上海外高桥保税区生产型企业的物流管理探讨

　　摘要：近年来，中国的物流产业在XX的大力支持下得到蓬勃的发展。相应地物流管理的观念和理论的出现，也使得生产型企业的经营活动更为高效，运用先进的物流管理模式来指导生产型企业实践，不但能够有效地降低企业的物流成本支出，而且还可以提高企业的物流运作效率，从而使生产型企业在激烈的国际贸易竞争中保持优势地位。

　　本文以上海外高桥保税区为背景，以外高桥保税区内加工生产型企业的物流管理为研究对象，对其系统地研究和分析。并将外高桥保税区内一家生产型企业的物流管理模式作为实际案例，详细阐述了该企业旧的物流管理模式存在的问题和不足，以及通过对物流管理模式的改进，从物流成本，目标控制、与第三物流合作关系等方面进行了全面的分析和优化，从而使该企业的物流管理模式在改进之后，能够有效地降低物流的成本支出，提高物流服务质量，也为企业的可持续发展提供了有效保证。

　　关键词：外高桥保税区，生产型企业，物流管理

　　上海外高桥保税区是最早开放的保税区之一，也是上海以及周边地区的加工贸易、保税仓储及物流分拨的重要枢纽。上海外高桥保税区位于上海的东北端，濒临长江口，处于中国黄金水道——长江与东海岸线的交汇点，具有先天的地理优势。

　　外高桥保税区自开发建设17年以来，进出口贸易额等各项主要指标的增长速度都保持在约20%/年。截止2006年12月底，保税区累计批准来自87个国家和地区的9550个项目，其中，世界500强企业中有104家入驻保税区。累计吸引投资总额130.5亿美元，合同外资58.3亿美元，实际利用外资38.6亿美元。区内企业从业人数达17万，其中外籍工作人员近一万余人。

　　目前，外高桥保税区已逐渐从单一的制造业形成三大重点产业群体，即第三方物流业、国际贸易业和生产制造业。其中生产制造业是保税区最为重要的组成部分之一。外高桥保税区最初的生产制造业仅是来料、进料加工等简单的加工贸易模式。自从九十年代中期以来，外高桥保税区抓住国际生产业向中国快速转移的机遇，不断提高科技含量和产业结构的优化，形成了以英特尔、国际商业机器公司、惠普，朗讯等企业组成的高新技术产业群，并且形成了由德尔福、伟创力、通用等企业组成的车配供应制造商，生产制造业已经逐步成为外高桥保税区持续发展的重要支柱。

　　本文以上海外高桥保税区为背景，以外高桥保税区内生产型企业的物流管理为研究对象，进行了系统的研究和分析。生产加工型企业，即通过加工、制作、装配等环节以形成新部件、新产品的工业企业。但是，保税区内的生产型企业与传统的生产型企业有所不同。保税区是实行封闭管理模式，即在保税状态下的区内生产企业的原材料采购和产品买卖都必须接受海关监管，企业需要在海关监管状态下完成一系列的海关申报，运输等物流活动。此外，由于外高桥保税区有其自身的特殊性，不论运作体系还是政策法规都不同于国内其他监管区。

　　因此，生产型企业需要建立有效的物流管理模式来协调本企业内部各部门之间的工作和管理第三方物流合作伙伴的资源能力，确保能以最及时最合理的方式，以最小的成本支出来完成物流任务。如何分析和改善企业的物流管理模式，有待于深入的讨论。

　　随着物流业在中国的不断发展，越来越的企业对“物流”这一“第三利润源”投入更多的关注。物流管理已经逐渐成为企业管理中最为重要的组成部分之一。但是，由于受传统概念的影响，这些企业对物流管理的概念依然非常模糊和淡薄，对物流服务的理解也只限于报关和运输等传统业务上。这些企业的决策者并没有充分意识到优秀的物流管理模式对降低总生产成本和提高企业的运作效率有很大的帮助。

