部门负责，执行是由各个相关具体执行部门，这些部门根据实际执行过程中产生的问题给财务部门一定的反馈信息，以便财务部门可以对预算方案进行一定的调整，同时也有利于加强下一个预算方案科学性和合理性。
2.4北方电厂全面预算管理的流程
从北方电厂全面预算管理流程来看，整个预算管理仅仅只进行了单一的指标下达、预算编制、预算计划任务分配、预算具体执行等几个环节。总经理办公室根据企业经营状况制定合理的预算管理目标，并指导财务资产部编制全面预算管理计划，财务部门下达相应的预算方案给计划营销部门，计划营销部门对预算方案分配至各相关具体执行部门，形成“由上到下”的全面预算管理。各相关具体执行部门在对具体执行情况进行上报，逐级向上最终至总经理办公室，这形成了“由下到上”的全面预算管理的反馈。至此，北方电厂实现了整个全面预算管理流程。
第三章北方电厂全面预算管理中存在的问题
明确企业编制哪些预算？列出表格或拿出某一年的预算表作为依据。
3.1缺乏正确的管理理念
缺乏正确的管理理念。全面预算管理作为企业的一种内部控制手段,需要正确的管理理念和认识。目前北方电力企业预算管理体系中只注重年度预算,年度预算也只是侧重于对下一年度的经营环境进行预测与分析,预算目标偏重于短期效应,缺乏战略指导，不利于风险防范和长期发展。预算的周期是多层次的，首先由决策层制定企业一个战略计划，其次在制定企业的下一年度的计划，该预算经过下达后，再由各个部门制定自己的季度预算和每天的生产计划。
北方电厂虽然结合了战略目标、年度预算和月度预算结合起来，综合考量。但在具体执行上仍存在如下问题：
第一、从预算编制起未充分考虑预算战略性与阶段性的结合。仅制定中长期全面预算、月、季、年度预算；未充分考虑阶段性预算是中长期预算的分解。
第二、全面预算管理的战略性与综合性未相互交融，预算的编制仅仅紧扣电力企业战略目标作出长远预算外。如发电厂生产部门负责的生产预算、资本性预算、科技预算、外包工程预算和检修预算、燃料采购预算、材料采购预算等，均未进行细化。
第三、全面预算管理的阶段性未与预算管理的重点性紧密相扣。在燃料紧缺时，燃煤预算是重点；上网电量与电价是预算长期抓住不放的重点，但又要按阶段作出季节性高峰电力，供电紧张期（采暖与降温时期）的上网电量与电价的预算，还要按时段作出尖峰与低谷的上网电量与电价预算。这些重点均未很好的结合紧扣。
3.2预算编制方法单一
全面预算的方法分为四种：滚动预算、增量预算、概率和弹性预算、零基预算。在发电企业预算编制体系中滚动预算是整个项体系的根基。所以做好滚动预算是电力企业发展的必然要求。随着预算管理水平的提高，其编制方法也不断发展，有许多不同的编制方法。北方电厂预算的编制方法还很单一，注重传统滚动预算和增量预算。以历史指标和过去的活动为基础，确定未来预算指标值，忽视市场调查和预测，对市场变化适应力不强。随着我国市场经济体制改革的深入，越来越多的企业开始实施零基预算。实践证明，它是企业实现降本增效的一种有效手段。北方电厂未注重弹性预算和零基预算的应用，导致无法有效推行降本增效策略，提升企业市场竞争综合实力。
3.3预算执行环节的问题
目前公司总经理办公室主要是针对财务部每年根据预算执行情况及全年指标完成程度，对公司整体经营形势、资金支出情况及各部门、各单位发展的均衡性进行的分析，向公司总经理办公室汇报，并定期对各部门、事业部的预算完成情况进行通报。目前的预算执行分析已经具有了一定的深度，特别是在利润、成本等指标的预算执行差异分析方面，除了给出计划、实际数据以及与上年全年和与上年同期的对比之外，分析报告还对预算执行差异的形成原因也进行了一定的分析。但由于专业分工的不同，以财务部门为主体，缺乏相关专业部门积极参与的预算执行差异分析在很多方面明显“先天不足”，过多地重视财务预算和财务指标的分析，对业务预算尤其是指标背后更深层次的东西缺乏深入挖潜。例如从公司对费用预算的执行情况来看，只提及实际与计划的差异，却没有深入分析费用上升的原因，因此降低各项不必要费用的建议缺乏针对性和可操作性。
3.4预算考评与激励不相关
目前从北方电厂的全面预算管理实施现状来看，还处于松散状态。没有完善、准确的考核制度，只是简单地对总费用率和费用总额进行粗线条的考核，且考核的力度显得不够，预算指标与实际执行的差距较大。无论是预算管理的深度、还是广度，都还没有渗透到企业的全部经营活动中去，推行的效果也不明显。究其原因，与没有建立一个强有力的全面预算管理组织体系有着直接的关系，致使企业实行全面预算管理的目标确定、预算编制、预算执行、预算控制、预算核算、预算考评与奖惩等都不能落到实处，全面预算管理的作用得不到真正发挥。因此，建立科学、有力的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容。
第四章完善全面预算管理的对策
根据北方电厂在实施全面预算管理中存在的问题，提出以下改进方案和改进思路，进一步完善公司的预算管理体系，以提高预算的科学性和有效性，使预算管理真正成为提升企业价值的重要手段。
4.1树立正确的管理理念
