摘要：近年来，我国连锁零售行业发展突飞猛进，涌现出一批大型连锁零售业态，对国内的经济增长和消费产生了巨大的作用，这种模式为专注于投资连锁零售经营业的行业型基金提供了巨大的投资机会。连锁零售经营业发展迎来历史性发展机遇。在国际金融危机大背景下，国家以扩大内需为导向，以结构调整为核心的新的宏观经济发展战略，给企业带来了发展的机遇，也使国内的消费进入了一种长期上升的通道，并带动了零售行业不断的创新，企业规模在不断扩充。2010年中国连锁协会包括连锁的零售企业、餐饮企业、服务企业和供应商近千个会员的零售企业的销售额是1.6万亿元,占社会消费者零售总额的13.2％。而连锁百强整体增速趋缓，其2009年销售增幅13.5％，是1999年以来增幅最小的一年，也是第一次低于社会消费者零售总额的增幅，主要原因是社会商品零售额的增幅中30％的增幅在汽车等装饰装修行业。同时，外资增速明显快于内资，在增速中外资销售增长20%，门店增长15.7％。此此外，百货增长快于消费品的增长，二、三线城市快于一线城市。
本文以国内零售业发展情况为依托，分析了零售业库存管理的主要情况与模式的基础上，以华润万家为例进行了一系列的分析，主要介绍华润万家的库存管理模式和近年来华润万家在库存管理模式上的缺陷来对我国零售行业的库存情况进行研究。
关键词：零售行业；华润万家；库存管理
第1章前言
在当代的零售领域中，商业企业连锁经营已成为一种重要形式。这种新兴的商业模式在上个世纪90年代才进入我国，但同样获得了飞速的发展，目前已超过物流业成为零售业的第一主力。在发展的同时，国内经营者逐步认识到，库存管理是零售业最重要的管理环节，是物流管理水平的标志，直接影响连锁零售业的核心竞争力。经济体制改革的深化进一步把企业推向了市场经济的浪潮中。能否在市场中站稳脚踉，是摆在企业面前的一大难题。为了增强竞争力，生产企业需要进行各方面的改革，而其中重要的一项便是库存管理的改革。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分,是实现价值增值的重要环节,库存量过多对企业的影响是占用较多的资金。库存量过小对企业的影响是可能造成不能正常生产。管理者在进行库存控制时，可以根据需求的变化规律准备库存物资，需求旺季增大库存量，单击则降低库存量，使得系统的整体库存水平处于合理水平。
在接下来的论文研究中，我将以以华润万家为例进行案例分析，结合国内连锁超市库存管理现状与存在的问题,以华润万家为例进行研究，分析企业的传统库存管理模式、合作库存管理模式、供应商维护库存模式，并对库存管理的知识进行介绍与分析。并举出一些实例对零售行业的库存模式进行分析，以华润万家为例，介绍了它的敝处，也同时说出它的前景。
第2章连锁零售业库存管理模式研究
连锁零售业库存管理的基础是供应链管理中的库存管理理论，在库存管理
理论的基础上形成了连锁零售业库存管理的多种方法与管理模式，包括传统库存管理模式，合作库存管理模式，供应商管理库存模式（VMI)。
2.1传统库存管理模式
这种传统库存管理模式中，零售商与生产企业各自为政。供应链中的传统库存管理模式是在在交易层次基础上的由订单驱动单级管理库存的方式。在这种零售业库存管理模式中，生产商根据自己对市场的估测，做原料采购、产品生产等计划。而零售商则订购一批产品，放入自己的仓库，再组织销售活动。当零售商销售产品后，再向生产企业订购商品，以实现循环。所以这种零售业库存管理模式下的零售商和生产企业的信息都是孤立的，缺乏协作意识，从而社会资源的效率低下。传统库存模式由定量提货法、定期订货法、ABC分析法组成。在这里简单为大家介绍下这3种方法。
2.1.1定量订货法
定量订货法是指库里货品的多少到订货点时发出订货命令，这个方法要求我们一直地检查库里还有多少货。
2.1.2定期定货法
定期订货法又称定期盘存系统，是指对项目的库存水平要定期检查，并重新及时补充存货使其达到某一预订水平的库存管理系统。
2.1.3ABC分类法
这个分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。
2.2合作库存管理模式
合作库存管理模式就是零售商与生产企业相互控股，协作发展。这种库存管理模式下销售双方共享销售利益。并且，这样一来，双方的信息就可以实现充分的共享，对于生产、销售以及促销活动的执行都非常有利。
2.3供应商管理库存模式(VMI)
