摘要：在科学、信息、技术和知识全面发展的今天，团队精神建设对企业管理及企业可持续发展起着尤为显著的作用。正如国有国魂，民族有民族精神一样，优秀团队的灵魂正是团队精神。团队精神不仅是优秀团队成员个人价值观的重要方面，也是解决目前企业内部普遍存在的沟通交流问题的一个有效手段。本文以合力泰公司团队精神为研究对象，分析合力泰的现状和存在的问题，并提出建设团队精神的相关策略。在激烈的市场竞争中，高效的团队建设是企业竞争的利剑，亦是企业立于不败之地的法宝，通过高效团队的建设来提升企业的凝聚力和核心竞争力，提升企业的管理效能和盈利水平。
关键词：合力泰；企业团队；团队精神
1绪论
1.1研究背景
对于一个优秀的团队来说，团队精神的影响力是深远的。首先，它能够对团体内个体的行为产生约束及影响，逐渐形成自身的行为及行事规范。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格与准则。第二，它使每个个体的期望值保持高度一致，而这个高度一致的期望值正是这个团队所要达成的目标。第三，团队内个体间的互助及信息共享，则直接影响了这个团队也就是说一个企业内部的沟通和协调，从而对一个企业的工作效率起到了深远的影响。第四，一个优秀的团队通常具有很强的凝聚力，而这绝对是一个企业成败的关键。另一方面，个体在团队中受到的影响，往往能发挥超出个体原本的能力，这种影响不是主管与职员一对一的互动能够替代的。也正是这种超常规的发挥使得优秀企业更加优秀。
在我国，团队精神有着深厚的传统文化渊源。中国自古就对团队合作给予了高度重视，在传统文化中有所体现，在现代，我国也有“团结就是力量”，“众人拾柴火焰高”的谚语，而且我们一直发扬的集体主义精神也与团队精神相一致。处在这种文化氛围中，我国国有企业理应更好地发挥团队精神这一杠杆作用。
1.2研究意义
一种精神可以激励一个民族;一种精神可以唤醒一个国家;一种精神可以感染一个团队;一种精神可以挽救一个企业。精神的作用不言而喻。
随着经济全球化的进一步加剧和各国间贸易壁垒的相继打破，世界知名企业纷纷登陆中国，这使得中国的本土企业倍感压力。越到这个时候，我们就越需要秉承一种精神，这种精神就是以团结协作，拼搏奋进为特征的团队精神。在技术不占绝对优势的情况下，依靠团队精神往往会发挥关键性的作用。团队精神能塑造一个具有高度凝聚力和向心力的团队。
在中国的近邻日本依靠团队精神使企业取得巨大成功后，中国的本土企业也跃跃欲试，纷纷抛出自己塑造团队精神的想法，意图打造一支无坚不摧的强大团队。可他们的构想在实施中很少能与团队精神达到有效的结合，达到理想预期。这就是我国企业在塑造团队精神上面临的主要问题。
论文将结合中外学者对团队精神的论述，对团队精神进行了系统阐述。其宗旨是呼唤中国企业在大力弘扬团队精神的同时，还要对团队精神有一个正确的认识，并就团队精神的塑造提出了一些可供参考的实施方法与措施，希望能对塑造企业团队精神有一个好的借鉴作用。以此提高企业的工作效率和综合竞争力，并在与国外企业的竞争中，赢得优势。
1.3研究思路
论文将从团队精神的起源着手，从中国传统文化中“和”文化对企业塑造团队精神的影响，阐述团队精神的巨大作用和如何塑造企业团队精神等相关问题。
在写作过程中吸收大量国内外专家学者的研究成果，并加以综合探索，形成了比较完整的系统结构体系。从中国“和”文化入手，挖掘出团队精神的起源、影响、分析了团队精神“墙内开花墙外香”的原因，进而对中国企业团队精神的现状进行了反思。并针对一些存在的突出问题，提出了一些对中国企业团队精神的塑造有一定借鉴和参考价值的想法和具体措施。
2理论基础
2.1团队的概念
团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的、介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是，团队的成员间在心理上有一定联系，彼此之间相互影响。
可以说，团队并不是一群人的机械组合，团队和群体不同，一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存，相互影响，并且能默契配合，不断创造和追求团队的业绩。
2.2团队精神的概念
团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，显现的是团队成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同的价值理念和理想信念的体现，是凝聚团队工作、推动团队发展的一种精神力量。其实质就在于团队的团结来自团队内部的凝聚力，而非由外部情境决定，团队成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心离德，团队本身具有解决内部矛盾、处理内部冲突和适应外部环境变化的能力;团队成员之间彼此理解，对团队有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感;团队成员都明确的掌握和理解团队目标，对团队的目标及管理者包新人起支持态度，团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在于发展的愿望。
所谓团队精神则是一种优秀的组织文化，是一种团结协作、奋发向上的精神，是齐心协力共同完成任务必不可少的精神支柱。它是一个组织在长期的实践活动中所形成的并且为团队成员普遍认可的一种理念，是团队成员普遍遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范及思维方式等一系列企业文化的总和。它强调发挥团队成员各自的优势和力量，相互配合，共同努力，达到组织目标。
3合力泰企业现状
