商海大厦企业财务资源分析研究

　　摘要：现代企业制度下，企业的投资者，经营者，债权者以及其他利益相关者都站在各自的立场上，关心企业的财务状况，经营成果和现金流量。企业财务分析指标体系作为企业信息分析的重要资源，为企业决策者提供财务分析数据资料，做出科学的决策，把握正确的企业发展方向，实现经济效益最大化的目标，发挥了支撑和保障作用。随着信息时代的到来，企业发展瞬息万变，日新月异，企业利益相关者对信息需求提出了更高的要求。因此，充实和完善适应现代经济发展需求的企业财务分析指标体系就显现出紧迫性和必要性。本文阐述了财务资源配置的内涵和目标，提出突出重点、集中财源、统筹兼顾三条财务资源配置路径，并强调必须处理好投入与产出、统一与分散、效率与公平、“以客户为中心”与“以人为本”四种辩证关系。本文以商海大厦为例，分析其财务资源配置的问题及对策。

　　关键词：财务资源；财务资源配置；对策

　　国内外许多企业的发展告诉我们，一家企业价值创造能力的高低，在很大程度上取决于财务资源配置方向与稀缺程度，财务资源配置必须与价值创造能力相适应。价值创造是财务资源为之服务的基本目标，偏离了价值创造目标的资源配置就是无效投入。

　　财务资源的配置要有利于培养长期竞争优势,而不是简单地以资源换取业务增长或以节支降低成本。要通过战略成本管理来平衡好年度综合经营计划实现与发展战略的关系，做到立足当前，着眼长远，追求可持续发展。在财务资源配置的具体目标上，还必须坚持具体问题具体分析的观点，将普遍性与特殊性有机结合。由于不同时期、不同经营单位情况千差万别，实现价值创造基本目标的有效途径和薄弱环节各不相同，因此，必须把上级行的政策精神与实际相结合，因地制宜地确定资源配置的具体目标，把握不同特点，发挥各自优势，有的放矢地提高投入产出效率。

　　近年来，随着竞争的加剧，银行服务的高度同质化使得低成本竞争优势的重要性日益凸显，成本管理已成为增强银行价值创造能力的重要手段。去年总行适时将营造低成本竞争优势确定为全行的持久战略目标，即通过一切可能的方式和手段来降低成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，以低成本为竞争手段获取高于平均水平的利润，通过成本优势提升竞争实力。今年总行又倡导主动负债，就是要舍弃一些成本高的业务，集中有限资源有选择地发展低投入高回报的业务，不求市场规模最大，但求效益最佳。实施成本领先战略的目的是为了更有效地提高投入产出效率，不断降低运营成本，提升客户价值和企业价值。绝不是一味减少成本支出，而主要是调整支出的结构。凡是有利于整体价值创造能力提升的财务资源需求，一定要及时足额满足供应。反之亦然。

　　抚顺商海大厦有限公司地处抚顺商业繁华中心区，建筑面积4.1万平方米。主要经营日用百货、文化用品、金银饰品、针纺织品、服装鞋帽、烟酒糖茶、食品医药等，同时设有餐饮娱乐，休闲健身、美容洗浴、旅游摄影、商务住宿等服务项目。商品经营以中高档为主，高中低档商品兼营，是集购物、餐饮、娱乐、休闲、健身、商住为一体的大型综合性现代化商厦。

　　商海大厦自1995年开业以来，在发展中秉承“认真、敬业，追求成功”的企业精神，锐意进取，不断改革，完善企业管理，扩大经营规模，拓展发展空间，特别是在2002年末企业退出国有序列，实现转制，完成了历史性的跨越。