目前也存在大型商场逐步实行供应商管理、维护卖场的库存的模式。而零售商就负责订货，拥有货物所有权。此期间的货物款项由零售商与供应商约定时间定期结算。这种零售业库存管理模式下，供应商通常会派促销员到零售业的卖场负责产品的库存维护以及促销工作。除此外，促销员还负责对促销的产品进行盘点以及退换货管理，发挥着零售商与供应商协调员的作用。VMI(vendorManagedInventory)，其中文意义是供货方管理库存，是供应链环境常用的一种库存运作模式。与传统库存管理模式RMI(RetailerManagedInventory，购买方管理库存)的管理概念相异，VMI是以供应商和零售商双方均取得最低运作成本为管理目的，在事先达成的共同协议下由供应商来进行库存管理，并且由双方监督协议执行情况以及根据实际执行情况修正协议内容，使库存管理质量得到持续改进的合作性策略。
2.3.1VMI的基本概念与基本特点
（1）VMI的基本概念
所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。供应商管理库(vendormanagedinventory，VMI)，是体现集成化管理思想的一种库存管理方式。这种库存管理策略突破了传统各自为政的库存管理模式，将库存向供应链开放，充分适应了市场的需求，是一种新的库存管理思想。VMI的基本思想在于，供应商在用户的授权下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存的控制权，代客户管理和控制库存。VMI的管理目的是供应链各个环节的企业都获得最低成本，由供货方在一个共同的协议的支持下管理库存，并且协议被不断监督执行情况和修正，以使库存得到持续地改进。VMI是典型的合作性策略，其要求供应链下游企业放弃库存管理权，交由供应链上游企业管理库存。通过这样的方式，克服了下游企业自身技术和信息系统的局限，使下游企业可专注于进行核心业务的开发。VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统，可以使用电子数据交换(EDI)技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件，用国际公认的标准格式，通过计算机通讯网络实现数据交换与处理的电子化手段。在VMI运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络，在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据，并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及时地掌握消费者的需求以及需求变化情况，以做出快速的库存和补货决策，从而大大弱化了Bullwhip效应。
第3章华润万家现行库存管理方法存在的问题
3.1库存周期长
华润万家的库存周期在50天左右，一些外资企业在中国大区的平均周期不超过三十天，西方零售企业的平均值在二十天以内。对于库存管理的效率来说，库存周期是其说明性的指标，库存管理做的越好，配送货品的成本越低，它的库存周期就越短。外资企业通过技术将商品的库存周转天数降到2天。在这一方面，华润万家有着很大的缺陷。原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将关于库存、销售的一些情况向供应商开放，使供应商能够在生产商进行预测，这样双方在信息上能够及时的沟通，就避免了零售商因为害怕缺货而进行大量的采购。这样避免零售商为避免缺货二是因为外资企业在物流方面比国内的体系发达。可以根据具体的情况来进行配送，其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，这样的物流体系给外资企业节约了大量的成本。发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。以上的种种原因都是包括华润万家在内国内零售行业暂时无法比拟的地方。华润万家在库存周期方面有这样的差距其根本原因是因为它的库存管理的观念。由于华润万家的采购部门相对外资来说独立性较大，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并且没有意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门和销售部门，库房之间的关系相对独立，协调性不够，在一个就是与供应商之间的关系不信任，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但是市场都是在不断的变化中的，一旦市场的需求变小，库存周转一定会受很大的影响，缺货，积压货等问题就会接踵而来。
3.2缺货率高
从销售量方面来看，前20％商品的缺货率在6％左右，而且不确定性明显，说明华润万家在对客户需求方面做得不尽人意。华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店由于在信息方面的欠缺而使协调不及时，从而得不到产品。而供应链上各节点企业里库存却非常的多。虽然产品的生产商有很强的能力来制造产品，但是由于各级批发商在提供货源上面不及时，致使市场上的缺货现象频现。