3.1合力泰简介
合力泰科技股份有限公司系原山东联合化工股份有限公司和原江西合力泰科技股份有限公司重组后成立，2014年5月4日公司在山东省工商行政管理局完成公司相关工商变更登记事宜，公司名称由“山东联合化工股份有限公司”变更为“合力泰科技股份有限公司”。原江西合力泰科技股份有限公司名称相应变更为“江西合力泰科技有限公司”，为合力泰科技股份有限公司的全资子公司。
公司现拥有江西合力泰科技有限公司、山东新泰联合化工有限公司、山东联合丰元化工有限公司、淄博新联化物流有限公司等四个全资或控股子公司，拥有员工近7000人。
公司将以企业重组为契机，进一步加大目前生产的化工和电子产品的科技创新和新产品研发力度，强化基础管理、质量管理和品牌建设。为客户提供多样化、高品质的产品服务以及具有竞争力的解决方案，与客户一起密切合作，共创美好未来。
3.2合力泰团队精神建设的现状
团队精神如今已经成为管理层的口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个员工不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。
在实际管理工作中，我们许多管理层总是不满、暴躁、沮丧、抱怨压力巨大。原因是消费者期望升高，成本增加，人员流动率较高，员工忠诚度下降，怠工现象严重，生产率低下……，归根一句话“人心散了，队伍不好带啊？！主要有以下几点：
3.2.1缺乏有效辅导
当前合力泰在成长过程中缺乏有效辅导，培训的力度相对小，导致团队成长缓慢，整体绩效不高。
3.2.2协同性较差
由于团队内部的学历、工作经验存在着相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。文化建设力度小，管理理念企业文化难以形成，基本上极少精神粮食。
3.2.3凝聚力不够,人员流动性强
没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。企业领导选择人才的独断也使得人才成为合力泰发展的障碍。合力泰的员工流动性很强，其中尤以市场销售类职位更甚。当然员工离职的原因很多，一则由著名的咨询公司针对销售新人的离职调研报告显示：排在第一位的竟然是因为销售直接主管的个人原因，正所谓“就职是因为公司，离职是由于上司”。提升销售经理业务主管的综合素质成为当前稳定业务团队，降低新人流失率的当务之急。
3.3合力泰团队精神建设中出现的问题及原因
在知识经济时代里，人们逐步发现，团队精神是一种无形的约束和支柱，在企业管理趋向团队化时，它是企业内部团结的纽带，也是团队内部相互默契的共同语言，对企业的生产和经营起着很大的协调和稳定作用，可以增强企业的竞争力，为企业的进一步发展创造良好的条件。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个人利益和整体利益的统一，进而保障组织利益的高效运转。良好的团队精神的建立使管理变得更有趣，更富有创造性，员工在得到参与工作的满足感后，焕发了巨大的热情和干劲，每个人都最有成效地发挥着自己的聪明才智，以实现自己在工作中心灵成长的愿望。团队精神是企业文化的一部分，不少企业在建设企业文化，构建团队精神的过程中总是碰到这样那样的问题，我认为主要原因表现在以下方面：
3.3.1强调团队利益高于一切忽视了企业的整体利益
团队首先是一个集体，从“企业的利益高于一切”这一普遍认可的价值取向，非常自然地推导出“集体的利益高于一切”，“团队的利益高于一切”这个结论。强调团队利益高于一切，不利于团队精神的构建，不利建设企业文化。
强调团队利益高于一切，容易滋生小团体主义，团队利益对其成员而言是集体利益，而对整个企业而言则成了局部利益，团队利益和整个企业的利益的关系，是局部利益和整体利益的关系，过分强调团队利益，处处维护团队利益，就会忽视企业的整体利益和其他团队的利益，打破整个企业内部的利益均衡，造成团队与企业、团队与团队之间的价值目标错位。
在一个企业内部，每一个团队都有相应的任务考核目标，在构建团队精神时，过分强调团队的利益，团队成员就有可能采取某些不正当的手段来完成自己的任务考核指标，如损公肥私，损人利己，相互拆台等。如果这些现象得不到及时纠正，其他团队也会因利益的驱动争相仿效，就会造成内部管理混乱，形成资源的严重浪费。小团体主义往往在组织上还游离于企业之外，造成员工的思想波动，有悖于企业文化的精神。
3.3.2过分强调内部团结缺少竞争机制
不少人在组建团队，构建团队精神，打造和谐团队时，注重的是团队的凝聚力，向心力，过分强调团队的内部团结，在团队内部缺少竞争机制。团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的，竞争是培植团队精神的条件和滋生的土壤，这里的竞争，不能仅仅局限于外部的竞争，也包括团队内部的竞争。
在团队内部应引入竞争机制，形成竞争的氛围。如果一个团队缺少竞争机制，一味强调内部团结，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现干多干少、干好干坏都一样，每个成员都享受同等的待遇，他的工作热情就会减退、消失，这是另一种形式的大锅饭。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，奖优罚劣，打破这种表面上一团和气实为压抑的利益格局，充分发挥团队成员的主动性、创造性，保持团队昂扬奋进的活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于优化团队结构，弘扬团队精神。团队在组建之初，对其成员的优势未必完全了解，分配任务时也就不能做到人尽其才，才尽其用。引入竞争机制，实行优胜劣汰，实行团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能，培养比学赶帮、团结协作的团队精神。
