摘要:本文旨在研究胜任力模型在人力资源招聘中的应用。首先通过文献查阅的方式，总结国内外学者对于胜任力与胜任力模型的有关研究理论，再者以企业招聘HRBP岗位为例采用实证研究，尝试构建HRBP的胜任力模型，并将其运用到人力资源招聘的几个环节中。这不仅丰富了利用胜任力模型在招募HRBP岗位的相关领域的理论，也为企业实际招聘提供一定的参考，具有实用价值。
关键词：胜任力；胜任力模型；招聘；HRBP
引言
在激烈的市场竞争环境中，一个企业的发展不仅取决于资本的强大与否，还取决于人力资源的数量和质量。人力资源管理作为现代企业管理的重头戏，随之而带来的人才招聘的重要性日益突出。人才招聘中越来越注重使用胜任力模型。胜任力模型不仅可以节约企业的招聘成本，而且有助于提高招聘的成功率，使得企业顺利开展人力资源管理工作，最终促进企业达成组织的战略目标。
一、相关理论概述
（一）胜任力与胜任力模型
1.胜任力的概念
20世纪50年代出现了胜任力模型的概念。当时，XXX认为选择基于智力因素的外交官的效果并不令人满意。这样子的情形下，心理学家哈佛大学教授麦克利兰帮xxxx研发出一种人员甄选方法，这种方法可以有效的预测出实际工作业绩。继而他发现真正影响个人绩效的因素有：成就动机、影响力等素质特征。他把这些影响工作业绩的资格和行为的特点叫做胜任力。伴随着管理学理论的丰富和管理实践的操作水平提高，人们对胜任力概念和含义的认知也在不断地深入。概括各方面的研究成果，对胜任力的理解可以基于以下两个方面。
（1）胜任力是一种深层次特征说
胜任力是一个人的持久的潜在特征，它与某个职位的良好表现有着显著的相关性，能区别工作中的优秀员工和普通人。
（2）胜任力是表面特征与深层次特征相结合说
胜任力是指人力资源自身所具备的，与杰出绩效具有非常紧密联系的一系列人格特质、内隐特征（态度、价值观、需求、动机）以及显性特征（知识、技能）的相互影响下表现出来的行为。
2.胜任力模型的概念
胜任力模型是随着胜任力的产生而出现的，简而言之，胜任力模型就是某个岗位所匹配的胜任力的组合。在实践中人们常采用的胜任力模型有麦克利兰的冰山模型，库里的洋葱模型和赫曼的全脑模型。
在洋葱模型中，胜任力从内到外有三个层次：核心层次是个体动机，外部是自我感知、态度和价值观，最外层是技能和知识。冰山模型则把胜任力生动的比喻成漂在水面上的一座冰山。行为、知识和技能是冰山处于水面上方的部分，是表面的；而价值观、态度、自我形象、品质、特性、内驱力、社会动机是在水面以下的，是潜在的，可以预测一个人未来的工作表现，是判断一个人是否与企业相符合的最大根据。
（二）胜任力模型在人力资源招聘中的运用
1.基于胜任力模型的人员招聘与传统招聘的优缺点分析
从表1可以看出传统招聘的特点在于考察候选人的教育背景、知识水平、技能水平和过去的工作经验等外显特征，往往不能准确预测候选人未来的工作绩效。而且忽视个人的内在动机，价值观等很可能会与企业的战略和企业文化产生冲突，导致人才流失。而基于胜任力模型的招聘不仅考察候选人的表面特质也更注重考察候选人的隐形特征，使面试过程更为科学、系统，从而减少招聘不合适人选的成本。胜任力除了有科学的统一标准规定岗位的要求外，还体现了企业战略和文化层次，通过招聘过程来支撑企业的战略，促使企业更好的发展。
2.基于胜任力模型的人员招聘构建方法和步骤
2.1构建胜任力模型的方法
由于资金预算、组织规模等因素的影响下，人们在具体的模型构建过程中一般有两种形式。
一种是直接成立专家组，使用问卷调查、行为事件访谈法（BEI）、观察法、任务分析法等在已有模型的基础上集中修改完善胜任力模型。
另一种是，研究的职位之前不存在，是才兴起的，或担任该职位的人员数量着实太少，导致缺乏该职位的胜任力有关描述。就是在提供出色和一般的工作表现不足的情形之下，重新构建未曾建立过的胜任力模型，此难度较大，是从无到有的一个过程。