　　由于缺乏对现代物流管理的认识，使得这些企业的决策者对物流管理不够重视，将报关、运输、仓储、包装、分拨、采购等与物流相关的任务分散给企业内各个不同部门，而不是专门的部门对物流任务进行系统地规划和管理。

　　此外，这些企业的决策者仅把物流服务看作一种单纯的成本支出，总是想方设法削减物流成本的投入。殊不知，选用合理的物流管理方案，不但能够有效地提高企业的整体运作效率，而且还可以减少物流成本支出，从而间接地增加了企业的利润。

　　由此可见，企业决策者如果缺乏长远战略眼光而忽视了物流管理在企业管理中的作用，很可能会在激烈的国际贸易中处于被动位置。

　　据调查显示，在我国生产的多种产品的总成本中，物流成本已占到总成本的20%至40%，而发达国家的这一比例通常是控制在10%以下。导致产品物流成本居高不下的原因之一是一些企业受传统思维的影响仍然习惯自购运输，仓储设施等与物流相关的硬件资产，而不习惯将这部分物流支出转嫁给第三方物流公司承担，由此产生额外的成本支出和资源的浪费。

　　此外，XX的相关政策制度不够健全，也是导致企业的产品成本高居不下的原因之一。例如，加工贸易“香港一日游”问题。由于国家对企业的加工出口和加工内销的实施不同的政策，前者享受退税待遇，而后者要缴纳17％增值税。国家为了防止走私和偷税，出台了限制政策，这种不平衡的政策阻碍了国内加工贸易企业之间的贸易往来，使企业不得不将货物从内地出口到香港，再复进口回来的“一日游”方式。虽说“香港一日游”能够解决企业的退税问题，且不违反国家法律，但是货物从中国大陆出口至香港，再从香港进口至中国大陆，不可避免的会产生物流成本，造成产品的总成本增加。

　　目前，外高桥保税区内有几百家第三方物流企业，生产型企业在选择第三方物流合作伙伴的之前，会与第三方物流企业关于服务项目，费用等问题进行交涉，但由于一些条件限制，企业可能无法了解到第三方物流企业的全部信息，不排除第三方物流公司对其实际情况有所隐瞒。这会造成生产型企业与第三方物流企业之间的信息不对称情况发生。

　　信息不对称的情况会造成生产型企业在选择第三方物流公司的时候做出错误的判断，如服务项目收费不明确，双方责任划分不清楚，合同条款不详细等。这导致日后企业不得不承担不必要额外费用支出。如果企业因信息不对称选择了不良的第三方物流，那么对方有可能够处于机会主义动机的考虑，侵犯企业的利益。例如物流服务提供商有可能会不履行之前所做出的承诺，单方面降低服务质量，收取额外费用，或者虽然履行合同义务，但由于双方对合同的理解不同，最后的结果可能并不是企业需要获得的。

　　随着物流业在中国的不断发展，第三方物流服务费用必然会逐步降低，并且XX为了鼓励进出口贸易，也会逐渐增加对生产型企业有利的优惠政策。但是第三方物流企业处于对自身的利益考虑，很可能会抵制采用新政策和拒绝降低收费标准，企业则无法分享到物流业发展和新政策带来的好处。例如：保税区内一家物流公司为了获取更多利润，拒绝将海关给予生产型企业的优惠政策通知给其客户，以至于该客户在不知情的情况下，长期支付不必要的物流费用。

　　对于保税区内的生产型企业来说，物流管理应成作为企业内部管理中最为关键的一部分。企业的决策者应该充分地认识到物流对于企业长久发展战略的重要性。

　　首先，企业应可以借鉴区内其他生产型企业的先进物流管理经验，加强物流管理在企业内部管理中的地位，再结合本企业自身的实际情况对本企业现有的物流管理模式和运作方式进行重新审视，寻找改善物流管理模式的切入点。

