摘要：新经济的发展，使得原有学科在理论和方法在应用领域上得以不断地拓展。本文通过对新经济背景下企业价值链的特征研究，解构了知识价值链及其特征，剖析了跨国企业价值链的特征、策略和发展趋势，在此基础上提出了中国企业价值链改进的策略，为中国企业的跨国经营和国内经营提供理论与实证借鉴。
关键词：跨国经营；价值链；价值链设计；价值链管理
前言
企业面对竞争并不可怕，竞争的存在可能给企业带来许多优势，如果手段运用得当，竞争完全可以变成有利于企业发展的机遇。当然企业必须知道自己的竞争优势，通过价值链的有效运用，将企业看作各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合，形成集中在这些活动中所创造的价值，使企业应用价值链的途径来整合企业的生产要素，获取竞争优势，推动了价值链在企业中的应用与发展。
研究依据：随着新经济的发展，传统价值链理论目前已经无法适应企业竞争的需要，特别是在跨国竞争中，在形成企业核心能力方面的实践已经出现一些新的趋势，这种新的趋势，主要来自于新经济带来的企业国际竞争在方式和重点上的重大变化。研究这种新的转变，对于变革和完善传统的价值链理论，提高企业的国际竞争力，具有十分重要的理论和实践意义。
研究方法：本文主要采用调查法、文献分析法相结合的方式进行研究。首先是采用调查法得我国的跨国公司是如何经营和发展的，未来的发展趋势如何，同时总结归纳出其发展中存在的问题及对策。其次是采用文献分析法，通过到贵州大学图书馆查阅相关的书籍和资料，以及网上搜集的有效数据，使得文章拥有扎实的理论基础，同时借鉴前人的研究给予本文借鉴引用。
研究内容：近几十年价值链理论与实践的发展为本文的研究提供了理论基础，但是目前对价值链的研究，还主要停留在微观或者说是建立在微观研究的基础上。本文的研究，将着重通过知识价值链的解构，从宏观的角度，研究在新经济背景下跨国企业业务流程的特点，揭示价值链管理在跨国企业经营中的地位和作用，在此基础上提出中国跨国企业在价值链设计方面的应对策略。
1价值链相关理论综述
1.1价值链概念
价值链是X的迈克尔•波特于1985年在《竞争优势》首先提出的，波特将价值链描述为：一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和作业。他将企业的作业分为两大类：基础作业和支持作业。基础作业包括进货后勤、生产、出货后勤、销售、售后服务。支持作业支持基本作业和其它辅助作业，由企业员工来完成，它们包括：基础结构、人力资源、技术开发、采购。
JohnShank和V.Govindarajan描述的价值链比波特提出的价值链的范围更广一些：任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。1985年，波特在其《竞争战略：工业与竞争者分析技巧》认为一系列连续的价值创造作业，从基本的原材料到供应商、到生产者、直到消费者使用的和在运输途中的最终产品。
总结起来，价值链有三层含义。第一，企业各项活动之问都有密切联系；第二，每项活动都能给企业带来有形和无形的价值；第三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动。
综合上述观点，我们可以将价值链表述为：将企业的生产经营看成是一个价值创造过程，作为这一过程中的一个环节的各项作业连接在一起构成了一个链，这个链就是公司的内部价值链。
1.2价值链与企业核心能力
价值链理论对于核心能力的贡献取决于企业如何对价值链进行管理。企业之间的竞争是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中，只有某些特定的价值活动才创造价值。核心竞争能力具有以下七个特点：(1)是知识与技能的综合，而不是产品或者传统职能活动。(2)具有应变力和扩展的空间。(3)有限的数目。(4)在价值链上有独立的杠杆作用。(5)企业可以控制或主导的领域。(6)顾客长期认为重要的因素。(7)根植于企业的系统。
运用价值链的分析方法来确定核心能力，要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业通过在辅助活动中的各个职能领域，如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心能力，赢得了企业持续发展的竞争优势。。
参照价值链管理理论我们从以下指标来评估企业核心竞争能力：最终产品的合格率、最终产品的生产周期指标、最终产品的库存率指标、核心产品的普及率指标、核心产品的扩张率指标、核心产品的学习难度指标、最终产品的成本利润率指标、核心产品的更新周期指标。