　　转制后的商海大厦通过不断的调整发展，在经营方面实现经营模式的转变，同时不断完善设备设施，创建优美的购物环境；建全现代企业管理制度，形成了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，使企业规范发展，服务质量不断提升，管理水平不断提高。企业以企业文化建设带动企业进步，以企业精神、理念培养教育员工，信誉度和美誉度不断增强，企业形象深入人心。企业效益也逐年上升，上缴国家税费和职工收入实现了翻番。企业同时安排本企业和社会下岗职工2000余人，带动相关再就业1000余人，企业实现了经济效益和社会效益双丰收。企业多次荣获省级“文明单位”、“诚信单位”、“重合同守信用单位”、“百城万店无假货示范店”、“思想政治工作先进单位”等荣誉称号。

　　商海大厦立足现在，展望未来，以创建“百年企业”为目标，以贡献社会为己任，积极适应市场，锐意进取，不断改革，完善企业管理，扩大经营规模，拓展发展空间，向着一个综合性的、多业态的、现代化的大型商业集团的目标前进。

　　与西方国家相比，抚顺商海大厦有限公司的出现比较晚，发展的时间和程度有限，在财务体制的建设和管理方面不可避免的出现了一些问题。

　　首先，抚顺商海大厦有限公司的形成多有XX调控的因素在里面，这样的形成机制导致抚顺商海大厦有限公司的财务体制的选择只能是以分权为主。由于抚顺商海大厦有限公司的分权现象比较严重，抚顺商海大厦有限公司整体的财务制度执行力度远不及各分公司制定的财务制度，分权带来的负面影响因素很突出，整体利益最大化造成很大的损害。与我国现有情况相反，西方许多知名的公司大多采用集权的财务体制，控制财务资源，获取最大利益。沃尔玛就是一个很好的例子，作为零售业的龙头，其一直采用集权的管理方式，不仅仅是在财务体制上，家乐福作为其竞争对手，积极向其学习时，就被戏称为“沃尔玛化”。

　　其次，抚顺商海大厦有限公司财务体制相对僵硬，集权或分权的偏向性过于明显，诸如财务中心和财务公司的应用程度比较有限。在国外，拥有财务中心和财务公司的非常多，特别是财务公司，为公司资金管理和调配贡献非常大。西门子公司就在拥有的财务部之余，设立了财务公司，由集团的CFO负责。

　　最后，抚顺商海大厦有限公司的财务体制中多强调事后检查，事前计划和事中控制的重要性体现不足。抚顺商海大厦有限公司对下属各子公司进行业绩评价无可厚非，年终的业绩评价有利于激励各子公司下一年度的良好表现。值得注意的是，本年业绩评价应当作为下一年度财务预算的开始，也是未来事中控制的重要指标，这些不应被忽视。正确适当的事前计划如母公司对子公司财务预算编制进行详细的审核，加上有力的事中控制如母公司对子公司财务行为进行有效的监督，对最终的良好业绩非常的重要。在这样的情况下，母公司才能根据实际情况，对子公司的状况非常了解，业绩评价指标更具有针对性。

　　2.3.1以业务指标为目标的绩效考核有待改进

　　目前的绩效考核虽然强化了对效益的考核力度，但仍存在着注重指标与份额的倾向。在资源分配上，业务产品的效益核算不够精细，造成现实情况中出现业绩与实际效益相偏离的现象。对部分任务和指标的过分追求损耗了一定资源，容易引发错误导向，影响到整体盈利能力的提高，财务资源边际效益最大化难以实现。例如在费用分配上，过份加大了对单项指标的考核，可能会出现重复考核和重复配置费用资源的情况，一些反映竞争质量的指标如增量占比等也未在费用分配上得到充分体现等。

　　2.3.2财务资源分配机制有待完善

　　主要体现在预算管理缺失，以限额控制为主的财务资源分配模式对业务发展有一定限制，粗放式的效益核算没有完全激发各岗位的工作热情，以上年基数为参考的分配意向可能造成预算的注水。同时，业务部门在制定本条线的发展规划时往往从自身情况出发，没有完全考虑到全行总体收益成本比，造成财务资源配置经常处于被动境地。而财务资源分配工作集中于财务和人事部门，导致其疲于应付，数据支持不够，常常是事后算账取代事前预算，一定程度上降低了资源配置的有效性。

