TD公司直营管理人员招聘存在的问题

　摘要

随着社会的现代化发展以及信息化的普及，人成为了生产力诸要素中最活跃的因素。人才资源也获得了企业的高度重视，因此现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。而在人力资源管理以及人才的竞争中，招聘作为和吸引和补充人才的第一步则显得尤为重要。因此，招聘工作完成的有效程度，对组织的竞争力、绩效及发展目标，都有着根本性的影响。本文以TD公司直营管理人员的招聘为例，从招聘的相关概念和意义出发，首先分析TD公司直营管理人员招聘的现状及存在的问题，然后分析形成招聘问题的原因，最后提出改善TD公司直营管理人员招聘效果的可行建议。

关键词：直营管理人员；招聘；招聘渠道

　一，绪论

1，研究背景

二十一世纪，世界多极化趋势不可逆转，经济全球化进程加快。当今的竞争，已演变成了人力资源的竞争。人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，在企业的人力资源管理中，人力资源的管理不仅具有先导性，而且具有战略性，对企业总体发展战略和目标的实现都具有举足轻重的作用。而在人力资源管理中，招聘有着先导性的作用。招聘是满足企业用人需求，为企业找到合适的求职者的基本途径，招聘有利于扩大企业规模以及离职人员的补充，同时也有利于增强企业的竞争优势。所以招聘作为人力资源管理重要的一环，也越来越被企业和学者重视[1]。

　2，研究目的与意义

本文以TD公司直营管理人员招聘为例，从招聘的相关概念和意义出发，主要目的是依据TD公司直营管理人员目前招聘的现状，分析TD公司在直营管理员工招聘中存在的问题及原因，并提出完善员工招聘的建议，为TD公司的人力资源管理提供决策参考。

本文旨在通过发现TD公司在直营管理人员招聘中存在的问题与不足，然后结合人员招聘的相关理论和TD公司人员招聘的实际需求，从而提出合理的解决的对策。人才的招聘是企业成长的支撑力，是打造和保持企业核心竞争力的重要途径。因此研究企业员工的招聘机制具有重大的现实意义。

3，国内外研究现状

人力资源领域的专业研讨，相对来讲，国外起步早于我国。发展历程划分四个阶段：第一阶段为萌芽初期。20世纪，彼德·德鲁克出版了《管理的实践》一书，于当时五、六十年代提出“人力资源”学说；第二阶段：20世纪，人力资源开发领域成为社会焦点的发展时期为70-80年代中期，针对如何有效提升工作成效和人员意愿达到满足后的愉悦感进行了专项的研讨。以达特尼克与彼得森为典型代表，他们针对人力资源的相关革新与综合性机制管理提出具有代表性的专业论述；第三阶段是在80年代中期，经过十年的探索，逐步成型，迈克尔·比尔针对人力资本管理形成了专业论述[2]；第四阶段为应用阶段，从90年代中期，一直发展到如今，人力资源管理理论已经实现了国际性推广和广泛应用。如Eric van Duren,Jim Damico,Kurt Knoth发表在《Strategic HR Review》2015年第5期上的“Lean talent acquisition:one team’s journey of improvement”中探讨的关于如何能通过绩效的改进以完善招聘工作，获取精益的人才以及Sheth,Raj在《T+D》2014年第五期的“Recruit Talent Using a Marketing Mindset”中研究如何利用市场营销的理念去招聘人才，并提出了具体的解决方法[3]。

国内在人力资源管理方面的研究虽然起步较晚，但在近代也取得了重大的进展。陈军在《大数据时代企业招聘有效性探讨》研究中提出，在大数据时代下的企业招聘，比以往信息透明度更高，招聘管理也更加的规范化以及标准化。并提出了影响企业招聘有效性的因素以及相应的解决对策。巩晓光在《略论我国人力资源管理发展的趋势及对策》论文中也提出，随着社会的发展以及科技的进步，管理者正逐步认识到人力资源管理对企业生存和发展的重要性，但人才争夺的日趋激烈也给管理者带来了新的挑战。谭卫忠在《企业人才招聘中存在的问题及对策研究》中不仅提出了人才招聘的重要性，同时指出了人才招聘目前存在的问题并提出了合理的解决对策。张军和任天晓在《浅议企业招聘中信息不对称的问题和对策》中指出了当今企业招聘信息不对称的原因：（1）招聘方缺少对招聘岗位的细致分析。（2）招聘方的招聘手段过于单一[4]。（3）应聘方没有提前很好的了解招聘企业。（4）应聘方与招聘方之间事前缺乏良好的沟通。同时提出了为了防范企业招聘信息不对称现象的对策：（1）招聘方要做好充分的招聘岗位的分析。（2）综合运用多种招聘手段。（3）应聘方在应聘前对招聘企业应进行细致的了解。（4）应聘方与招聘方应提前通过各种渠道做好沟通的工作。