　　其次，企业应该充分与第三方物流进行沟通，处理好与物流合作伙伴之间的关系。可以从以下几个方面着手：

　　1)生产型企业不应该认为把物流任务交给第三物流服务提供商，一切工作就应该由对方来处理，而是应该双方共同制定一套完整的操作流程，以便加强双方的沟通和确保信息共享，这样做也可以避免在操作过程中出现相互不一致的情况。

　　2)充分利用第三方物流的资源优势，减少企业自身在物流硬件上的投入，从而降低各自的物流成本。例如，生产型企业可以将购买叉车的费用改为租用第三方物流服务商的叉车，这样企业可以避免资金变成折旧的固定资产，而第三方物流企业购置的叉车可以为多家客户提供服务，使硬件资源得以充分利用。

　　3)合理的布局企业的物流管理模式，建立完善的管理机制，在条件允许的情况下，应考虑选用两家或者两家以上物流合作伙伴来为本企业提供物流服务，这样做的好处是可以有效地促进物流公司之间的良性竞争，从而为企业带来优秀服务质量和合理价格。

　　最后，企业的决策者应当意识到降低物流成本即是间接地增加了企业的利润。企业如果希望有效地降低物流成本，同时又要确保物流的服务质量，那么健全的物流管理体制是必不可少的，因此企业应设立专门物流管理部门，并给予物流部门一定范围内的权利，以保证物流管理能够有效地执行。

　　对于保税区内的生产型企业来说，有效地改善自身的生产工艺和不断开发新技术，以便与竞争激烈的国际市场保持同步是企业可持续发展的核心任务。因此，生产型企业应该将物流业务委托给第三方物流公司，这样企业就可以将重心放在自己的核心任务上面，以确保企业不断发展壮大。同时，第三方物流企业能够提供专业的物流服务和解决方案，并且拥有相关的硬件措施及专业的物流人才。企业如果将物流业务委托给第三方物流企业办理，那么可以把工作重点放在核心任务上，同时，第三方物流企业也可以不断的发展和完善。

　　目前，外高桥保税区内有982家企业从事第三方物流服务，众多物流供应商的服务质量也参差不齐，因此，企业在选择第三方物流合作伙伴的时候必须要谨慎考虑第三方物流所带的优势同时，也需要重视可能出现的潜在风险。企业应当具有健全的物流管理模式来选择第三方物流企业，并采取一定的对应策略来防范潜在的各种风险。一般来说，可以通过以下几点来选择合适的第三方物流合作伙伴：

　　1)分析企业自身的物流状况。企业的决策者应该充分地认识到现代物流管理的重要性，虽然选择第三方物流合作伙伴并不一定是企业的发展战略，但却是实现企业发展战略的重要组成部分之一。因此，应该深入分析自身内部的物流状况，并探讨利用第三方物流的优势能否为企业带来间接的经济利润，然后再确定在物流行业中是否存在有能力和可供选择的第三方物流合作伙伴，并针对选择第三方物流企业做充足的准备工作，否则，选择不合适的物流公司很有可能出现适得其反的结果。

　　2)合理划分物流责任。企业在选择第三方物流之前，应先确定本企业需要哪些物流服务？哪些业务可以委托给第三方物流，哪些任务应留给自己的物流部门？并且企业的决策者需要平衡好第三方物流供应商与本企业物流部门之间的责任。如果企业如果过多地依赖第三方物流公司，长期以往可能会造成物流公司拥有的权利过大，干涉企业日常的生产业务，一旦出现问题，会导致企业处于被动局面；而企业如果赋予物流部门多大的权利，则很可能造成物流部门滥用权力，甚至向第三方物流索取灰色收入，从而间接地造成物流成本增加。由此可见，只有合理地划分第三方物流与本企业物流部门之间的责任，企业才能使用合理的物流成本支出获得优质的物流服务。