1.3价值链与企业业务流程
构成企业内部价值链的是企业内部业务流程。人们对业务流程的认识和研究经历了不断深化的过程，这个过程大体可以分为三个阶段：
第一个阶段是20世纪70年代以前。人们研究业务流程的主要目的是在分散的岗位之间建立一种通过相互协作解决问题的方式。
第二个阶段是20世纪70年代至90年代。业务流程图作为软件设计人员对企业进行全面了解和深入分析的工具，成为系统分析的基础。
第三个阶段是20世纪90年代以后。以迈克尔•哈默和詹姆斯•钱辟提出的“业务流程再造”为标志，众多学者和企业家开始系统化地研究业务流程的分析、设计、评价和改进。
用于评估企业业务流程的价值指标主要有：
（1）准时交货率指标。该指标越高，说明该环节的业务流程管理能力越强。
（2）售后服务质量指标。这一指标在产品科学技术含量高的行业中尤其重要。
（3）人力资本比率指标。人力资本比率是指企业无形资产和人力资源占总资产的比例。
（4）数据更新率指标。该指标以便企业确切地掌握生产经营情况。
随着市场竞争的加剧，企业竞争的焦点整体上考虑企业的运作以及激励机制、组织结构等系统性的流程因素。整个价值链有些流程是特别重要的称之为“基本业务流程”；其他业务流程是对企业的基本经营活动提供支持和服务的，称之为“辅助业务流程”。在此基础上，以顾客满意为出发点进行价值链的分解与整合，改造原有流程的路径、工作环节和步骤划分，最终实现业务流程的最优化。
2跨国企业价值链分析
2.1跨国公司价值链的基本特征
跨国公司的价值链与一般企业不同的特点主要有：
(1)从基本活动上看，跨国公司国际化价值的突出特点主要体现在生产经营和市场销售上。
①生产经营方面。跨国公司通过生产标准化能够带来价值增值。
②市场销售方面。跨国公司可以利用两个市场：一是在国际市场上进行跨国营销。二是在内部市场上进行交易。
(2)从辅助活动上看，跨国公司国际化价值链的突出特点主要体现在采购和技术开发上。
①采购方面。在母公司及国外子公司的生产投入采购中，与供应商建立密切的联系有利于通过可靠、灵活的货源，增强自己的生产能力。
②技术开发方面。跨国公司掌握的垄断技术是跨国公司竞争优势的来源。
2.2跨国公司价值链的新特征
随着价值链理论与实践的发展，跨国公司价值链出现了一些新的特征，主要表现在以下几个方面：
(1)价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把传统价值链的主要目标——利润只作为满足顾客需求的副产品。
(2)原材料和顾客成为价值链的一部分，成为创造价值的新源泉。
(3)各种基本活动的功能相互交叉，沿着价值链的流程比较合理地建立。
(4)信息技术的运用成为辅助活动的一个重要环节。
2.3新经济背景下跨国企业的价值链选择
企业的价值链系统：供应商价值链——企业价值链——渠道价值链——买方价值链。企业的自身活动通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条。竞争优势归根结底只有两种：成本领先和差异化。竞争优势有两个主要来源：价值活动本身、价值链的联系。有两种方式可以使联系为企业带来竞争优势，其一是最优化，其二是协调。
运用价值链理论分析企业竞争优势的基本思路是：第一，识别企业的价值链；第二，以企业的价值链来归集和分摊成本；第三，分析价值链，确定竞争优势、劣势环节：最后，分析企业成本动因。
2.3.1识别企业的价值链
价值链的识别就是分析和描述企业的基本活动和辅助活动、上下游价值链以及它们之间的联系。在识别过程中要注意：①树立过程的观点。为了识别价值链，企业不应拘泥于其职能结构，而应根据业务流程来描述企业的价值链。②在分析过程中要注意具体情况具体分析，每一个行业内的企业都有其特殊性。③要注意各种价值活动之间的联系。④要注意经济性。价值链并非描述的越详细越好，应适可而止，因为越详细意味着成本越高。
2.3.2以企业的价值链来归集和分摊成本
用ABC法来归集和分摊成本可以分为如下四个步骤：①确认和计量各类资源耗费。②按照资源动因将各资源库价值分配给相关作业，计算出各项作业的成本。③按照作业动因将各作业成本价值分配计入最终产品或劳务。④按照价值链将作业成本价值计入价值链各环节，以满足价值链分析的需要。
2.3.3分析价值链，确定竞争优势、劣势环节
在企业的价值链中，前向和后向价值链的最低成本分别是竞争对手最低的原材料价格和产品销售成本，数据都不难得到，困难之处在于企业内部价值链各环节的目标成本的确定。价值链内部环节的目标成本估算的方法主要有三种：第一种是按一定的标准把竞争对手目标环节所属部门的整体成本进行分配得到该竞争对手目标环节的成本。第二种是把市场相近产品的最低成本按一定的标准分配到生产该产品的竞争对手目标环节所属部门得到该环节的目标成本。第三种是把市场相近产品的最低成本按一定的标准分配到本企业目标环节所属部门得到该环节的目标成本。
