浅谈上海余天成医药有限公司物流成本控制

　　摘要：随着市场竞争的加剧，越来越多的医药企业更多的考虑提升物流的竞争优势，而在众多的竞争过程中，企业物流成本控制势在必行。本文以上海余天成医药有限公司为例，首先分析了目前上海余天成医药有限公司物流成本控制现状和问题，其次基于上海余天成医药有限公司物流成本控制的现实问题，着手建立上海余天成医药有限公司物流成本控制的基本框架:包括在组织方面需要进一步的优化和改善；使用作业成本法对企业现在的作业流程现状进行分析；在运输管理系统和仓储中心的选址等方面运用先进的物流管理方法和手段，对原有的运输管理和仓储中心选址做了优化。

　　关键词：物流成本；作业管理；成本控制

　　1、物流成本冰山理论

　　“物流冰山”学说是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修先生提出来的。他在研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流成本的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性。他把这种情况比作“物流冰山”。冰山的特点是大部分沉在水面以下的是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是水面之上的一部分。西泽修教授具体分析了彼得•德鲁克的“黑大陆”学说，证明物流领域的许多方面对我们来说还是比较模糊的，“黑大陆”和“冰山”的水下部分正是物流尚待开发的领域，也是物流的潜力所在。

　　2、“第三利润源”学说

　　第三利润源的说法也是日本早稻田大学西泽修教授于1970年提出的。从历史发展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域：在生产力相对落后、社会产品供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去，于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业剩余价值，即第一利润。当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是当第一利润源达到一定极限难以持续增长时，企业便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。人力资源领域最初是廉价劳动，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低劳动耗费，从而降低人工成本，增加利润，被称之为“第二个利润源”。然而，在前两个利润源潜力越来越小、利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力被人们所重视，于是出现了西泽修教授的“第三利润源泉”学说。同样的解释还反映在日本另一位物流学者谷本谷一先生编著的《现代日本物流问题》一书和日本物流管理协会编著的《物流管理手册》中。第三个利润源主要挖掘劳动对象的潜力，同时注重劳动对象和劳动者的潜力，因而更具全面性。

　　3、效益背反理论

　　效益背反是物流领域中很普遍的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。效益背反是指物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，在某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素的利益损失，反之也如此。虽然在许多领域中这种现象都是存在的，但物流领域中这个问题似乎尤其严重。物流系统的效益背反包括物流成本与服务水平的效益背反和物流各功能活动的效益背反。高水平的物流服务是由高水平的物流成本作保证的。一般来讲，提高物流服务，物流成本即上升，两者之间存在着损益关系；同时，现代物流又是由运输、包装、仓储、装卸及配送等物流活动组成的集合，物流的各项活动处于这样一个相互矛盾的系统中，要想较多地达到某个方面的目的，必然会使另一方面的目的受到一定的损失，这便是物流各功能活动之间的效益背反。

　　4、作业成本计算在物流成本管理中的应用

　　ABC（Activity-BasedCosting,简称ABC）计算系统问世之初就被制造领域所接纳，但在物流领域却没有得到太广泛的应用。物流领域存在的许多现状和制造领域中的很相似，如多品种资源的消耗、生产和资源消耗与传统的以数量为基准的成本分配系统不相关等。由于ABC系统在制造领域的高性能运行，有理由相信物流领域同样也可以很好地应用ABC系统来测算其成本。佩蒂拉和豪塔涅米(1995)赞成作业成本计算方法可以使物流系统获得准确的成本信息这种观点。

　　如果ABC可以在物流系统中运行，它将帮助管理者在以下几个领域进行管理决策：物流战略和政策制定、物流活动的控制、定价和物流服务水平的确定等。作业成计算方法在物流系统中的应用为其向供应链进行延伸提供了很好的平台。在这种状况下，ABC可以帮助发现供应链中亟待改善的环节，如消除供应链中的冗余活动，减少供应链的资源浪费，重组供应链结构等等。一个完整的供应链可以利用ABC来重组其成员接口流程，通过成本的减少和服务的差异性来增加其竞争优势(波伦&拉隆德,1994)。

　　上海余天成医药有限公司集药品批发、零售、中药饮片的加工与销售为一体的医药流通企业，主要经营中成药（含参茸，银耳），化学药制剂，抗生素，生化药品，生物制品，医疗器械，中药饮片等，经营品种八千余种，年销售额达6亿多元。上海余天成药业连锁有限公司成立于2002年。多年来，公司进行网点装修、环境改造，设备设施添置，网络化管理的建立，质量管理制度的完善，质量管理意识的强化，从而使企业在质量管理方面向制度化、规范化方向迈进了一大步，并于2003年4月顺利通过国家食品药品监督管理局“药品经营质量管理规范（GSP）”认证。如今公司已拥有以百年老店余天成堂为核心的连锁门店84家，其中有13家认定为医保定点药房，极大地满足了松江城乡参保居民的购药需求，形成了规模化的经营优势。