综上所述，不管是国内还是国外，通过长时间的研究及社会的发展，企业及社会对人力资源的管理都越来越重视。而招聘作为人力资源管理的重要的一个环节，所发挥的作用也越来越巨大。但是目前的研究更多还是依据社会的大背景下进行探讨分析，虽然招聘中存在的很多问题是许多企业的共性，但研究的解决对策并不能适用于不同企业的具体情况。正因如此人们也在理论与实践的结合中不断发现其中存在的问题并提出合理的解决对策，以使招聘的理论能与时俱进，更好的运用到企业的招聘工作中[5]。

　二，招聘相关理论基础

一，直营管理人员招聘的相关概念

1，招聘的概念

人员招聘是依据企业的规划或岗位的空缺需求，通过一些招聘渠道发布岗位信息，进行初步的筛选后，再通过面试或笔试等环节甄选出满足企业岗位需求的人才资源的过程[6]。

2，直营管理人员的界定

零售行业是做线上或线下的产品销售，大概包括食品烟酒、服饰、化妆品、珠宝、餐饮等行业。零售行业线下的销售以直营店面或者加盟店为主。直营管理人员主要是指在公司所属的实体门店内任职店面管理工作的工作者。例如：门店店长以及储备店长[7]。

3，直营管理人员的招聘特点

直营管理人员的招聘主要是外部招聘和内部晋升两种方式相结合。其中以外部招聘为主，而在外部招聘中则以网络招聘的方式为主，主要是在网站上发布需要的岗位信息，再由招聘专员进行简历的筛选、电话的沟通及沟通面试等环节。并辅以竞品挖猎的方式，通过他人信息情况的采集，进行电话沟通确认意向，对有意向者再进行后续的面试等环节的沟通交流。而内部晋升则是依据平时店面内员工的业绩考核排名，挑选出具有较强业务能力的员工，进行店长管理及其他工作方面的专业培训，最终看培训的结果是否可以晋升。

　二，招聘的方法

招聘分为内部晋升和外部招聘两种方式。其中内部招聘包括员工的自我推荐和互相推荐、竞聘、内部储备人才库选聘[8]。

外部招聘包括刊登广告招聘，这其中包括网络招聘、报纸招聘、杂志招聘、贴广告招聘、企业网页招聘等、人才市场现场招聘、人力资源中介机构招聘、猎头公司招聘、熟人推荐招聘、校园招聘及其他方法招聘等。

内外部招聘方式相辅相成，也各有利弊。外部招聘相对来说渠道更加广泛，有利于吸引和寻找更多的人才资源，但同时也会增加企业的成本投入。内部招聘可以更好的激励员工工作的积极性和工作热情，但却不容易招到优质的适合岗位的人才资源[9]。