3.3缺乏与供商深入合作与协调
从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应"十分明显，这主要是与供应商缺乏协作和信任所致。
第4章华润万家库存管理模式的具体分析及优化方案
华润万家有限公司作为中国最具规模的零售连锁企业，无论它的首创经营模式还是资本运作方式管理模式等都成为其他零售企业效仿的模范。中国零售连锁协会会员服务部主任楚东表示，华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购华润万家在江苏、西安等省市发展强劲。区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入新的市场。这与华润万家的管理模式有些息息相关的联系。比如他的E-HR企业人力资源管理软件，这体现了企业人力资源基础业务的集团化集中管理，为企业规划和推行提供更大的平台，还有企业有效地组织管理，企业为每一位员工提供最专业的培训计划，让每一个员工发挥最大的潜能和热情为客户服务。
提到华润万家的成功，我们不得不提它的管理方式，提到它的管理方式，我们也不得不提一下它的库存管理方式，因为对于零售企业来说，最重要的莫过于它的库存。所以下面主要介绍下华润万家库存管理方面的一些实际情况。
4.1库存管理
华润万家的库存管理水平主要通过库存周转天数、滞销库存百分比、动效率、负库存等指标进行衡量。下面介绍下动效率与负库存。
4.1.1动效率
动效率是指在固定的时间段内卖的商品数占当前拥有总的商品数的比例。下图是华润万家动效率。如图4-1。
2013年华润万家北区各大区在过年期间动效率有所上升外，但是一整年都无无太大改善，其中东北区、中原区低于全连锁平均水平；
4.1.2负库存
负库存是指商品因收货、返厂、销售、盘点等业务导致出现库存量为负值的情况，是反映零售业者库存管理水平的指标。2014年第5期段开始华润万家每个店的每天负库存SKU数明显下降，并保持匀速下降，11期段因统一盘点期间日常系统库存调整暂停，负库存数量略有上升。下图是华润万家负库存情况。如图4-2
4.1.3滞销库存构成
零售业的滞销库存是构成是衡量滞销库存情况的重要指标。2014年12月22日，华润万家北区库龄(指滞销商品中每个商品最后一次收货或最后一次调拨时间至滞销统计日(12月22日)的天数)在182天以上的占39％，其中无销售(指滞销库存中(含调拨返厂等异动)从未有销售记录的商品)的滞销商品库存额1324万元，占总滞销库存的18.17％；库龄在56天以内的仅为14％。
从滞销库存库龄比重变化趋势来看，截止到1014年底．北区备人腻滞销商
品库龄在182天(约6个月)以卜的仍占据了很人的比例。7凡一12月各区不同
库龄曲线可以看出，滞销品清理的多少氲接影响了高阼龄占比曲线的趋势．如图4-3图4-4图4-5图4-6
第5章华润万家库存管理优化方案
VMI系统模型作为整合供应商和零售商的供应链库存管理战略，VMI体系运行最根本的要求就是信息共享，在VMI的运行机制下，华润万家每种商品供应链上各环节的重要信息集中到华润万家VMI决策支持系统。信息内容诸如供货商服务评价、购买方库存、销售数据、在途订单数量、供货商或制造商完成品库存、配送提前期、生产提前期、原材料库存
战略高度一致，合理风险防范机制良好的第三方物流平台水平、商业目标等。基于系统信息，华润万家决策系统根据实际需求制定出华润万家的库存决策、在途货物决策、配送计划决策以及整个系统的目标库存决策。从上述系统运行过程来看，华润万家所需搭建的VMI决策支持系统应具有三个基础模块：销售预测模块、库存决策模块和配送决策模块。
结论
本文通过对华润万家的库存管理模式进行大体的研究，分析了我国零售行业的库存管理模式，并指出了其中的一些不足和以后应该在哪些方面多下功夫。
在最后，我来给大家说下零售行业的前景。零售这个行业，在中国还是一个朝阳行业，其一，现在比较发达零售业城市现仍然集中在一线城市和沿海一些城市，其市场可空间可想而知；其二，现虽一线城市零售行业较多，但仍是鱼龙混杂，许多零售企业外在风光，而内在却百病缠身，最终不是被兼并就是走向灭亡．随着全球经济的复苏和中国经济的增长，国民的消费能力提升和消费理念的改变．外资零售行业非常看好中国的市场，故外资零售行业已加快了在中国的发展，而本国零售也为抗拒外资零售企业，也在不断加快自身的发展，于是必将促进中国零售行业的蓬勃发展。而近些年将是中国零售业一个发展高峰期．零售行业存在机遇非常较多．
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