　　上海余天成医药有限公司药品的成本主要由生产成本和物流成本的构成。医药物流成本是指药品在流通过程中发生的费用，这一过程的费用，包括，运输，包装，仓储，商检费用等成本费用。有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了250多亿元，若降低到发达国家的水平，至少可节约100多亿元流通费用。要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进到药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。

　　在经济全球化的今天，上海余天成医药有限公司面临挑剔的客户和激烈竞争的市场环境下，迫于价格压力，一方面想方设法提高销售数量和客户服务水平，另一方面大力控制产品成本。发达国家在经历了对第一，二利润源泉的挖掘之后，开始探索在第三利润源泉——物流成本管理上的研究，在建立运行现代物流成本管理体系后取得了显著效果。所以上海余天成医药有限公司本着物流管理，降低物流总成本、增强企业竞争优势来进行的物流成本控制迫在眉睫。

　　1、物流的管理手段落后

　　在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，上海余天成医药有限公司虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

　　2、缺乏“第三利润源”的理念

　　上海余天成医药有限公司缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，上海余天成医药有限公司将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

　　3、物流专业人才短缺

　　上海余天成医药有限公司对人才也未予以足够重视，从事物流的人员相应地缺乏业务知识、业务技能，从而不擅管理。物流教育水平不高主要表现在缺乏规范的物流人才培育途径。

　　通过对上海余天成医药有限公司物流运作体系的具体业务分析，我们发现目前上海余天成医药有限公司存在着很多弊端，具体表现如下:

　　一方面，上海余天成医药有限公司花费了很大的资金用于医院药品的销售，但是从资金的投入和实力方面而言均和生产厂商有着较大的差距。所以投入的营销费用往往是无法得到应有的利润回报；另外一方面，由于原料药和制剂价格差异很大，制药企业的毛利空间很大，而这些利润空间不是靠知识和高科技产生的，主要是由于XX的价格体制造成的，进入的门槛很低，所以很多企业都会进入这个利润空间，导致大部分药品没有特色，企业竞争异常激烈，结果促销费用占据了巨大的毛利空间。这样便导致医药供应链的中间环节混乱无序，出现大量的现金交易，商业贿赂严重。利润低下的主要原因是受到非常高的营销费用的影响，利润水平低下，仅可满足公司的运营成本。所以在公司内部的组织管理中，经常出现营销部门说了算的情况，这样就滋生了很多营销人员的xxxx贿赂的风气，在管理上存在无法管、管不了的现实情况。由于这种情况的存在，物流成本的增加是必然的。

　　目前，上海余天成医药有限公司只停留在依靠企业内部物流活动的分析，寻求降低物流成本的方法和措施，注重单个成本的降低，很少注意外部环境的变化，也不考虑从整个供应链的角度去增加绩效，诸如与生产和销售部门共同去研究物流成本问题，解决机构之间的壁垒问题，仍是一个较为封闭的内部决策支持系统。

　　太多的中间环节容易出现错误也是成本高的原因。上海余天成医药有限公司迫切需要解决的是如何区分问题的重要性和迫切性。上海余天成医药有限公司的订单处理的另一个大问题是，订单处理周期很长，存在问题的主要原因是上海余天成医药有限公司没有规范的订单处理流程和工作标准，导致自由工作，从而浪费时间，工作效率低下。如何有效地缩短加工周期，降低物流订单处理链接导致浪费时间，应该是上海余天成医药有限公司订单处理环节中首要解决的问题。

　　1、物流中心设点不合理加大物流成本

　　在物流角度来看，由于XX进行药品定价，为了定高价，企业就要贿赂XX给本企业药品定个高价，无形中增加药品本身的营销成本，药品到了医院后，医院又是加价销售的，医生因为回扣高就越喜欢用高的药品价格，高价的药品就好卖，因此物流效率高低对我国医药供应链也不重要。企业要建或已建多少个医药物流中心等问题和供应链本身没有太大的关系，由于当地XX的自身行为和现行的体制的问题，这样的建设必然逃不掉亏损的命运。所以，上海余天成医药有限公司医药物流中心的建设也是在这种大环境下筹建起来的，所以他的运行不顺畅是不争的事实。

　　2、与第三方物流企业的合作上缺乏沟通加大物流成本

　　上海余天成医药有限公司物流活动本身所具有的一些特殊性就决定了发展物流必须做好物流规划，否则，将不可避免地出现物流重复性建设和投资泡沫化。目前，大部分的运输物流主要是上海余天成医药有限公司自建的仓库或物流配送中心来完成运输任务，此时第三方物流在企业管理承担的责任不清楚，企业自建仓库起到生产企业物流部门的职能，物流配送中心的职责就变为“管理者”。与常见的第三方物流企业只提供运输服务，仓库或者物流配送中心由生产企业自行管理这种方式相悖。这种方式的集中表现就是没有合作共赢。