2.3.4寻求获取竞争优势的途径
(1)控制成本动因
成本动因可分为结构性动因、执行性动因、作业性动因三大类。结构性动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。执行性动因是限定企业作业程序的成本动因。作业性动因是上述成本动因既定的情况下，进行具体操作而应计入成本的因素。结构性、执行性动因对成本的影响比作业性动因更大。
(2)重构企业价值链
重构价值链能够取得重大竞争优势，价值链重构将从根本上改变企业的成本结构。重构价值链包括：重构企业内部价值链、重构上下游价值链、价值链分解与整合。价值链的分解就是将比较劣势的非核心业务外包链的整合就是将外部的相对独立的、具有比较优势的增值环节整合进企业的价值链。
3我国跨国企业的价值链设计
随着技术的不断进步，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多。一种产品从开发、生产到销售、服务等所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优环节，把他们联结起来，创造出新的价值。价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，企业经营的核心是用最小的投入获得最大收益，价值链的分解与整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。
3.1价值链分解与整合战略产生的背景和意义
(1)市场竞争日趋激烈，成本成为决定因素。
优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。生产能力过剩带来价格的激烈竞争，它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战，而价值链的分解与整合战略将帮助企业达到这一日的。
(2)速度已成为取胜的关键。
产品生产周期的缩短，使得经济发展初中级阶段的简单集资策略失效，在市场机会稍纵即逝的经营环境中，速度已成为决定企业发展的关键因素。价值链分解与整合战略能够使企业在最短的时间内推出为市场认可的产品。
(3)产品技术结构复杂化，全能企业难以生存。
技术环境从过去的相对稳定和可预料变得动荡多变，难以预测。一方面，产品生命周期不断缩短；另一方面，投入成本不断增大。所以，企业集中精力于创造价值环节，并培育增强自己的核心竞争能力。
(4)全球化趋势提供更大的布局空间。
经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍，在全球范围内组织研究开发，寻找合作伙伴，以及调整其生产布局和市场布局。
3.2中国跨国企业价值链设计中存在的问题
（1）供、产、销链接不齐。
在中国，生产系统只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面地考虑企业整个供、产、销的价值链；三大系统基本上处于各自为政，使价值链上的节点相互脱节。
（2）产品价格作为基本的竞争手段
最近几年中国家电行业的价格战就是最显而易见的例子。从彩电价格大战、空调大战到微波炉价格战，中国市场公司之间正在进行着市场份额争夺战。企业掉进价格大战的陷阱之中，管理者认为销售额越高越能占领市场，销售经理驱赶销售人员去“抢”订单。销售折扣本来是达到某种销售要求的额外奖励，而世界大型的跨国公司已经以价值链管理发挥其在竞争中的作用。
（3）信息管理落后
至今，我国不少企业依然采用手工处理方式收集、整理和传递信息数掘，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，存在信息不全、不准、传递不及时，管理不能集成等问题。
（4）部门主义严重
企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑闯题，而是片面地追求本部门的利益，各自为政，企业无法整合各种现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。
3.3价值链分解与整合战略的应用
企业的兼并重组，地区内的产业整合都已拉开序幕，面对同益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须努力做到能比别人以更低的成本提供更高价值的产品(或服务)。因此，每个企业都应建立并优化新的价值链分解与整合战略。