建立胜任力模型是一项花费时间较长，需要较多精力的过程。而且胜任力模型建立之后还需要随着组织内部结构的调整等不断的更新、完善和评估。一般有如下几个创建胜任力模型的环节：
1.选取要研究的职位
首先判断哪些是企业的核心有价值的职位，需要企业花费时间和精力去投入到胜任力模型的开发中的。
2.确认绩效标准
制定一些规则和标准来判断怎样是优秀绩效，怎样是较差绩效，用来为胜任力的研究打下基础。
3.行为事件访谈
对绩效优秀的员工和绩效较差的员工分别进行访谈，发现导致他们绩效差异的关键性行为特征。
4.收集资料、信息整理和编码、建立模型。
将访谈集到的资料整理分类，提炼出岗位的素质特征，构建胜任力模型。
5.验证胜任力模型
将胜任力模型运用到人力资源管理具体工作中，比如选拔测试模块、员工培训模块、薪酬绩效模块。
2.2基于胜任力模型的招聘步骤
（1）确定招聘需求
为配合企业未来发展战略规划的需要，进行各类优秀人才的招聘，以期满足人员流动引起的职位空缺；新的规划职业、业务需求人员；高级管理人员储备等，形成了人才需求表。通过工作分析确定招聘岗位的通用素质与关键的专业技能即某个岗位的胜任力特征，建立相应的胜任力模型。在此要指出唯有在企业运营模式中担任关键核心角色的岗位才值得建立胜任力模型来研究。
（2）选择招聘渠道
招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指企业在发生职位空缺时，企业内部刚有合适的人员储备，优先考虑本身在企业工作的员工。外部招聘是指企业在发生职位空缺时，内部招聘无法有效解决时，从社会中其他企业选拔人员的过程。外部招聘又包括网络招聘、中介、招聘会等形式。根据岗位胜任特征模型的建立，选择最适合的招聘渠道，可以有效提高招聘质量和效率。
（3）实施招聘
基于胜任力模型的招聘信息发布：根据已经建立好的胜任力模型编辑岗位描述和任职资格。
在胜任力模型的基础上设计并筛选应聘登记表：应聘登记表是企业自行设计的表格，为了更多的了解应聘者在简历中没有涉及到的而企业觉得有用的信息。在应聘者过来面试之前首先应该填写应聘登记表，信息尽量详细真实。
基于胜任力模型进行面试：行为面试是最常被选用的方法。行为面试法是面试官通过要求面试者回忆自己以前经历过的具体事例来判断面试者一些素质特征的方法。行为面试法基于的假设如下：一个人过去的行为可预测出这个人未来会做出的行为。行为面试通过面试者的行为描述来判断其能岗匹配性程度高低而且进一步探索应聘者的出发点。基于胜任力模型的行为面试围绕候选人的胜任力设计问题，考察候选人在解决问题中的行为表现来判断其与职位胜任力的匹配程度。
（4）评估招聘效果
招聘效果的评估是通过测试招聘成绩和招聘方法的有效性，为以后招聘的开展提供建议。主要涉及到招聘成本、招聘人数和质量、招聘方式的信度和效度三个方面，最后检验在招聘中运用胜任力模型是否可行且有效。
二、实证研究：以招聘HRBP岗位为例
为了更好的说明胜任力模型在人力资源招聘中的运用，下面以A企业招聘HRBP岗位举例来进行实证研究。首先进行工作分析来尝试建立此岗位的胜任力模型，基于这个胜任力模型来开展之后的招聘工作以确保企业录用员工的胜任力满足企业人力资源需求和企业战略的长远发展，使得企业招聘工作朝着科学化和程序化发展。
在这解释一下HRBP的相关概念：人力资源业务合作伙伴（英文全称为humanresourcebusinesspartner）指的是全权负责业务部门人力资源工作的管理者，以业务发展为最终目标，给业务部门提供人力资源有关服务与支持活动，与业务部门合作。
HRBP的概念也是近几年才出现的，而且HRBP只有在具备较完善人力资源管理体系的大公司平台才有。关于HRBP，我国学者也有一定的研究，比如指出中国企业HRBP的发展状况存在的不足，关于HRBP的岗位职责和胜任力。虽然学者对HRBP的胜任力已有研究，但是对于将其运用到招聘中的研究还未曾体现。尤其是我国企业在招聘HRBP方面还未形成一个完整的体系，采用的还是传统的招聘方式，注重经验背景等。综上，通过建立相对应的胜任力模型来研究HRBP这一关键性岗位是具有很大意义的。