　　上海余天成医药有限公司缺少先进的企业管理理念，难以适应激烈的市场竞争，XX和行业协会应该通过各种渠道进行宣传，让上海余天成医药有限公司接受第三方物流，敢于变革，接受第三方医药物流概念；另一方面上海余天成医药有限公司在市场竞争中自己摸索，突破原有陈旧观念上的限制，在物流决策中科学理性地权衡自营物流和外包物流的利弊得失，降低物流成本，实现更多利润。

　　3、与批发企业和零售企业合作的运输管理较少加大物流成本

　　目前，很多医药零售和批发连锁企业大都需要自建药品配送中心，如果自建配送中心不利于规模经营和资源的优化配置，就应该选择物流外包。上海余天成医药有限公司应该积极的和这些零售和批发医药零售连锁企业进行合作管理，虽然在物流配送与生产、批发企业的物流运作有很大的差异，但是双方的合作由共赢的基础和环境。上海余天成医药有限公司的一次物流量大于零售企业的，零售企业配送品种多、数量少的特点非常突出；再者上海余天成医药有限公司零售药店作为药品销售的终端，与消费者直接联系，管理更为严格。

　　对于上海余天成医药有限公司医药的批发配送来说，物流配送中心主要由进货、整理分拣、加工、储存保管、配送、信息处理等功能模块共同组成。但这些模块的功能仅仅由仓库全权代理，自行承担，这种单一的物流模式是难以体现物流配送的优势的。具体在配送中心的管理上存在以下一些主要问题:

　　1、配送中心具备的功能不够健全增加物流成本

　　目前上海余天成医药有限公司在各区域的配送中心的基本功能上只有两种常见的功能即仓库与运输中转站的功能，甚至个别的区域只提供储存的功能，向比较那些现代化的物流配送中心各项先进的功能而言，这些系列化的功能并没有发挥出来，造成资源的浪费，增加了物流成本。

　　2、配送中心配送的效率较低增加物流成本

　　上海余天成医药有限公司物流配送中心60%一70%的配送率，和其他医药企业高达90以上的配送效率对比而言显得过低了，研究这个结果我们发现导致这种结果发生的首要因素是是因为发展的需求和市场环境条件导致规划和施工不当，造成仓库空间布局不合理、区域布局不合理，物流环节存在相互冲突，重复现象、药物拖太久，因为每个阶段的作业环节的效率较低。其次才是配送技术与物流管理理念的落后，配送中心的配送效用如果能达到90%，则需要由一套专门的技术知识与之相适应，以做到合理规划，统筹安排；第三个原因则由于医药行业不规范及药品规格不一、运输环节过多、管理不善等方面的问题所致。

　　上海余天成医药有限公司物流组织结构各个环节中弊端尤其是物流活动的重复，造成大量资金和人力资源的浪费，难以发挥整体效益。这个组织形式削弱了物流的功能、或者物流功能在各部门之间的权利、义务关系很不明确的。合理的组织结构不仅给企业带来巨大的竞争优势，并把所有的物流操作结合在一起，并通过现代信息技术的物流规划、运行和控制，以实现一体化的物流，已达到降低物流成本的目的。

　　合理高效的组织机构是实现物流销售一体化的坚实保障，由总经理和物流经理负责总的计划与控制，主要集中于在最高运作层面上，通过这种控制和计划对实现一体化起着重要的作用。主要是因为对于企业的发展而言，计划应该立足于长远、长期的战略定位，同时对整个物流系统的管理和优劣进行评估和改进，以达到物流系统整体的合理化，实现物流成本的降低。

　　物流经理下辖三个同等的物流部门，即物流运作、物流支持与物流资源计划。物流资源计划是销售方的工作内容，物流运作则承担其生产者的大部份职能，物流支持则和供应方有着非常密切的关系。如何做到供、产、销协同运行，如何做到将采购、制造、物资配送统一到物流运作上来，表现在物流一体化的实施上是十分有效的。

　　ABC核算方法不仅提供准确的成本核算信息，而且提供了新的成本管理方法——作业分析法。因为针对作业进行成本核算可直接分析出各种作业的经济性和价值，为改善企业的经营管理提供了可靠依据。通过无效作业的分析与消除，选择最佳物流作业，降低物流作业消耗，可大大提高物流作业完成的效率，寻找到最有利的物流链。ABC成本法的优点在于:核算方法科学，精确，基本涵盖了物流活动的各个方面，可以提升物流成本的准确性；物流成本按活动分类，便于企业分析成本结构，深入管理；可以暴露物流流程问题，有助于物流流程的改进。整个企业通过网络互连，不但可以及时共享信息，还可以大大简化物流成本的分类、合并报表等工作。