3.3.3强调人情味和亲和力缺少严格的纪律约束
在建设团队精神过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，缺乏严格的纪律约束，直接导致了管理制度不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是成功的保障，令行禁止，纪律严明的团队才能战无不胜，攻无不克。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。在团队成员中，有人没有按质按量完成某项工作任务，或在工作中违反了某项规定，团队从维护团结的要求出发没有给予相应的处罚，或者避重就轻，轻描淡写地提出批评，表面上看这个团队非常有亲和力，有人情味，但从打造团队精神的角度分析，这种宽容或纵容会使团队成员产生一种错觉，工作可以随便马虎，久而久之，后患无穷。
团队的亲和力和人情味建立在严格的组织纪律的基础上，“团队有情，管理无情”，杰克．韦尔奇有这样一个观点，指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，表面上的关心变成实际上的纵容。宽是害，严是爱，每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。
3.3.4强调团结协作，忽视个性创造
合力泰在培育团队精神时，要求团队的每个成员团结协作，众人划桨开大船。在团结协作过程中牺牲小我，成就大我，放弃个性，追求趋同，认为这样才能培育优秀的团队精神。
团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，整体优势是每一个个体聚集而成的，团结协作并不要求舍弃小我，成就大我，而是要求每个成员弘扬自我，挥洒个性，表现特长，从不同的侧面去完成共同的任务目标，而明确的协作意识和协作方式会产生真正的内心动力，激发团队成员创造创造个性，发挥个性。没有个性，就意味着没有创造。没有创新能力的团队，只有简单的复制功能。团队不仅是人的集合，更是智能的集合，团队的竞争力来自于对团队成员的合理配置，营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分地展示自我，最大限度地发挥个人潜能，在一种良好的团队精神的作用下，形成合力，去完成共同的任务目标。
团队精神的建设和培养是一项复杂的系统工程，研究表明，影响团队精神的主要因素在于是否能够营造和谐的气氛，充分发挥每个成员的聪明才智，特别是发挥团队精英的作用，在构建和培养团队精神的过程中，我们要学会分析，因势利导，加强管理，培养良好的团队精神，建设优秀的企业文化，打造高素质团队，引导企业直挂云帆济沧海，在众多的竞争对手中立于不败之地。
4团队精神建设的具体措施
4.1打造团队精神的三利器，注重企业整理利益
4.1.1真诚的信任
信任意味着一种凝聚力的产生，高效的团队成员必须学会彼此欣赏、信任，勇于承认自己的错误、弱点，还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，这并不很困难。但当一个管理者面对着一群有成就的、骄傲的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而惟一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
团队领导如何赢得成员的信任呢？威尔逊和乔治在《团队领导生存手册》中指出，要建立队内的信任，团队领导应该做好以下9点：
（1）必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义；
（2）能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；
（3）要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等
（4）在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己；
（5）坦率表达自己的看法；
（6）善于倾听别人的谈话
（7）适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法；
（8）让别人提供反馈意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈；
（9）要告诉别人，你是非常信任他们的。
4.1.2良性的冲突
对于一个团队来说，最大的阻碍莫过于冲突的发生。当然，团队中的冲突是不可避免的，能否处理好冲突决定着团队的团结性和发展。
高明的领导者绝对能够认识到，这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。他们能够分得清什么是“破坏性冲突”和“建设性冲突”。所谓建设性冲突实际上是一种良性冲突，一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的；而破坏性冲突往往是因为双方目的不一致造成的。
管理者和他的团队需要做的，就是要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但却是不能避免的。否则，团队精神的建立就是不可能完成的任务。
4.1.3坚定不移地执行