　　2.3.3无形财务资源配置力度有待加强

　　目前西方国家无形财务资源对经济发展的贡献度超过了60％。而抚顺商海大厦有限公司现有无形财务资源，从种类到配置手段，都还处于起步阶段，这一领域还有较大的发展空间。

　　企业的财务资源分类，从大的方面可以分为硬财务资源和软财务资源。所谓硬财务资源是指企业现实存在的可以在资产负债表上列示的、不同形态的实物资源，包括固定资产和流动资产。与之相对应的是软财务资源，是指由于财务制度的一些局限性，目前无法在财务报表中反映，但是其存在对企业的发展至关重要的资源，如顾客的信息需求、财务信息资源、人力资源、企业管理制度和管理结构等。知识经济时代的到来，使得企业不在盲目追求硬资源的累积，而是更加注重软资源的内在培养，以期获取比较优势，形成自身的核心竞争力。由于软资源具有内部培育性，因而企业很难从市场中获取，使得软财务资源比硬财务资源更具有竞争优势，并成为企业核心能力形成的关键要素。硬财务资源和软财务资源的高效配置可以提升企业的核心竞争力。财务资源配置与企业核心竞争力的关系是：企业核心竞争力的外层架构和内部涵义上均离不开财务资源的支持；优化的财务资源配置方式可极大地提升企业的核心竞争力。与此同时，企业核心竞争力的提高以及由其带来的企业竞争优势和可持续发展，又为企业进一步扩大财务资源的来源提供了重要保证。

　　总之，财务资源优化配置和企业核心竞争力之间是相互作用相互促进的。根据帕累托最优可知：在整个社会中的一切可利用的资源在各个经济主体之间已经得到了合理的配置，没有所谓的闲置和浪费，在此时的资源配置方式下，资源所产生的效用或效率已经达到了最大化，任何改变资源配置的方式，其后果都必然导致总效用或总效率水平的降低，不可能再改善某些人的境况，而不使任何其他人受损。从这一理论出发可知，财务资源的优化配置可以极大的提高企业的核心竞争力，如果财务资源的配置没有达到最优，那么企业可以通过一些手段，将财务资源的配置达到最优并达到最佳生产效率，提高核心竞争力。

　　硬财务资源是企业实物产出及收益获取的基础源泉，因而它的结构是否合理质量是否优良及使用是否有效，直接影响着企业的财务能力的强弱。软财务资源由于是附着在硬财务资源上发挥作用，因而其对企业财务能力的形成及提升也是起着间接的影响作用，虽然顾客的信息需求、财务信息资源、人力资源、企业管理制度和管理结构不能直接生产出可供销售的产品，也不会带来可视的现金流入但却可以产生重要的财务能力，软财务资源产生的财务能力甚至可以超过硬财务资源产生的财务资源。不管是硬财务资源还是软财务资源，其在企业财务能力的形成及提升中起到了重要作用，这两类资源的优化配置可以有效地形成企业核心能力，从而构建企业核心竞争力。

　　1.企业通过并购或内部资源的培育、加强企业财务管理文化培育，对财务资源进行优化配置，可以达到以下效果，从而提高企业的财务资源能力，最终提高企业的核心竞争力。

　　（1）侧重财务目标的预算和控制，改善企业财务状况，通过对企业财务资源的配置，企业的资本结构更加合理化，债务比例和债务结构更加合理化，提高每股收益、每股净资产、销售净利率、净资产收益率、销售毛利率等，从而强化企业的竞争能力，获取竞争优势。

　　（2）近年来市场竞争日趋激烈，在这样的市场环境下，要取得企业收益最大化的主要途径就是深挖内部潜力，降低成本及能耗，以成本领先战略取得市场竞争优势，达到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企业核心竞争力。