三，招聘的流程

招聘是一个长期持续的过程，招聘的流程一般由人力资源部门制定，主要是为招聘行为做一个规范。大多数企业的招聘流程如下：

（1）制定招聘计划和策略：企业会依据各岗位的实际情况制定招聘的人数以及具体的招聘要求。

（2）发布招聘信息及搜寻候选人信息：人事部门依据招聘计划在网站上或者其他招聘渠道进行招聘信息的发布，并依据招聘要求筛选合适的候选者。

（3）进行初步的甄选：通过简单的电话沟通或者笔试的方式，对候选者进行初步的筛选。

（4）面试：初步甄选成功的候选者，则会进行面对面的初试及复试。

（5）录用：面试通过者，公司会与劳动者签订合同，正式录用。

（6）招聘工作评价：在录用后，用人单位及招聘单位会对此次的招聘工作以及录用的人员进行一个反馈及评价[10]。

招聘具体流程图如下：

TD公司直营管理人员招聘存在的问题

图1招聘流程图

　三，TD公司直营管理人员招聘现状及存在的问题

1，公司简介

TD公司主营国内中高端珠宝。是全球最大的钻石切割贸易机构，EDT（欧陆之星）是其重要投资者。柏林电影节专用珠宝，随宇宙飞船进入太空的珠宝品牌。

TD公司始终致力于比利时优质切工钻石及传世翡翠的推广，是处于国际顶级品牌和华人珠宝品牌之间的国际化的高端珠宝品牌。目前T珠宝在中国各大城市共开有500多家专营店。并且在2016年11月份成功的在上海A股上市，目前市值已经超了百亿。TD公司珠宝，为下一代珍藏。

TD公司共有约2500名员工（不包括店内销售人员），共分为运营和行政两大模块，其中行政部主要包括人才价值中心、董秘办、信息部等。运营部主要包括加盟事业中心、直营事业中心、品牌宣传部、市场教练督导等。其中直营事业部在全国共分为四个大区，直营管理人员的数量约有700人左右。主要包括店长、储备店长，以及区域经理和区域区总。在直营管理的体系中最顶端是区域的区总，主要负责一整个大区店面的运营管理。其次是区域经理，主要负责地理位置相近的几家店面的管理。最后是店面店长和储备店长，主要负责单个店面的运营管理的工作。

2，公司直营管理人员招聘现状

TD公司直营管理人员的招聘主要分为两个部分，一是外部招聘，二是内部晋升。其中以外部招聘为主[11]。

外部招聘又分为网络招聘，竞品挖猎，猎头公司推荐以及校园招聘。

网络招聘是各地区与总部进行沟通店长等级的岗位编制的空缺数量，由总部的人力资源部门进行发布招聘信息以及候选人的简历筛选，之后由总部人力专员进行简单的电话沟通，再由总部的人力资源部门将合适的候选人推送给当地的区域经理，由人力专员协商好区域经理和候选人双方方便面试的时间地点后进行第一轮的初试，初试通过后会由人力专员与候选人沟通面试的结果，初试通过的会再与大区经理协商面试的时间和地点进行第二轮大区经理的复试。最后由总部的人力专员与候选人进行沟通面试结果，对面试通过的候选人进行背景调查，以及薪资、工作地点等细节的确认，确认没有异议后，会由专门的人力专员与其沟通后续办理入职的事宜。

竞品挖猎主要是由公司直营店面内工作的员工提供一些基本信息或者总部的挖猎专员在网上进行信息的搜寻包括对竞争品牌工作人员信息的挖猎。然后由招聘专员进行简单的沟通，确认是否有换工作的意向。有意向并且符合招聘需求的候选人会进行简历的推送，之后进行面试等后续事宜的协商安排。

猎头公司推荐是公司的人力部门会与几家猎头公司进行签约合作，由猎头公司进行候选人的推荐。

校园招聘主要针对店面内的储备店长，由于TD公司刚刚上市，在全国各地大量的开设新店，对店长岗位的需求量也急剧增加，为了防止岗位的长期空缺，于是TD公司在16年推出了储备店长的计划，针对的就是17年毕业的大学应届生。前期在武汉、南京等地进行校园的招聘会推广。后期由招聘专员在智联校招网站上进行简历的筛选及电话沟通，合适的候选者安排在当地进行面试，面试通过的会进行网站上的笔试测评。最后笔试通过的会发送正式的录用offer。

在外部招聘中，竞品挖猎因候选者多半意向度不高，成功率较低。所以一般是辅助性的渠道。猎头推荐因有合作的成本费用，所以也没有大量的使用，而如今网络的资源丰富，为招聘提供了方便快捷的渠道，所以TD公司的外部招聘是以网络招聘为主。

内部招聘主要是销售人员晋升以及经理的推荐。销售人员晋升是依据平时店面内员工的业绩考核排名，挑选出具有较强业务能力的员工，进行店长管理及其他工作方面的专业培训，然后依据培训的结果，最终决定是否可以晋升。经理推荐则会省略前期沟通的环节，直接进行初试及复试等后续的安排。