其次介绍一下A企业招聘HRBP模拟背景：A公司是一家上市互联网公司，致力于把传统行业与互联网相结合运作，公司规模在1000人左右。旗下有电商平台、教育平台、保险业务等。近几年电商品牌部发展迅速，部门主要由70多名电话销售人员构成，存在组织规模大，人员流失率高等问题。为满足电商品牌部的发展需要，公司决定增加一名HRBP岗位的编制，专门负责电商主营品牌部的人力资源管理相关工作。
（一）构建HRBP胜任力模型
1.研究方法
本研究采用的是文本分析法，即把各个渠道搜集来的文本资料进行归纳，得出数据并加以分析从而总结出结论。
2.研究假设
本研究基于的假设如下：
①企业于网络平台发布的招聘信息中有关任职资格条件的描述是能胜任此岗位的重要前提。
②哪个词或者相近意思的词在招聘广告中出现的频率最高，说明这些是企业的通用胜任力特征。
3.样本获取
通过在前程无忧和智联招聘上搜索不同企业的HRBP岗位招聘需求，各企业的招聘信息发布从2017年3月至4月（春节后招聘高峰）进行抽样，得到本研究的有效样本共计200份。
4.样本分析与建模
此次采用文本分析法进行研究旨在寻找能代表HRBP岗位的胜任力的词语，从而根据这些关键词语构建HRBP的胜任力模型，为企业招聘HRBP人才的设计与实施提供参考。依据有效样本中经常出现的词汇或短语，对它们以数学的方法进行频率统计，从学历要求、专业要求、能力要求、知识要求、经历要求七大类方向进行统计。
从表2中可以看出，企业对于HRBP的要求按照频率最高到低依次是经验要求、专业知识、沟通能力、学历要求和行业业务知识等。作为一名中高级管理者的角色，HRBP专业性要足够，并有至少三年的工作经验，HRBP的存在一般是大中型企业所要求，大中型企业人数规模包括制度比较完善，随之而来的就是学历的要求较高。
经验、学历和知识是显性特征，而沟通能力，抗压力，组织协调能力则属于隐形特征，是不容忽略的。尤其是对于人力资源管理者来说，涉及到与人的交流较多，所以个人的综合素质要求较高，在性格方面一般要求外向，沟通能力和协调能力较好。工作细心，学习新东西速度快，在遇到紧急的问题时能够较快的反映并做出解决方案。有一定的抗压能力，作为一名管理者要有承担管理风险的决心。
HRBP与一般人力资源管理者的区别在于是否以业务为导向，从部门业务的角度出发去开展人力资源管理工作，为业务部门提供人力资源管理支持与指导活动。
在实际招聘工作当中应当要借助各种适合的工具和手段尤其要辨别出候选人的隐形特征，还应当注意候选人的价值观取向是否和企业文化相符，以符合企业实际招聘需求。针对A企业招聘的HRBP岗位，设计的胜任力模型如表3所示。
（二）HRBP胜任力模型在A企业招聘中的运用
1.招聘需求
根据A企业组织结构的调整和现有人员的流动情况，需招聘一名电商品牌部HRBP岗位。通过对A企业电商品牌部HRBP岗位需求的分析，根据之前已经建立好的胜任力模型（表3）编制一份相对应的岗位说明书。岗位说明书对A企业电商品牌部HRBP的工作性质、内容、任职资格等进行书面记录。科学合理的岗位说明书不仅帮助任职者更好的了解工作，也为管理者的决策提供参考。基于A企业电商品牌部HRBP胜任力模型的岗位说明书如下：
2.选择招聘渠道
本次A企业招聘的电商品牌部HRBP采取外部人员补充的方式，即外部招聘。外部招聘的优点在于：1、外来人员会给企业带来创新的思想和文化，会给企业带来新的活力；2、使企业获得想要的高素质人才，节省培训费用和时间；避免涟漪效应即牵一发动全身的后果。由于A企业本身人力资源部门配置的人员比较固定,且HRBP岗位是业务部门的一个新增岗位，所以内部流动的话会增加不必要的工作量，可能会造成人员竞争的不良现象，而外部招聘的话能让人员各安其位，做好本职工作。
关于外部招聘中最常用最普遍的是网络招聘的方式。网络招聘是指有招聘需求的单位通过网络平台发布招聘信息，求职者通过网络将个人信息提供给招聘方。具体选择的招聘渠道为前程无忧、智联招聘和猎聘网作为发布岗位信息的平台。