　　人才是企业的根本，先进的管理水平和决策思想的应用，取决于人的素质。为了培育现代物流管理人才，企业必须加强与管理咨询公司的合作，积极参加咨询公司举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才；加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才。

　　上海余天成医药有限公司物流人力资源是公司物流管理最根本、最核心的资源。传统的物流管理中不是将物流人力作为资源，而是作为可借用的力量，以刚性的制度管住物流人才，以职称、工资、津贴来激励士气与积极性。这就否定了他们在公司物流管理中的主体地位。为此，有效开发公司的这一活资源，是一个重点问题。

　　因此，上海余天成医药有限公司物流人力资源开发管理的目标首先应该是提升公司物流人力资源的贡献率。这一目标指向，一来可以降低物流人力资源的投入成本，增加其投入的收益，实现公司物流管理效益最大化；二来科学合理地进行物流人力资源开发管理，促进物流人力资源价值实现，最终实现公司的组织目标。

　　同时，还必须不断提高物流人力资源的参与程度和水平。现代公司物流管理的一个重要特点就是要不断增强物流人力资源的参与意识，提高其参与的程度和参与的水平。

　　1、配送模式的优化

　　首先是配送方式的选择。根据配送目的地距离的远近，有两种不同的配送方式。直接配送和间接配送。上海余天成医药有限公司可根据销售商的位置选择不同的配送方式。直接配送就是将药品从配送中心直接配送到各要货的连锁店，它主要针对离配送总部100公里内的较近要货区域。目前，上海余天成医药有限公司可以直接配送的药店有230多家，各连锁店可以随时要货，配送中心能在要货当天将药品送到各连锁店，保证了连锁店不缺货、不断货，提高销售业绩。

　　2、配送过程的优化

　　首先是车辆配载的合理化。对密度大的药品和密度小的药品，一般包装药品和加强包装药品，易破碎药品与不易破碎药品，温湿度有特殊要求的药品进行有计划、有针对性地分类装车。就能做到最大限度地利用车辆的有效体积，又减小药品在配送过程的损耗率、大大降低运输费用。其次是配送路线的优化。采用科学的方法确定合理的配送路线，可以使配送成本大大降低。确定配送路线的方法很多，既可以以车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标进行定性分析，又可以采用数学模型进行定量分析。

　　普通的物流信息形式包括顾客和补给部门的订货、各种存货要求、仓库作业命令、货运单证，以及各种发票等。过去，信息流主要是建立在书面基础上的，导致缓慢的、不可靠的以及有误导倾向的信息传输。建立在书面基础上的信息流既增加了作业成本，又降低了顾客的满意程度。由于技术成本下在下降，使用更加容易，各种应用软件使物流经理能够更有效、更迅速地用电子手段交流和管理信息。电子信息的传输为管理提供了机会，可以通过增加协调减少物流成本。

　　对上海余天成医药有限公司来说，选择一个框架型软件，然后由企业与软件开发商合作进行软件开发是比较理想的一种模式。这种方式可以最大限度地结合专业软件人员与上海余天成医药有限公司内部人员的共同经验，使得所开发的软件兼具先进的软件技术和行业特点并能结合上海余天成医药有限公司的实际情况，在软件开发商的选择方面，上海余天成医药有限公司可以通过招标的形式来进行，通过开发商的相互竞标，营造有利于公司的环境。在选择开发商时，上海余天成医药有限公司一定要综合考虑开发商的声誉、对医药行业的熟悉程度、相关医药企业的开发经验以及售后服务等各要素。

　　无论是物流企业还是企业物流，当我们通过物流成本管理，优化物流方案的时候，都能给供应链上的企业带来丰厚的利润，通过物流成本节约，能盘活资金链，实现企业低成本、高效率运作。这样企业就能以最优质的服务赢得最高的客户满意度。最终实现企业物流的可持续发展。本文通过全面系统分析上海余天成医药有限公司物流成本控制的现状，以先进的物流理论为指导，找出成本控制现状发展中存在的缺乏之处：

　　（1）物流管理组织混乱增加物流成本；

　　（2）控制手段单一导致物流成本增加；

　　（3）运输物流管理系统不通畅加大物流成本；

　　（4）配送中心存在问题增加物流成本。

　　并对应提出相应的改进措施及企业销售物流管理的优化方案。在理论应用于实践的基础上，必将对上海余天成医药有限公司物流产生积极的影响，降低物流成本。

　　通过分析，改进措施的重点内容归纳如下:

　　(l)合理建设组织结构降低物流成本；

　　(2)运用作业成本法降低物流成本；

　　(3)加大物流人才的培养力度；

　　(4)改进配送系统降低物流成本；

　　(5)加强企业信息化建设。

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