在内部晋升中，销售人员的晋升较为困难，因为对销售人员的招聘是由店面内的店长进行招聘，店长并不具备专业的招聘技能，且店面内对基层的销售人员招聘要求较低。所以基层人员内部晋升店长的概率较低。经理的推荐不仅几率较少且经常会面临并没有岗位需求的状况，所以在直营管理人员的招聘中，内部晋升基本没有发挥什么作用。

　三，公司直营管理人员招聘存在的问题

1，部分地区应聘者比例不高

TD公司直营店在全国分布较广，主要分为四个大区，基本包含了全国的各大城市，其中以南方居多。在这其中也包含了很多三线小城市，以及一些大城市的偏远地区。而针对这种情况的地区，招募直营店的管理人员就较为困难，由于三线城市候选者资源较少，导致难以找到较为合适的候选者。即使在降低招聘标准的情况下，招聘进度也进展缓慢。而大城市的偏远地区许多候选者则会因为距离偏远住宅地的原因而选择放弃，这就会导致部分地区长期岗位编制形成空缺，从而成为招聘工作上历史遗留的老大难问题。例如安徽马鞍山的店面有长达一年的岗位编制的空缺，为此公司还特意派了招聘专员进行实地的考察，却依旧没有进展。还有类似于青岛黄岛区这种大城市的偏远区域，由于地理位置的偏僻，也导致了部分地区应聘者比例不高的情况。

2，推荐人员人岗不匹配

关于TD公司直营店面的管理组人员的招聘，一般是当地的区域经理通过公司内部的沟通软件或者微信与总部负责招聘的HR进行沟通招聘需求人数，然后由总部负责招聘的HR根据招聘需求进行简历的筛选、电话沟通、以及向当地区域经理进行合适候选者的简历推送。但是总部负责招聘的HR是按照公司所制定的选人标准以及薪资待遇与候选者进行沟通谈判，而公司的选人标准除了28岁及以上未婚未育不接受、学历需要大专及以上等硬性招聘要求外，其他都未有明确的要求。在薪资待遇方面公司也只是按照一二三线城市的划分进行规范薪资的上下线。于是负责招聘的专员则需要依据公司既定给出的条件加上自身的理解及经验进行候选者的推送。但是这往往与当地的区域经理所考虑的一些当地的用人需求、标准以及可以给到的薪资不符，而且这其中还包括了当地区域经理用人标准的个人喜好问题。由此就造成了总部HR推荐过去的候选者在工作经验，期望薪资，以及一些标准符合公司招聘要求的前提下，却不符合当地的需求条件，由此出现了人岗不匹配的现象。但由于编制的空缺，招聘专员则需要继续推荐其他合适的应聘者，如此循环往复则会造成招聘进程拖沓的情况。

　3，不同招聘环节选人标准不一致

TD公司直营管理人员的招聘环节主要由三部分进行把控。一是公司的人力资源部门、二是负责初次面试的区域经理、三是负责复试的区域区总。公司的招聘专员的选人标准主要是依据公司所指定的要求及薪资结构。而区域经理和区域区总则更多的是依据当地市场的实际情况以及候选者面试的具体表现来决定录用情况及薪资的给定。具有很大的不确定性。人力资源部、区域经理及区域区总三部分对候选者标准制定的差异，导致在招聘环节中出现了许多的问题，例如：工作经验、履历背景都很合适的候选人因为区域经理或区域区总的一些个人喜好原因导致面试不通过；招聘专员和候选者前期沟通的薪资与后来面试经理给定的薪资有很大差距；招聘专员与候选者前期沟通的工作地点与后期安排的工作地点不符合等问题。这些问题加重了候选者的流失率，以及招聘专员工作的重复性。招聘环节选人标准的不一致。也使得本就繁杂的招聘过程更加的脱节。从而影响了招聘的效率与质量[12]。

　4，招聘过程效率低

TD公司直营管理人员的招聘的过程主要是各地区与总部进行沟通店长等级岗位编制的空缺，由总部的人力资源部门进行发布招聘信息以及候选人的沟通筛选，再由总部的人力资源部门将合适的候选人推送给当地的区域经理进行第一轮的初试，以及第二轮大区经理的复试。最后由总部的人力资源部门与候选人进行沟通面试结果以及后续的事宜。但是在沟通的过程中间，总部负责招聘的HR与当地的负责人都是通过个人微信或公司内部沟通软件去沟通候选人与用人单位双方的招聘需求以及可以面试的时间。由于没有成熟和完善的沟通机制，在沟通过程中往往会出现消息回复不及时、消息传递过程中出现信息不完善或理解有误、以及一些临时的突发状况无法及时沟通等情况。这往往造成了工作的拖沓、面试时间延后、候选人的流失、以及面试反馈不及时等问题。造成了一个地区的岗位从招聘到候选人入职时间拖得较久。招聘过程效率低下的情况。