树立正确的管理理念。全面预算管理作为企业的一种内部控制手段,需要良好的企业文化为其提供持续文化支撑力。需要摆正电力企业内部管理的地位,通过大量的培训和学习,提高对全面预算管理作用和意义的认识。
全面预算管理是通过对内部的各种财务及非财务资源进行最优化配置，采用货币计量的办法具体地、系统地概括企业未来的经济活动并进行计划与控制，最终实现利益最大化的目标。通过编制全面预算，明确未来的奋斗目标和总部各职能部门、企业各职能部门、管理人员在经营期内的工作内容，借助全面预算管理的控制、激励、分析评价功能，避免企业盲目发展，提高预警能力，从而尽早规避经营风险和财务风险，顺利完成既定的经营目标。本系统的全面预算指预算期限一年内的预算，主要包括战略目标、年度预算、月度预算。
第一、从预算编制起就应考虑预算战略性与阶段性的结合。既要制定中长期全面预算，又要作出月、季、年度预算；阶段性预算是中长期预算的分解，必须与中长期预算相吻合。
第二、全面预算管理的战略性与综合性相互交融，预算的编制除了紧扣电力企业战略目标作出长远预算外，还要按阶段细化预算子项目。如发电厂生产部门负责生产预算、资本性预算、科技预算、外包工程预算和检修预算，这些预算都需要经过发电部下属各班组再按月、季、年度预算作出运行、维修预算；燃料采购预算细化到不同煤炭品种的合同数量、预计到货量、预算价格和预算成本；材料采购预算细化到钢球、运输皮带等各种主要材料等。电力企业还可设计预算表体系，从内容上可分为主表、附表、基础预算表、分解预算表和部门预算表，这样有利于按阶段细化全面预算。
第三、全面预算管理的阶段性往往又与预算管理的重点性紧密相扣。根据电力企业运营的不同阶段，预算重点也有所不同，在燃料紧缺时，燃煤预算是重点；上网电量与电价是预算长期抓住不放的重点，但又要按阶段作出季节性高峰电力，供电紧张期（采暖与降温时期）的上网电量与电价的预算，还要按时段作出尖峰与低谷的上网电量与电价预算。没有阶段性的预算和重点预算，就会失去获利的经营机会。
4.2改变预算编制方法单一的状况
北方电厂的制方法单一，使得企业未能根据实际情况及时调整预算。因此，企业应改变单一的预算编制方法。采用弹性预算、零基运算。
（1）弹性预算
弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务水平编制的有伸缩性的预算，弹性预算主要用于简介费用预算，有些企业也用于利润预算。
电力企业面临的是一个多变的经济环境，预算的上网电量，与一个预算期终结时的上网电量往往会有差异，这种差异不利于预算执行情况的考核；对预算进行考核时，要对原预算水平进行调整，以增加预算与实际执行结果的可比性。为控制经济活动，可独立地编制弹性预算，为预算管理的考核、评价提供客观动态的参照，提高预算动态管理的科学性。这样北方电力企业弹性预算的编制就可与每季度的经济活动分析结合起来。
（2）零基预算
零基预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零字为基底，不考虑其以往的情况如何，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。
北方电厂要以战略目标为出发点，确保预算的落实。制定阶段性目标。通过平衡积分卡战略地图的财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面构建公司动态的战略预算目标体系，每一个体系中的各项战略目标是根据发电企业对未来市场环境及主要竞争对手的判断（主要是区域电力市场），以及公司内部自身条件而确定。此外还应确立业务计划。通过平衡记分卡将战略预算体系目标转化为指标、目标值和业务计划。每项指标只要根据电力行业平均水平、先进水平设立，综合性评价。每项指标是全面的，可量化，可测量的，注重过程和结果、财务与非财务、短期与长期、内部与外部指标的平衡。内部经营指标选用发电煤耗率、厂用电率等指标。最后，对可以适当增减的费用项目计算出成本效益率，按成本效益率的高低依
次排列，分出轻重缓急。其中：成本效益率=利润总额/成本费用总额*100%
4.3严格执行，有效控制
企业预算管理的关键在于严格执行与有效控制。如果企业制定的预算不能按要求严格执行，所编制的预算就只能是一些空洞的数字和表格，预算工作也只是流于形式，没有任何实际意义。如果在预算的执行过程中没有建立有效的制度来规范和约束企业的行为，也难保预算的质量。因此，为了保证预算管理目标的实现，提出以下措施：首先，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。其次，把预算控制的责任落实到最低层。预算控制人格化还需逐层落实，各项预算指标下达后，各事业部和职能部还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人。例如，能源费用预算、材料定额预算、加工费预算、经营活动预算以及办公费等都应层层分解，逐级下达实施控制，为控制好目标成本预算，应在各事业部和车间设立专职的控制用料审核岗位，确保预算控制落实到最低层。