　　（3）提升企业内部财务管理的地位，侧重于对软财务资源的配置，以财务管理的加强来促进其他方面的管理效果，使得企业内部财务管理得到加强，建立完善的财务管理体系。

　　2.通过财务资源配置完善产品与服务体系。一个企业最终能够创造价值的是其生产的产品或提供的服务，在价值创造的财务资源配置下，可以提高企业的产品与服务的附加值，从而让产品和服务体系得到不断的完善。按照价值链会计的思想，一个企业应该将所有的经营活动划分为增加价值的经营活动和不增加价值的经营活动。只有在对产品、部门、机构和客户的价值贡献进行完整、公正评价的前提下，才能按照价值创造的原则为企业创造价值，提高核心竞争力。企业必须在对产品、机构、部门和客户进行明确定义的基础上，借助内部转移价格、成本分摊制度、责任会计制度等管理会计手段和工具，实现价值创造，构建企业核心竞争力。

　　4.1.1突出重点

　　一般来说，决定目标实现的关键环节，制约发展的主要问题都是主要矛盾，就应该是财务资源配置的重点方向。这里还有个判断角度的问题，一些问题从某个区域或业务角度看是关键、是重点，但提升到全行层面分析就可能得出不同的结论，财务资源配置重点的把握必须从全局出发进行统筹考虑。从近年来本行的经营形势判断，中间业务收入压力大、产品与服务创新力度不够等是制约经营管理目标实现和长期价值创造能力提升的突出问题，所以应把这些方面作为资源投入的重点部位。

　　4.1.2集中财源

　　看准了什么是主要矛盾，就必须集中力量加以解决。“集中财源”往往说起来容易，实行颇难。在财务资源总量仍十分有限的前提下，配置过程中必然会受到来自不同行际、不同条线、不同业务角度的平衡压力，这是客观存在的。而要做到集中财源必然会厚此薄彼，在这些压力面前有时往往下不了狠心，或者“撒芝麻盐”、或者“蜻蜓点水”，都难以从根本上解决问题。因此，在首先把握准确方向的前提下，还必须舍得下“本”，不被非议所动摇，今后要在缓解营销费用紧张和购建性指标不足方面下功夫，操作得当，能够起到事半功倍的效果。

　　4.1.3统筹兼顾

　　重点对一般有制约和决定作用，而一般对重点也有影响和制约作用，只是程度不同而已。因此，在集中力量解决主要矛盾的同时，必须兼顾其他矛盾，否则就很可能欲速则不达。从当前经营情况看，需要重点兼顾好短期与长期、局部与全局的关系，比如当前对公等传统业务仍是实现经营效益目标的主要渠道。但中间业务、个人业务决定着长期的价值创造能力。因此有种说法是抓住对公业务就是抓住了现在，抓住中间与个人业务就是抓住了未来。在财务资源配置中需要兼顾好这种关系，可以有层次地厚此薄彼，但不能无分寸地顾此失彼。

　　4.2.1投入与产出的关系

　　一方面，财务资源投入与价值创造互为前提条件，没有价值创造就没必要投入资源，没有资源投入就不会产出价值；另一方面，财务资源投入与价值创造存在矛盾对立关系，两者实现统一的平衡点就是要满足回报要求，并努力使资源投入的收益总量和边际效益达到最大化。财务资源投入也不是越多越好，达不到回报要求的投入就是对价值的毁损；但节支也不是说资源投入越少越好，节支不等于单纯降低资源投入额度，更重要的是调整结构，把那些不应该的投入压下来，然后投到其他可以产出更多的地方，追求的应是合理的成本收入比，即在收入一定的情况下减少成本，或在成本一定的情况下增加收入。