　四，TD公司直营管理人员招聘存在问题的原因分析

1，招聘渠道单一

在招聘中，首先是需要获取大量的候选人简历以提供筛选。所以招聘渠道的方式对招聘有着至关重要的作用。而选择适合企业的招聘渠道则会增加招聘成功的几率。而造成TD公司直营管理人员部分地区的应聘者比例不高，虽然这其中是有地理位置因素的影响，但更重要的原因则是招聘渠道运用的单一。虽然在直营管理人员的招聘上主要分内外两种招聘方式，且外部招聘也是多种方式并用。但是除了网络招聘，其他招聘方式在招聘中所发挥的作用微乎其微。虽然在目前网络招聘资源丰富，更容易搜索到适合企业需要的人才。TD公司也会在不同的招聘网站发布招聘信息以及搜索简历，如：智联、58、51job等。但是主要以网络招聘为主的招聘方式往往也会导致招聘资源的受限。尤其是在一些三线城市，网上的简历数量十分有限，而适合招聘条件的简历更是屈指可数。这就造成了人才资源的搜索遭到了限制。无法更好的招募人才资源。所以若是一直维持现状，只以网络招聘为主，会造成三线城市招聘工作进度的延迟，并也会影响招聘专员对其他地区的招聘工作的进展[13]。

　.2，缺乏面试结果评估反馈机制

招聘过程中的面试结果反馈不仅能让候选者及早了解面试的结果，更能让负责招聘的专员更好的了解当地的招聘需求，为每个地方推荐适合的人才资源，以提高工作的质量和效率。而针对TD公司直营管理人员人岗不匹配的问题则，就是由于招聘工作中缺乏一个完整面试评估反馈的机制所造成的，在招聘过程中，当地的区域经理或者区域区总面试过后，总部负责招聘的HR只能通过公司内部的交流沟通的APP或者个人微信与区域经理或者区域区总进行沟通面试的结果。但由于区域经理或区域区总因为考量甄选以及工作繁忙等原因，经常会出现反馈拖沓的情况。重点是面对面试过的候选者，招聘专员经常得不到准确的合适的录用或者不录用的原因。长此以往下去，总部负责当地招聘的专员不清楚当地区域经理或者区域区总的用人标准和个人喜好，就没有办法推荐更加适合当地实际情况的候选人。从而导致了招聘专员推荐的候选人出现人岗不匹配的问题。

　3，招聘单位与用人单位招聘信息不对等

TD公司隶属零售行业范围内，以零售门店为业，由于市场与行政两部分的分开，导致了招聘单位与用人单位并不相同，全国的招聘业务都由南京总部的人力资源负责，但实际用人单位却分散在全国各地，由于分布的零散数量众多加上地理位置的差异。招聘单位与用人单位在招聘需求上会形成招聘信息的不对等。每个地方都有当地特殊的市场和用人需求，并且用人需求也会随着市场的变化而变化，而招聘单位对候选人的标准则是依据公司针对全国的招聘的一个普遍性要求。用人单位与招聘单位的招聘信息不对等，不仅会导致前期选人标准的不一致，同时还会影响后续面试的安排以及薪资的谈判。例如：招聘单位依据公司的招聘要求与候选者沟通好了薪资工作地点等问题，但在面试结束后，用人单位依据当地的实际情况，会对薪资和工作地点做出相应的调整。这样在不同环节招聘标准的不一致会增加候选人的流失率。