团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。要把这一重大工程建设下去，就必须坚定不移地继续下去，而不是半途而废，无果而终。要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须在信息、意见上做出决策，并一以贯之地实施下去。
企业的本质说到底就是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个企业在“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。这才是企业生生不息的原因。所以一个企业实质上就是一个执行团队。
企业失败通常由两种原因导致：一是目标(战略)制定错误，一是执行不力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。这就是执行力。
团队精神并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队精神并非不值得经历这些艰辛，但其回报率低且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队精神所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
4.2引入良性竞争机制
通过良好的团队竞争可以激发成员的积极性和创造性，竞争也可以使团队越来越好，它可以刺激每位成员的进取心，使他们力争上游，发挥最大的潜能。
竞争能激起一个人无尽的智慧．每一个人都有一种拼搏取胜的愿望，一种展现自我价值的意愿．据大量科学家的研究证实了竞争并获得胜利的重要意义．他们断言：获取胜利（在一场游戏，一项运动中或是任何一件事情中）对于一个人的自尊心和健康具有意义深远的意义．个体通过不断的竞争并获取胜利的过程中，能改变一个人对未来生活的态度，不断的取得成功会建立一个人的自信心以及鼓起人的高昂的志气．重燃起内心中的热情．最大限度地发挥出一个人的创造力．相对而言，一个害怕竞争，凡事都畏首畏尾的人一生由于没有迎接挑战的勇与热诚，只会浪费一次又一次的机回，抱憾终生，永远被笼罩在失败的阴影中．
竞争与合作是统一不可分割的。竞争要求合作，而合作促进竞争，在一个和谐融洽的团队中，各成员互爱，互勉，互补，互利互惠．有利于竞争本身所需的信息的互相交留，知识和经验传播和互相借鉴．正如一位名人所言：你有一个思想，我有一个思想，我们互相交换，我们各自就有两个思想了，那么通过合作团队就拥有了更多的思想了。
4.3建立内部纪律约束规则
（1）、领导的表帅作用。作为领导要以身作则，中国有句古话叫“上行下效”，可见上级的表帅作用十分重要，领导要带好头做好模范，以便引导下属为企业的整体利益着想，中国的华为老总便是这样一个领导，他带头为了企业的利益拼命工作，甚至节假日都会为了工作而放弃，最终华为所有的员工都这样做了，为企业利益付出一切已经成了华为员工不成文的准则。华为的成功与这一潜规则密不可分。
（2）、制度规范。一个强有力的企业，一定有一套完善的成功的规章制度，没有规矩不成方圆这是我们老祖宗的经验，肯德基的扩展速度迅速，但服务的质量并没有因为扩张而下降，靠的就是那套完善的规章制度。
（3）、时时提醒，重复是记忆的良师。在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。X的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说：“一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的”。这种方法很容易让员工将企业的各项要求变成自己的日常工作中的自我要求，这便形成一种潜规则。
4.4重视个性创造，建立适当的激励机制
人是一种情绪化动物，在遇到不顺意的事情时往往出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是激励。
（1）、对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排。（2）、在注重物质奖励的同时要注重精神奖励，物质奖励和精神奖励两手抓两手都要硬。在员工心中薪酬不仅仅是一定数目的钞票，他更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小，所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的。
（4）、建立合适的升迁机制。职位对于员工来说是最为重要的，对于一个合适的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性，有利于企业的发展。
4.5企业团队精神建设的方法与技巧
团队精神建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。企业的发展取决于团队的精神建设。本人认为，高速公路团队精神建设应从以下几个方面进行：
4.5.1组建核心层
合力泰团队精神建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说“一个好汉三个帮”，领导人是团队精神的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
4.5.2制定团队核心目标
团队核心目标来自于合力泰公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队或企业目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定核心目标时，要遵循目标的SMART原则：S–明确性，M–可衡量性，A–可接受性，R–实际性，T–时限性。