　　3)委托多家第三方物流合作伙伴。在一些情况下，第三方物流企业处于自身利益的考虑，可能会抵制向企业提供优秀的物流方案或拒绝共享XX给予生产型企业的优惠政策相信，这导致企业则无法分享到优秀的物流方案和新政策带来的好处，从而增加了使企业的物流成本一直高居不下，而不是逐渐减少。例如，外高桥保税区海关曾经颁布的“先分拨出货，后集中报关”政策，允许生产型企业可以在不报关的情况下，先将货物送给国内客户，之后再一次性集中报关，这条政策大大缩减了企业的出货时间，减少了企业运作成本和流动资金的占用。而对第三方物流企业来说，从传统模式的“先报关后出货，报关一次出货一次”转变为“先分拨出货，后集中报关，多次出货仅一次报关”模式，势必会大幅度减少其利润。因此，在企业自身条件允许的情况下，应考虑同时选用两家或两家以上的物流合作伙伴，这样是可以有效地促进物流公司之间的良性竞争，从而为企业带来优秀服务质量和合理价格，并可以避免类似上述情况发生。

　　表1：外高桥保税区，一般贸易条款下“传统出货模式”与“分拨出货模式”的区别

　　生产型企业应对第三方物流活动进行监管和控制是确保物流服务质量好坏的重要保证。企业即使与第三方物流签订了合同，也应该监控第三方物流公司的运作情况，并且定期对其提供的服务进行评估，同时企业也应该提供给第三方物流公司所需的业务信息，以便双方可以更充分的合作。

　　此外，企业不能认为物流任务委托给对方了，一切由对方全权处理，完全是第三方物流公司单方面的工作，而是应该与第三方物流合作伙伴一起制定物流操作流程，共享信息渠道，编制作业规范，以便供双方共同参考使用。例如，保税区内一家生产企业，将所有物流业务委托给一家物流公司，该企业负责人甚至让物流公司的相关人员参与企业内部决策。后来由于双方在费用上发生纠纷，物流公司单方面停止为该生产企业继续提供物流服务，导致该企业运营一度瘫痪，由于该企业其他员工对物流知识了解不足，企业无法及时完成客户的交货任务造成巨大损失，几乎面临生产线停线。

　　由此可见，双方在操作过程中保持相互一致，信息充分共享，可以为生产型企业检验第三方物流服务是否符合要求提供了重要的标准和依据。生产型企业要建立对第三方物流活动控制机制，并对物流合作伙伴的业绩进行定期检查和评估，避免由于信息不对称的情况发生而造成不必要的损失。

　　SFPS是日本SEI株式会社于2003年投资成立于在上海外高桥保税区的一家生产加工型企业。公司主要生产汽车零配件和激光打印机滚筒等产品。

　　SFPS成立之初，在外高桥保税区租下了2000平方米的空间自行建造库存仓库，并购置了叉车，起落机和卡车等相关设备。公司董事会认为公司刚成立不久，为了节约成本，决定暂不设立专门的物流部门和人员，而是由销售部人员兼管物流方面的工作。并且，使用销售部职员推荐的C公司为其提供报关，运输，仓储管理，包装，分拨等物流服务。C公司指派三名员工常驻SFPS，负责SFPS的日常物流及相关工作。

　　随后二年SFPS的业务量不断增加，但与物流相关的问题也随之出现，首先，是发现C公司经常不履行合同所规定的时间将原材料及时运到工厂进行加工，多次造成生产线面临停线的危机，同时造成SFPS不能按时完成生产任务，无法将产品及时供给客户，给公司的信誉带来很大的影响。为此，SFPS的企业负责人与C公司多次沟通，C公司虽然每次都承诺将会改善，但迟迟不见效果。

　　2005年11月，C公司由于疏忽将SFPS的客户急需的一批货物丢失，SFPS为此支付给客户巨额赔偿，但SFPS与C公司之间的合同上没有明确货物遗失责任赔偿条款，使得SFPS不得不自行承担这笔巨额损失。这件事让SFPS的董事会不得不重视物流管理上面所存在的问题，经过讨论决定更换物流公司。但是，C公司得知此事之后，单方面停止为企业继续提供物流服务，并撤走全部物流相关人员。由于SFPS没有设立专门的物流部门，公司职员对物流程序并不了解，导致一批刚到上海的原材料滞留港口无法报关，而库存所剩的原材料不足以满足现有的订单出货需求，企业几乎面临全部停线的危机。