　4，招聘单位内部缺乏沟通机制

在企业中，管理活动都是必须通过信息沟通的方式进行指令的传递的，沟通贯穿在企业管理的始终，每一步都需要信息的交流与传递。所以沟通是实现管理的主要方法与途径。由于招聘环节层层递进，沟通在招聘中则会显得尤为重要。但TD公司在直营管理人员招聘的过程中缺乏完善的沟通机制。地区负责人与招聘单位沟通招聘需求时，只会简单的沟通需要招聘的人员数量以及需要招聘的岗位和门店地点，而其他的针对不同地区的具体需求以及当地招聘的要求则不会过多的说明，更多的是总部负责招聘的HR自行进行分析，而这往往就会造成不同环节选人的标准不一致的情况，然后导致总部负责招聘的HR推荐上去的候选人与当地实际的需求不符合，淘汰率高的情况。而且公司内部的沟通多是以个人微信的方式进行联系，缺少了及时性，导致了沟通的不完善以及不及时的情况。沟通的不准确不及时会引发招聘过程中一系列的问题。例如：经常会导致面试时间的拖延、以及面试结果反馈的不及时、临时改变面试时间或地点，却无法及时通知候选人、推荐的候选人不符合要求、当地经理给出的薪资偏低等情况。这些问题都严重影响了招聘工作的进行[14]。

　五，TD公司直营管理人员招聘改进的对策研究

1，扩宽招聘渠道

在招聘中，招聘的渠道和方法是重要的组成部分。当今人才招聘渠道越来越广，但很多企业内并没有充分发挥这些招聘渠道的作用。

而面对TD公司部分地区招聘困难的一个情况，公司应该扩宽招聘的渠道，虽然TD公司目前也将多种招聘方式相结合，但平时在直营管理人员招聘过程中基本只以网络招聘为主，其他的招聘方式并未发挥作用。在一些大城市网络招聘基本上可以满足岗位招聘的需求，但在一些三线城市以及大城市的偏远地区，网络招聘所发挥的功能就会受到限制。所以我建议应将内部晋升与外部招聘相结合，可在一些招聘困难或者招聘需求量较大的地区，提前储备一些管理的人员，或者在基层的销售人员的招聘中，留意一些可培养的候选人，同时建立完善的考评绩效制度，以方便为内部晋升提供一个参考的依据。

而在外部招聘中应扩展其他渠道，不能只局限在网络招聘一个方法内。而依据TD公司的现状以及岗位地域分布较广的特点可适当增加媒体广告招聘、人才招聘会招聘的外部招聘方式，增大宣传面以及宣传力度，以吸引更多的优质人才资源。同时也应扩展更多的合适的招聘网站，扩大招聘的资源。虽然招聘的渠道各式各样，但企业也应依据自身的实际情况以及现有市场，选择适合本企业招聘的招聘渠道。

　2，建立健全的面试考评反馈机制

招聘的筛选推举与后期的面试反馈是相辅相成的，只有筛选的人员与岗位要求的匹配度高，才能更好的为公司储备和招揽人才，提高招聘的效率和质量，而后期的面试反馈则是对前期招聘筛选推举工作的一个评判。而面对T珠宝直营管理人员总部招聘部门推荐的人员人岗不匹配的情况，我认为公司应该建立健全的面试考评反馈机制。可在招聘专员推荐候选人面试时，同时制作一份候选人的简历以及面试评价表格，面试官面试后需评价回传入档，并将面试官对候选人面试评价的准确度和及时性作为平时绩效考核的一部分。通过这样的机制这样才能让招聘单位更好的了解用人单位的需求与要求，也能更好的发现和总结招聘中所推选人员人岗不匹配的具体方面。以此推荐更适合的候选者，提高招聘工作的效率和质量。从而形成一个良性的工作循环。对于面试结果，及时通报给被评估者，是有效推动此项工作运行的关键步骤。此举可以在第一时间里发现在企业招聘过程中存在的不足和缺陷，全面为改进招聘手段提供真实凭据。