4.5.3训练团队精英
训练精英的工作是团队精神建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的征管队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定收费业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：搭建好网络学习平台，让每一个人认识到网上学习的便利和重要性，一丝不苟、不折不扣，提前上线，并试好麦，做好分享准备，及“复制”工作，并通过网络沟通交流、或小组讨论、小组共同交流的方式使团队成员在学习与复制中成为精英。搭建成长平台：系统为每位学员搭建一个网上成长的平台，我们只要好好利用它，踏着它的时间步伐，时刻不要忘记培养和复制，就能培养出无数的团队网络精英。
4.6合力泰团队精神的培养
4.6.1一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导
（1）、企业领导要有个人魅力，有感召力，巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导，在巨人集团面临倒闭的困境下好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下，终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力，才使其属下愿意为他卖力。
（2）、领导者要有眼光,魄力和胸怀。1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公司及关联公司,最初的人们都不支持，甚至有人反对，但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力，让索尼五十年后发展顺利。
（3）、领导者要有协调能力和凝聚力。唐太宗——古代明君的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力，他用他的高超的凝聚力和协调力，让众多能人异士为其效力，并能巧妙的化解群臣间的矛盾，最终开创了“贞观之治”，也为后来的“开元盛世”打下基础。
（4）、领导者要善于倾听，善于决策。数年前，三星集团的xxxx李健熙在汽车产业投入130亿，最后弄得血本无归不能说他不善于决策，只能说他不善于倾听，因为当时就有人劝过他要慎重，但他没听。
（5）、领导要敢于承担。2001年9月11日那个灾难的日子里，X的总统、副总统由于受到特勤保护不能露面纽约市陷入一片混乱，这是纽约市市长英勇的站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安定下来，事后这个市长受到好评，政界普遍认为它是一个成功的领导者。
4.6.2建立团队共同的愿景
共同的愿景是企业团队精神建设的导航器，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。
（1）、愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激情，甚至还会打击员工的积极性，自小马列主义教导我们一切要从实际出发，中共第五次反围剿的失败就是最好的印证，这可是血的代价换来的。企业也一样必须从实际出发，中国知名企业海尔，便是张瑞敏从最基础的“十三条制度”上发展起来的，而十三条制度解决的都是海尔当时最现实最基础的问题。
（2）、愿景的设置必须依赖大家一致同意和共同的规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。同时，一致的愿景也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。天津女排曾经连续两年获得全国冠军，她们之所以成功就是因为她们对中每一个人都有“挑战强队，勇于夺冠，改写历史”的愿景，本着共同的愿景，形成凝聚力，走向胜利的巅峰。
4.6.3要全方位的进行沟通和交流
沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。
（1）、沟通的范围要渗透到企业的每一个方面，不仅仅是内部，外部上也要形成良好的沟通。二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。
（2）沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相互信任，相互帮助的模式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。
5总结与展望
5.1结论
本文以团队理论为指导，合力泰为案例，对团队建设与管理实践进行了相关的研究与分析，详细分析了合力泰团队建设与管理中出现或存在的实际问题，针对合力泰团队建设与管理现状提出了一系列改进策略，希望合力泰在实践过程中进一步论证与完善，从而提升合力泰的团队建设与管理水平，提高企业的竞争力和盈利水平。
5.2展望
作者希望通过对合力泰的深入研究与分析，找出目前企业在团队建设中存在的一些关健问题所在，同时提出改进策略。后期作者将在合力泰的团队建设中继续尝试和进一步实践、完善，不断改进、共同发展并呈现群体优势，提高企业团队工作效率和高效能员工队伍的建设，从而形成企业高效管理、高效团队及企业文化的核心竞争优势，同时借助中、小型企业扁平化管理优势，提升企业管理水平，拓宽员工职业路径和生涯发展，亦希望能够探索和总结出一条适合国内合力泰团队建设的成功经验。
参考文献：
[1]李慧波.团队精神[M]，北京:新华出版社，2014,37.