　　此事惊动了SFPS的总公司SEI高层，SEI立即组织SFPS开会讨论，一方面确定通过法律程序准备起诉C公司；另一方面决定立即成立物流部门，招聘具有丰富物流经验的人才来管理物流工作。并分派给新成立的物流部门两个重要的任务，一是立即接手当前的物流工作，使损失降到最低，第二是更换其他物流公司，并确保过渡期间企业生产和出货等物流配套工作正常运行。

　　2006年1月，SFPS物流部成立，物流部门负责人首先对SFPS当前的物流情况进行了全面的分析，发现SFPS的物流管理模式存在以下几点问题：

　　1)SFPS缺少健全物流管理模式，无法有效地监管第三方物流公司。久而久之，使C公司认为SFPS缺少物流管理制度，擅自不履行合同的承诺，抬高服务项目价格、降低服务质量，使SFPS蒙受损失。

　　2)由于SFPS长期依赖C公司，使C公司滋生自满情绪而让SFPS难以控制，并且SFPS的职员对物流知识不够了解，造成在C公司撤走工作人员之后，SFPS的所有物流工作陷入瘫痪状态。

　　3)由于SFPS对海关政策了解不及时，仍然采用传统海关申报模式，这导致原材料供应速度比保税区内的同行竞争对手的速度慢了1天；出货速度比同行竞争对手慢了1.5天。

　　4)SFPS没有充分利用保税区的硬件资源优势，占用了大量的流动资金。外高桥保税区内有众多第三方物流公司可以提供更专业的保税仓库和相关配套设施，SFPS根本无需花费大量资金自行建立保税仓库和购买昂贵的硬件设备。

　　5)信息不对称，无法及时获得有利于企业发展的优势的信息。2005年3月，外高桥保税区海关开放“空运直通式”和“分拨仓库”政策。这些政策可以大幅度削减企业物流成本和提高物流速度。但是，直到2005年12月，SFPS仍然使用传统的物流模式。

　　6)由于缺少对物流行业的调查，SFPS每月物流成本高于市场价格40%，而其中多数收费其实并不存在，完全是由C公司虚设的收费项目。

　　针对上述问题，物流部请求公司组织第三方物流进行公开招标，再经过公司董事会同意之后，物流部对每个参与招标的物流公司的背景和所提供的物流方案进行详细的分析和了解，最终确定由A公司和B公司为其提供物流服务。选择A公司和B公司出于以下几点因素考虑：

　　1)选择两家物流公司同时提供服务有利于同行之间的良性竞争，从而为本企业带来优秀服务质量和合理价格，并且可以最大限度地避免信息不对称和一家物流公司垄断业务的情况发生。

　　2)A和B两家公司在物流行业中都具有良好的信誉，所提供的价格比较合理，并且两家公司拥有各自的优势，SFPS能够充分利用两家公司的优势“取长补短”。

　3)A公司是一家国际知名的第三方物流公司，其优势在于拥有较为专业的分拨保税仓库和硬件资源，SFPS将原来自己的仓库停止，改为租用A公司的仓库，可以使SFPS拥有更多的流动资金用作核心技术的研发。此外，A公司拥有外高桥保税区海关批准的分拨仓库权利，允许“先出货后集中报关”，这样SFPS可以在产品生产完毕之后，立即将来产品发给客户，而不需要先报关缴纳关税再海关放行出货。这样可以节省至少2天海关通关的时间，大大地提高了运作效率。

　　4)B公司是一家私营公司，规模较A公司小。但其优势在于可以提供快捷的货物通关，运输服务，并且拥有外高桥保税区海关批准的“空运进口货物直通式（FastChannel）”权利，可以使空运货物的通关时间从3天缩短到1天。