　3，设立各中心的招聘机构

由于TD公司的总部设立在南京，而其是做中高端珠宝的线下直营店面的销售工作，其直营店面在全国各大地区分布较广，全国共四个运营大区，每个区域又包含十几个城市，而每个城市多则三十多家店面，少则五六家店面。而不同的地域会面临不同的经济以及市场的环境的影响，以及也会有不同的实际情况和用人需求。但公司将各地区的招聘工作全部交予总部负责营运招聘的HR小组，而负责招聘的专员也只有两个，每人分管两个大区。巨大的工作量加上地理位置差异的原因以及市场的不断变化则会导致招聘过程中用人单位与招聘单位招聘信息的不对等。公司的人力部门无法依据不同的地区制定不同的招聘要求，用人单位也不能不顾市场的实际情况录用候选者。招聘信息的不对等导致了招聘工作的拖沓和延误。虽然TD公司在上海和北京都设立了分部，但是上海的分部主要是进行公司品牌的营销工作。北京的分部主要是对外公关。所以所有的招聘工作的压力基本都在南京的总部，面对这种情况，我认为公司应该在不同的大区设立各中心的一个简单的招聘机构，这样有针对性的招聘不仅可以减轻总部招聘的压力，也可以更好的了解不同地区用人单位的实际的招聘需求。减少用人单位与招聘单位信息的不对等，为各地区更好的推荐适合各地区市场的人才资源。提高招聘的效率和质量[15]。

　4，招聘前内部统一信息要求

企业根据人力资源整体计划，科学谋划，以完备的手段进行专业性工作任务统筹后形成企业独特的招聘需求条件。为的是要区分当前的岗位空缺是临时空缺状态还是常态，有没有增加人员的必要，因为如果为了一个临时的工作而盲目的投入人力物力进行招聘，会造成了人力资源的巨大浪费。同时这样也可以确定选人的标准。明确招聘人员的任职资格，比如学历、专业、年龄、性别、工作经验及工作技能，以及该岗位的工作责任以及所承担的权责以及工资福利待遇等，形成明确的招聘原则，为全面开展招聘做好前期准备，以免在招聘进行中出现有失公允现象，造成招聘效果不理想。

面对TD公司直营管理人员在不同招聘环节选人标准不一致的情况，我认为应该在招聘前先进行有效地沟通，内部统一一下具体的招聘要求，如之前所在的行业是否有要求的限制，可以给到的薪资大概在什么范围之内，具体工作地点的安排等一些具体的细节。制订合理的招聘标准。反映企业的真实需要，不然针对总部的招聘部门来说他们是没有一个合理的用人计划的,甚至对各地区的用人的具体要求都不甚明确。而针对此类情况,若信息沟通存在差异或不方便的状况时，也可以对应的开展工作分析，写出不同地区不同岗位的工作说明书。在工作说明书规定范畴内，招聘工作实现具体而规范，科学而有效的整体推进。这样不仅解决了各地区用人标准的差异同时也让招聘的专员在招聘时有了明确的依据。如此，不但企业的选才更具目的性。同时可以有效减少成本，谨防社会人力资源的虚耗。

结论

21世纪，随着国际市场和社会经济的迅猛发展，管理学的关键核心转为人力资源管理的有效推动。首先当前社会的高尖端信息技术的不断发展，使人力资源管理的地位不断提高，从而实现了工业革命传统方式的改变；其次，以当前世界经济一体化的改变实现了管理文化的多元，人力革新成为体制转变中最为显著的变革，因此，人才资源的重要性得到社会各界的高度重视，企业只有吸收更多的优秀人才为自己效力，才可以提高企业强于其他竞争对手的综合优势，获取最大的经济利益。

所以招聘环节不仅在人力资源管理中尤为重要，招聘对于企业来说也是至关重要的。企业管理者应加深了解招聘对企业发展的重要性，充分认识到完善招聘管理是提高企业绩效的需要。

对当前TD公司的人才招聘工作过程进行梳理总结发现，招聘前期所列综合性需求较为符合企业发展实际，对有针对性地选择候选人形成一定的便利条件。其次在招聘中沟通也是十分重要的，不管是前期准备还是面试以及后续的评估，都需要内部以及内部与外部的有效沟通，这样才能更好的发现招聘中所存在的问题，以及时妥善地解决。当前，人才市场竞争形势残酷，企业必须形成适合自身特色的招聘手段和发展平台，建立人才储备库，同时要大力完善招聘机制建设，确保企业招聘工作更加规范、标准。

虽然近些年招聘方面的理论也日渐成熟，方式方法也日渐完善。企业的招聘管理也是越来越成熟，但企业还是应该根据不断变化和日益复杂的环境，及时地结合自己的实际情况，对招聘管理进行完善，在招聘中发现问题并解决问题，提高人力资源的管理水平，促进企业的健康发展。

　参考文献

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