(1)分解强调做精做强，而非做大做全。
企业应重新审视自己所参与的价值链过程，集中力量培育并发展这种优势，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
(2)整合设计新的价值链，广泛利用社会资源。
企业要掌握丰富的信息，把市场上就会存在许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节设计成为一个价值链把它们有机地串联起来。并且具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。
(3)“中场产业”值得关注的关键环节。
“中场产业”是技术含量较高，增值量较大的环节，是价值链的核心环节。它具有相对较稳定的市场，更适应国际分工格局。
(4)增强服务，从单纯的制造业向其与服务业相结合的发展方向转变。价值链分解战略提出了加以利用的可能性。企业的技术、运输仓储、维护网络等包装成服务产品输出，为企业创造更多的效益。
3.4中国跨国企业价值链设计改进
当我国企业实施跨国经营战略时，由于经营地点、方式、市场等要素发生了变化，其原有的价值链将发生变化，企业将如何重新构造价值链，是跨国公司必须要面对的问题。
3.4.1确定企业现有价值链
重构企业价值链的第一步是分析企业的现有价值链，能够准确地绘制出企业现有的价值链。
(1)识别价值活动。
价值活动有两类：基本活动和辅助活动。
(2)确定活动类型。
可出将基本活动和辅助活动划分为三种不同类型的活动：直接活动、间接活动、质量保证活动。对于这些活动应注意加以区分，权衡取舍，以确定核心价值活动。
(3)价值活动的细分。
视企业具体情况，将有关的价值活动作进一步细分与归类。在分解活动中价值活动应分别归入能最好地反映它们对竞争优势贡献的类别中。
(4)确定企业现有价值链。
根据以上步骤，企业能够绘制出一条清晰、完整的价值链。
3.4.2分析企业现有价值链
分析企业现有价值链的原因在于企业可以了解自己相对于竞争对手的竞争优势和劣势的来源。企业的竞争优势有三个主要来源：价值活动本身、价值链内部联系、价值链的纵向联系。
3.4.3分析东道国在行业价值链中的地位
在构造价值链时，还应当实现区域经济，对东道国在行业价值链中的地位进行分析有助于企业寻找从事价值活动的“最佳地点”。企业总是处于行业价值链上的某一个或几个阶段，有时甚至跨越整个行业价值链。企业在开展跨国经营时，可能会出现以下两种情况：一种是企业事先已经确定了开展跨国经营活动的东道国：另一种是企业并没有确定一个特定的东道国。在实践中，企业可以根据经验只对几个国家进行分析，就能寻找到最佳地点，因为毕竟在特定行业中具备绝对优势的国家并不多。
3.4.4决定价值创造活动的实施者
要最有效地开展经营活动，还必须解决到底由谁来从事这些价值活动?企业要有效地解决这个问题，必须综合分析自己的特点与价值活动的特点。企业为取得竞争优势，必须权衡价值链的每一环节，保留和控制自己处于优势的环节，对劣势环节，则可通过业务外包、策略联盟等形式，虚拟出去，出让给最好的专业公司去做。
3.4.5利润库分析
企业分布在行业价值链上不同的环节，不同的环节在行业价值链中的地位也不同，每一价值链上的各环节都会创造利润，其利润之和就构成了整个行业的利润库。企业进行行业利润库分析时，将价值链每个环节上获取的利润以占总利润百分比的形式通过图表表示出来，这样企业能够定量地了解自己在行业价值链中所占的位置。行业价值链利润库分析法是让企业管理者分析并审视利润如何在价值链中的分配，为决策提供依据；结合企业自身的竞争优势，扬长避短，有效地重新构造企业价值链，力争占据利润库的有利环节。
3.4.6动态地重构企业价值链
通过以上环节的分析和研究之后，企业可以构造有效的价值链，同时通过研究应用我们可以知道一条有效的价值链是一定外界因素和企业内部因素的产物。一旦条件发生了变化，有效的价值链不再是有效的价值链，必须再次重构价值链。
4结语
本文对价值链相关理论进行了综述，接着对跨国公司价值链的基本特征、新特征进行了一定的阐述，并且进一步说明新经济背景下跨国企业的价值链选择问题，接着对价值链分解与整合战略产生的背景和意义和中国跨国企业价值链设计中存在的问题进行了研究和分析，最后提出了中国跨国企业价值链设计改进策略，包括确定企业现有价值链、分析企业现有价值链、分析东道国在行业价值链中的地位、决定价值创造活动的实施者、利润库分析、动态地重构企业价值链。
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