　　此外，物流部按照董事会提出的要求制定了以下几点管理规范：

　　1)SFPS物流部的任务是对物流全程进行控制与监督，协调和衔接两家物流公司资源能力，以确保货物交付任务能以最合理的方式，尽可能少的成本完成。

　　2)物流部与A和B两家公司共同制定一套完整的操作流程，确保信息相互共享，SFPS、A公司和B公司三方可以在操作过程中保持相互一致，也便于协调与衔接。

　　3)及时将海关最新政策消息通知给各个相关部门，并对员工进行物流知识的培训

　　4)收集优秀的物流管理方案，及时改进物流管理中可能发生的潜在问题。

　　5)物流部每年对第三方物流公司进行全面审核，根据审核结果来判定是否需要重新招标，并每半年对物流行业的服务价格进行一次调查提交给公司董事会。

　　目前，新的物流管理模式已经运行1年多，根据SFPS财务部统计报告，自从使用新的物流管理模式之后，SFPS的2006年1月-12月物流成本支出比2005年同期减少了约20%。同时，由于新的物流管理模式有效地加强对物流服务进行监管和控制，大大地提高了第三方物流供应商的服务质量和企业的物流运作效率。

　　本文以上海外高桥保税区为背景,以外高桥保税区内生产型企业的物流管理为研究对象，进行了较为系统深入的研究和分析。通过本文的阐述，得出以下结论：

　　1)分析了传统的物流管理模式的不足，无法满足生产型企业的业务不断发展的需要,揭示了现代物流管理在生产型企业长期发展战略中的重要地位和深远影响。

　　2)讨论了生产型企业的物流管理中可能产生的各种潜在问题，结合自己的一些看法和实际操作经验，提出了相应的解决方案。

　　3)通过实际案例来分析和研究了保税区内生产型企业所采用传统物流管理模式和现代物流管理模式之间的区别,如何改善物流管理中存在的问题,规避信息不对称情况的发生以及选择合适的第三方物流。使之有一定的实际应用价值。

　　经济全球化的发展，推动了加工贸易业的蓬勃发展。传统的物流管理模式已经无法适应生产企业不断发展的需求。因此，企业需要结合自身实际情况来选择一套适合自己的现代物流管理模式，并应该充分意识到物流管理的重要性。加强物流管理在企业内部管理中的地位，运用现代先进的物流管理经验对企业现有的物流管理模式和运作方式进行改善，使本企业能够有效地利用第三方物流的资源和能力，从而确保企业物流业务能以最及时最合理的方式，以最小的成本支出来完成。

　　物流管理是一门复杂的系统工程，目前中国的物流还处于发展初期，为生产型企业提供物流服务的第三方物流企业的规模还比较小，服务项目也较为单一，服务质量也参差不齐，因此，中国的物流管理模式还有待于今后进一步深化。

　　【1】郭春芳，生产企业物流管理中的信息不对称问题及对策分析，北京交通大学学报，2006年

　　【2】王健，如何提升生产企业物流成本管理水平，福州大学学报，2006年

　　【3】物流成本管理，中国物资出版社，2004年

　　【4】倪沈冰,陈俊芳，第三方物流与企业间的相互关系及其发展现状http://cnki.net2002年

　   【5】马健，物流企业发展的困境及解决方案，现代管理科学，2003年

　　【6】张晖，浅议企业物流成本管理，苏州大学商学院，2007年

　　【7】刘辉群，保税区国际物流发展现状及策略分析，天津财经学院，2002年

　   【8】吴蓉、李力，外高桥保税区产业发展的新支柱，特区理论与实践，2000年

　　【9】茨木雅士（日），中国外高桥保税区发展战略，住友电工株式会社，2006年

　　【10】陈丽君，外高桥保税区第三方物流发展探讨，上海大学，2002年

　　【11】A.Harrison(USA),LogisticsManagementandStrategy,StrategicDirection,2007

　　【12】Martha C. Cooper, Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh, Supply Chain Management: More than a new name for Logistics, The International Journal of Logistics Management Year: 1997