A企业基于HTBP胜任力模型编制的招聘信息简介如下：
岗位职责：
1、将HR政策、制度在所负责业务部门推行与实施；2、跟进业务部门人力资源方面的需求，负责业务部门的人员招聘，及人员配置的工作；3、负责业务部门绩效考核有效贯彻落实，协助部门负责人做绩效目标制定、绩效评估、绩效面谈等工作；4、根据业务部门实际情况，为其提供专业的人力资源支持服务；5、及时了解所在部门业务人员发展状况，开展培训支持工作。
任职资格：
1、本科以上学历，人力资源管理，电子商务专业等相关专业；2、3-5年人力资源工作经验，扎实的专业功底；3、有良好的逻辑思维能力，喜欢并善于沟通，能有效的协调人际关系，管理好团队。4、高度认同公司企业文化和价值观5、有国内外知名大型企业HRBP或人力资源经理背景优先。
将基于胜任力模型编写好的岗位职责和任职资格发布在网络招聘信息平台上。企业借助招聘网站获得求职者的相关资料。与其他招聘方式比如招聘会相比，节约成本、时间和精力是网络招聘的优势所在。A企业基于HRBP胜任力模型选择网络招聘的方式从另一个方面也是考察应聘者在网络信息化时代开展人力资源招聘工作，获取招聘信息的胜任力体现。
3.招聘实施过程
本次A企业电商品牌部HRBP岗位的招聘周期定位三个月。根据之前基于胜任力模型设计的A企业HRBP岗位说明书，判定HRBP等同于人力资源部门主管角色。所以其招聘工作主要由人力资源部总监指导，负责人员为人力资源部招聘专员和电商品牌部经理。
前期工作人员已经通过网络招聘的方式发布了岗位有关的招聘需求。招聘专员在智联招聘、前程无忧或猎聘网上收到应聘者的求职简历后，按照HRBP的岗位说明书进行初步的筛选，将确认好的进入下一轮筛选阶段的面试者相关信息进行获取和整理。
再次是发送职业性格测试相关链接，问题的准备主要根据胜任力模型所需的能力和人格特质方面进行考察，根据测评结果确定合适的面试候选人。
在正式面试之前需要进行电话沟通基本情况，比如应聘人员是否还处于寻找工作的状态。有效的电话沟通有利于节约企业和应聘者双方的时间和精力。
候选人过来面试后，需填写根据岗位胜任力专门设计的应聘申请表。A企业电商品牌部HRBP岗位的应聘申请表不同于简历，是招聘方专门编制的，为了解候选人没有在自己提供的简历上的其他信息。
另外、企业视情况而定，是否在正式面试之前组织人力资源管理专业方面的笔试。本次A企业的招聘不组织笔试。
接着是面试环节，面试分为初面和终面。第一轮，人力资源部门总监面试。面试主要采用行为面试的方法，注重考察应聘者的胜任力。第二轮，电商品牌部经理和公司总经理面试，主要考察应聘者的价值观和职业发展规划等是否与公司企业文化契合。最后根据基于胜任力模型的面试评估表选拔出合适的候选人，做出最终的录用决策。
4.评估招聘效果
一是通过成本与效益，核算费用支出情况，有利于采取降低今后招聘费用的方法。二是从录用比、招聘完成比和应聘比方面评估录用的数量效果，从工作绩效评估录用人才的质量。第三个是对采取的招聘方法的正确性和有效性进行检验。值得注意的是要对照之前建立的HRBP岗位胜任力模型来判断录用的人员在一定时期内是否表现出了与岗位所匹配的胜任力，为了检验胜任特征模型在招聘中的实际效果。
结论
本文通过文本分析法进行实证研究是对胜任力模型在人力资源招聘中运用的相关理论的有益补充。弥补了以往研究中只梳理HRBP胜任力定义的不足，丰富了HRBP的胜任力词条。而且具体阐述了如何根据构建好的HRBP胜任力模型在招聘相关环节的具体操作方法。不仅能够指导A公司招聘HRBP岗位，而且也为其他行业工作者提供一些有用的参考。出于理论研究和样本分析水平有限的考虑，本文还有一些缺陷之处。另外将招聘与胜任力模型的结合的效果还有待于在实践中做深化研究。
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