　　4.2.2统一与分散的关系

　　适应于当前层级管理的组织结构模式，财务资源配置必然要以层级配置为主，而经营部门在实施系统业务战略时，往往自然会产生以纵向业务部门为主进行资源配置的需求，因此，便出现了横纵向资源配置的平衡协调矛盾。为了缓解这种矛盾，省分行在近年来的综合经营计划中安排了条线激励费用，提高了业务条线对资源配置的参与程度。但这一措施在局部对层级资源的集中统一管理造成了一定影响。对此问题应正确看待：财务资源的集中统一管理有利于保证各级行、各部门经营管理相互协调、目标一致，通过更高层面的整体把握将资源投入到相对产出高的地方，防止局部狭隘的眼光，使财务资源达到最有效利用。同时，加强部门条线资源配置力度也有利于发挥业务部门市场把控能力强的优势，增强资源配置的机动灵活性。从根本上说，资源配置方式必须服从于组织结构模式，在当前由层级管理向业务单元制管理逐步推进的阶段，在计财部门统一掌握配置总量和原则的前提下，赋予业务条线配置部分财务资源的权力和责任，业务条线配置的财务资源在分支行层面再进行集中统筹安排，优先满足基本运营需要，避免资源配置的分散化，从而实现当前条件下财务资源配置集中与分散的辩证统一。

　　4.2.3效率与公平的关系

　　财务资源配置中的效率与公平是一对矛盾体，两者看似不可调和，却又互相依存。没有效率的公平不是真正的公平，“大锅饭”对效率高者也是一种不公平，不能调动发展的积极性；没有公平的效率也不是真正的效率，个体间的客观差异需要进行调节，效率也需要通过公平营造的稳定环境来保障。因此，效率是为了更好的公平，而公平则是为了更高的效率。要实现效率与公平的协调统一，关键是必须做到机会平等，机会的平等不等同于结果的一致，机会平等的目的是促使付出相同努力的个体获取相对公平的回报，以激发和保护其持续提升效率的积极性。比如，绩效工资分配在与价值创造总量挂钩以充分体现效率原则的同时，引入了区域调节系数，其设置目的不是人为拉平各行分配结果，而是对各行现实存在的外部金融生态环境和内部经营基础差异进行相应调节，缓解各行间的悬殊差距。同时，由于调节系数反映了各地发展潜力，也可作为确定发展定位并相应配置资源的参考，对调节系数低的行应相对加大包括人力资源、财务资源、信贷授权等在内的各项政策倾斜，从而体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则。

　　4.2.4“以客户为中心”与“以人为本”的关系

　　通过经营管理实现价值增值就是创造了财务资源，就会涉及到如何在股东、企业、客户与员工等利益主体间分配的问题。要实现股东价值最大化，首先必须实现企业价值最大化；而要实现企业的价值，必须努力为客户创造价值，并考虑到员工的价值实现。因为如果不为客户和员工着想，企业和股东的价值实现就会成为无源之水、无本之木。只有客户和员工才是一切价值的来源，因此只有对内以人为本，才能做到对外以客户为中心，两者互相促进，不可偏废。企业、客户和员工间价值的实现取得统一，才能最终保证股东价值最大化

　　4.3.1完善考核评价体系

　　一是以战略转型和结构优化为主线，改进和完善考核评价体系，合理区分现在与将来、局部与整体、主流与分支的逻辑关系。做到效率优先，兼顾公平，有效引导员工树立转型意识，明确经营重点，发挥考评机制的激励约束作用。

　　二是建立以经济增加值为标准的考核体系，加入风险测算和评价功能，以扣除预期损失和资本成本后的风险调整资产收益（RAROC）为考核标的，强调收益空间，变高消耗发展为低成本经营，提升议价能力。

　　三是合理把握绩效考核的连续性和时效性，既要保持考评体系的长期有效，又要根据经济环境的变化及时调整，早一步掌握主动，多一招防范未然。

　　4.3.2构建技术支持平台

　　财务资源的有效配置离不开数据的有力支持，信息处理的质量和传递速度直接影响到资源配置的有效性。

　　首先要完善信息处理系统，在软件上有所突破。建立上下级、内外部、条线间的多层次多方向的沟通渠道，及时准确地从各方获取信息，为财务资源配置提供数据支持。通过整合财务集中管理系统、资产负债管理系统和资金转移定价系统等财务关联系统，实现数据的综合处理，避免出现“信息孤岛”。