还有，采取一定方法控制预算，如通过内部银行、费用控制卡、计划领料卡等来控制预算执行。内部银行，是模拟外部银行的做法，给每个单位按所控金额建立银行账号，不允许超支的一种办法；费用控制卡，是用来记录各部门费用发生情况的预算控制工具；计划领料卡，是用来记录各部门材料领用情况的预算控制工具，包括维修材料计划领料卡，大修材料计划领用卡，技改材料计划领用卡。每一项经济业务的发生都必须登记相应费用控制卡或计划领料卡，根据成本费用项目的性质、金额大小，以及对相关部门的重要性，对上述控制卡分别采取按年、按季或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行财务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项经济业务入账，只有在特殊情况下，某些预算项目可以超支，但必须在事后补办预算调整手续。
4.4建立预算绩效激励机制，树立全员参与意识
建立预算管理绩效评价体系来确定各个责任主体的工作绩效,要在预算编制和执行过程中,全面引入绩效管理的理念,在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容。将部门所分配经费与其工作任务、业绩和经济效果直接挂钩,实行上下浮动的激励措施,使预算与部门的工作任务及工作目标捆绑在一起。对预算执行情况好、绩效显著的部门给予表扬和奖励,对违背预算管理规定或预算执行较差的部门给予通报批评。采取必要的惩罚措施,通过考核与奖惩结合,充分调动企业内部各方面参与预算管理的积极性,逐步建立起管理规范、约束力强、讲求绩效,适应企业发展的预算管理新机制。预算管理是充分发挥财务管理职能、提高资金效益的基础,是企业发展的财力保障,因此,应进一步增强预算管理意识,从而提高责任意识、效益意识和风险意识。在预算管理工作中,必须依法理财、精打细算,用与时俱进和科学发展观的理念加强预算管理工作,保证企业稳键、全面、可持续的发展。
此外，北方电厂还应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
综合上述，北方电厂的全面预算建议进行如下的整改和调整。
1、预算管理理念的调整
北方电厂要结合战略目标、年度预算和月度预算结合起来，综合考量。结合组织机构的调整，增强多种预算编制方式，增加对预算执行情况的绩效考核，调动各部门和员工的积极性。
2、预算管理模式的调整
北方电厂应对预算管理模式进行一定的调整，应该建立以利润为导向，以成本管理为核心，以激励约束机制为保障，以战略管理为目标，兼顾现金流量的全面预算管理模式。
以激励约束机制为保障，探索新型激励约束机制，进一步完善预算考核指标评价体系和评价方法，强化预算控制力度，引导下属单位自主关注投入产出，提高资金使用效率，优化资源配置效果。
以战略为目标，通过建立中长期预算、滚动预算、年度预算相结合的预算体系，实现预算目标与企业规划、企业战略目标的有机结合，强化预算的资源优化配置作用与战略目标保障作用。
3、北方电厂组织体系的调整
北方电厂应该建立预算工作组织体系，具体包括：预算决策机构、预算工作机构和预算责任单位。公司总经理办公室应为预算管理的决策机构。预算管理委员会应该按照总经理办公室的要求，协助开展有关的预算管理工作。预算的编制到执行都执行需要依赖一个具有高度协调能力的组织机构，所以北方电厂应该在总经理办公室下设立预算管理委员会，协调预算管理工作中各个部门之间的关系。预算管理委员会应该独立于各部门，进行预算的制定、任务分配和考核。
4、预算管理流程的优化
北方电厂的全面预算管理由总经理办公室全面负责领导，并组织预算管理委员会进行全面预算管理的相关工作。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的最高权力机构。北方电厂预算管理委员会是由人力资源部、财务资产部和计划营销部相关负责人成了的管理机构，有负责财务的副总经理直接领导。全面负责预算管理的组织、协调工作。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。
结论
全面预算管理是现代企业的管理模式，推行全面预算管理对预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，对企业起到规划发展、协调行动、控制经营与激励业绩等方面的作用，对增强企业的核心竞争力有着十分重要的意义，全面预算管理体系对企业的经济效益有广泛的影响。
随着电力市场化改革的深入，电力企业将面临更加激烈的竞争。北方电厂正在为提升企业竞争力，提高经营水平不断努力着，研究更加完善的全面预算管理是北方电厂在市场竞争环境下的必要任务。只要我们保持高度重视，不断探索、学习、总结经验，就能够保证全面预算管理工作水平的稳步提高，从而提高企业的经济效益。北方电厂也将为完善企业全面预算管理而不断努力。
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