[2]墙建军.团队精神[M]，北京:中华工商联合出版社，2011,55.
[3]土鹏华.公司团队力量[M]，北京:中国言实出版社，2013.
[4]袁和平.团队管理[M]，深圳:海天出版社，2012.
[5]陈永亮.团队执行力[M]，北京:北京大学出版社，2011.
[6]沈方楠.团队管理[M]，北京:中国铁道出版社，2015.
[7]陈文君.销售团队管理[M]，北京:北京工业大学出版社，2013,30.
[8]土伟立.华为的团队精神[M]，深圳:海天出版社，2013,37.
[9]龚万军.向解放军学习团队精神[M]，北京:中国纺织出版社，2014.
[10]殷源.团队精神[M]，北京:东方出版社，2011.
[11]安德鲁•卡卡巴德斯.在团队中工作[M]，天津:天津人民出版社，2015.
[12]约翰•班克.在团队中工作[M]，天津:天津人民出版社，2012.
[13]史蒂芬•E•科恩.高校团队的基本模型[M]，北京:东方出版社，2013(2).
[14]伯利斯•玛•思莫尔斯克.团队至上[M]，昆明:云南科学技术出版社，2014.
[15]埃德•古柏曼.创建高效团队的7堂必修课[M]，北京:中国水利水电出版社，2012.
[16]沃伦•本尼斯.领导力[M]，北京:中国人民大学出版社，2013.
[17]文精毅.论企业团队精神的培养与发挥[J].中国建材.2013(11)
[18]王帼华.塑造企业团队精神激活企业正能量[J].中国职工教育.2013(07).
[19]陈鑫.如何培养企业团队精神[J].科技创业家.2013(12).
[20]王芳.企业团队精神培养问题探析[J].新西部(理论版).2013(14).
[21]沈亚娟.构建规划设计企业团队精神的探索[J].江南论坛.2012(04).
[22]赵薇.浅谈企业团队精神和团队建设[J].经济师.2012(05).
[23]宋学.试论企业团队精神的塑造[J].东方企业文化.2012(14).
[24]陈国义.论企业团队精神和团队建设[J].山西财经大学学报.2012(53).
[25]江蕾.浅谈企业团队精神建设[J].商业文化(下半月).2011(02).
[26]赵冬.论企业团队精神的培养[J].企业家天地(理论版).2011(01).
[27]Adair.J.EffectiveTeam-building.GowerFarnborough,2013
[28]Anderson,N.R.Hardy,G.andwest,M.A.InnovativeteamsatworkPersonnelManagement,2015
[29]Bellbin,R.m.Teams.Whytheysucceedorfail.Heiemann,London,2011
[30]BelbinR.MManagementTeams.Heinemann,London,1981
[31]MarkMaybury,RayD'Amore,DavidHouse.AwarenessofOrganizationalExpertise.LawrenceErlbaumAssociates,Inc,2002
[32]SteveOnyett.Communitymentalhealthteamworkingasasociallyvaluedenterprise.CarfaxPublishing,partoftheTaylor,FrancisGroup,1993
[33]Anderson，N.R.Hardy，Gandwest.M.A.Innovativeteamsatwork.PersonnelManagement,1990
下载提示：
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/5638.html,