　　其次要实现财务信息的实时传递，变财务管理从静态走向动态，加速财务信息的反馈，完善财务信息的内容。再者要加大硬件设施的完善，促进电子化、网络化的发展，满足新业务、新产品的开发需求，找准业务经营中的效益增长点，提高财务资源使用效能。

　　4.3.3发挥精细管理功效

　　以财务核算流程再造为抓手，将精细管理理念贯穿于财务资源配置实施的始终，从事前、事中、事后三个阶段着手，实施差别管理，明确责任人。在配置实施前期，实行全面预算控制，融入零基预算法，弥补由于以历史开支为依据而产生的预算缺陷，根据各行的业务特点、经营环境和发展目标合理确定支出标准，对重点工程和关键领域统一实行专项预算，有效控制费用开支。在配置实施中期，推行扁平化模式，精简中间环节，细化会计科目，通过三至四级的科目管理，从源头上剖析分解财务资源，提高资金使用精确度。在配置实施后期，建立评价体系。以资源配置对象的资产总额为评价基本依据，结合配置对象资源使用占比，通过差异论证法检验配置成效，为下一周期的配置提供参考，在评价的基础上实行增减调节。

　　4.3.4丰富资源配置内容

　　从基本业务固定配置资源和转型业务变动配置资源两个方面充实配置内容。在固定配置方面，要在权衡同业水平的前提下，根据财务资源要素的属性和功能确定规模基数，既不能太低影响整体士气，也不能过高影响业务转型。在变动配置方面，根据业务特点和资产组合风险大小，合理配置财务资源，强化分支机构资本占用成本和资本回报的经营理念，以经济资本管理引导资产结构调整。突出区域战略导向，对资产质量好、利润回报率高、金融资源丰富、风险相对小的地区提高变动配置的比例，配置更多的财务资源，加快其发展步伐，提高整体资本回报率。

　　4.3.5提升人员从业能力

　　首先通过绩效考核学习培训的方式，明确指导思想和学习内容，确立学习目标，做到“四有”，即有计划、有记录、有考核、有心得，在全员中树立成本效益观，深刻理解绩效管理的内涵，朝着转型目标开展各项工作。

　　其次提升财会人员数据分析能力，强化对相关系统软件的操作技能，培养从业人员的数据敏感度，从而能够快速准确地对各类数据做出正确判断，提高财务资源配置的决策能力。

　　再者要加强对配置主体的调研力度，及时详细地了解资源利用情况，做到实事求是发问题，理论联系实际解决问题，实实在在取得效果。

　　公司表外资产也叫隐性财务资源，是指那些不形成账面资产，但对公司财务活动和财务结果具有重要影响的资源，主要包括管理、技术、XX关系、银行关系、客户关系等。隐性财务资源是企业长期运作、履行社会责任和对外协作过程中形成的，因为其成本难以计量，所以，会计上一般不予确认和报告。隐性财务资源对企业的生存与发展至关重要隐性财务资源，虽然不是账面资产，不能于财务报表中反映，但是，对企业的生存与发展，具有至关重要的作用。隐性财务资源成本难以计量并不等于其成本可以忽略，如果这种资源不能被企业充分利用，那就是成本管理中的浪费。隐性财务资源的成本可通过机会成本来估计，例如ABC集团，由于其对当地财政和金融的贡献，与当地XX和银行有着良好的关系，于是ABC利用这一资源优势进军房地产行业，收购HM房地产公司，使该公司的利税同比增长2000多万元。因此，我们认为，ABC公司隐性财务资源的成本至少有2000万元/年，如果不加利用，一年的损失就是2000万元。隐性财务资源利用得当，可使公司的业务获得成倍的增长；如果不注意隐性财务资源的利用和保护，其价值的消失也在转瞬之间。

　　格兰仕是一个成功的典型，起初，格兰仕以生产微波炉为主，格兰仕微波炉是家电领域里的小产品，赢利空间不大。而在格兰仕多数竞争对手的产品阵营中，微波炉只是多种产品组合中的一个，或者只是作为驱逐舰性质的“战斗产品”的角色，也就是说，其不以赢利为主要目标，其存在价值主要是对以微波炉为重心的格兰仕构成威胁，直至拖垮格兰仕。

　　因此，格兰仕必须未雨绸缪，不能把“鸡蛋”（资源）放在微波炉“一个篮子”里，而应该积极寻找多个盛放“鸡蛋”的“篮子”。于是，格兰仕利用发展微波炉的过程中积累的资源，逐渐向电饭煲、电风扇、电磁炉、电热水壶、电烤箱等其他小家电产品拓展。更积极的措施是，格兰仕多元化的重心并不局限于这些小家电上面。2003年，空调行业已经开始进入冬天，利润日益摊薄，空调行业如同“鸡肋”，奥克斯、美的、科龙、TCL等国内空调巨头因此纷纷寻找出路，把空调资产转到汽车等其他利好行业。然而，格兰仕携资20亿，在中山圈地3000亩，大举进军空调行业，并对外宣称，要将微波炉的模式有效地复制到空调行业上来，继成功打造“世界微波炉制造中心”之后，打造第二个“世界空调制造中心”。格兰仕微波炉时代的许多资源在空调项目上得到了充分利用：依据微波炉时代的市场和经验资源，格兰仕空调项目刚开始时就成功地将美、欧国家3条空调生产线移植到了自己工厂；格兰仕微波炉海内外的许多渠道商也成了格兰仕空调的渠道商；格兰仕原先庞大的微波炉、光波炉、电子研发队伍中的许多专家把自己的富余知识资源转移到了空调项目上，单位研发成本迅速下降，格兰仕雄厚的品牌资产也逐渐惠及到空调领域。经过一年多的筹备运营，2005年5月22日，格兰仕集团正式宣布，世界最大空调制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先进制造、研发、配套系统的“空调航母”正式起航。这一举动立即引来了来自全国30多个省市的350多家媒体的争相聚焦。格兰仕的积极拓展，使它的隐性财务资源的价值得到充分有效的发挥，从而也给企业带来了巨大的成功。

　　三鹿集团是一个失败的案例。我们知道，三鹿集团创建于1956年，具有52年奶粉生产历史。2008年，因三鹿奶粉有三氯氰胺问题，三鹿集团也不幸倒闭。设想一下，如果三鹿集团利用其多年积累的隐性财务资源，开展多元化经营，针对不同的业务领域成立不同的品牌公司，并完善各子公司的法人治理制度，那么，我们可以推断，三鹿奶粉事件绝不会造成整个三鹿集团的倒闭，最多是三鹿奶粉公司的倒闭，三鹿集团的隐性财务资源也不会随之一夜之间灰飞烟灭，其价值依然会在三鹿集团的其他事业中发挥作用。

　　企业要充分发挥和利用表外资产等隐性财务资源企业在成本分析工作中有很多误区，例如，我们在分析债务资金成本时，常常忘记股权资金成本。事实上，股权资金成本相对于债务资金成本而言，应该更加昂贵，因为股权资金承担的风险最大，所以它的成本也应最高。股权资金的成本虽然并不体现在账面上，但是它更多的是一种机会的得失，所以它需要通过机会成本来衡量。同理，我们在分析历史成本时，常常忘记分析贴现成本，也就是说我们常常忽略对资源的未来现金流量现值进行分析。如果我们考虑到隐性财务资源可能给我们带来的未来现金流量，并把它按照一定的贴现率拆算成现值时，我们就会发现，原来我们的隐性财务资源的成本实在不可忽视。

　　所以，企业发展到一定时期，当积累了一定的资源，拥有了一定的表外资产后，必须认真考虑如何保护和利用这些隐性财务资源，以充分发挥这些资源的作用，这对帮助企业获得不同寻常的竞争优势，实现持久、超常的发展具有重要的意义。

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