A企业人员招聘机制存在的问题及对策研究

　　A企业是以房地产开发为主业的全国化品牌企业，业务涵盖地产开发、商业运营、物业服务三大领域。1995年始创于福州，2012年管理总部迁至上海，A企业凭借快速提升的企业综合实力及品牌价值，位列2017中国房地产开发企业500强TOP20。2017年，A企业在原有战略布局上进一步深化，提出“三全”投资战略，即：全地域发展、全方式拿地、全业态发展。在现有布局战略的基础上，形成二线城市全覆盖的战略格局。同时开启多元取地通道，并积极拓展更多业态和加速全产业链布局，积极拓展产业地产及园区运营、经营性物业运营等业务。截止2017年6月，公司在手总土储规模达3000万平方，储备货值超4500亿元。

　　一般来说，企业的战略规划会随着环境的改变而进行相应的调整，作为企业整体战略规划的一部分，人员招聘战略规划也应该随着企业整体规划的变动而变动。A企业人力资源管理部门在制定具体的人力资源战略规划时应该与公司整体的发展规划相适应，脱离公司整体发展规划的人力资源战略规划是不合理的。人力资源战略规划只有与主体目标相结合，才能符合公司内部各方面的制度，得到各职能部门的支持。

　　A企业人力资源战略规划是对部门内部招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等各模块的系统组合。在制定过程中，人力资源管理部门要清楚了解本部门各模块当前的运转能力以及评估其以后的发展潜力，从而确保所指定的内容与A企业人力资源部门当前的状况相匹配，避免出现人力资源战略规划的内容与实际情况不符而使相关工作难以顺利进行的问题发生。

　　人力资源规划在实施过程中，要不断对员工招聘战略规划的内容进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证人力资源规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。必须从系统和整体的角度来制定人力资源的战略规划并贯穿于公司各部门、各工作环节始终，与此同时，深入剖析和比较规划策略内部各关键部分的联系程度和区别要素，构建合理科学、完善规范的人力资源战略规划。

　　第一轮面试由A企业人力资源部对应聘者进行，应聘者在填写《职位申请表》将个人的基本情况(如年龄、学历、工作经历、家庭背景等)以书面方式进行说明后，由人力资源部门在面试环节对应聘者进行综合评估，着重判断应聘者的工作意向程度、工作预期和个人性格特征以及处事风格是否与公司企业文化相契合，通过综合评定给出人力资源部的综合意见并在对应表单进行填写，将面试合格者推荐进入下一轮面试。

　　第二轮面试由A企业具体业务部门的负责人和中心领导共同组织进行，在本轮面试重点关注和评估的是应聘者自身的知识技能和专业水平，通过参考候选人的既往工作经历和具体项目经验进行针对性地提问，综合评判候选人的业务能力与公司所招聘岗位任职资格要求之间的匹配程度和胜任程度，用人部门主管和中心领导分别填写用人建议并决定是否将候选者推荐进入到下一轮面试。

　　第三轮面试即总裁面的开展与否取决于所招聘岗位候选人的职位层级，通常主管级别以上的员工和校园招聘的基层岗位都需要进行总裁的面试进行最终录用定夺。结合终面结果和层层面试评估评价，人力资源部对最终通过面试的应聘者洽谈薪酬、发放录用确认信并确定具体的入职时间。

　　人员招聘是由出现空缺、岗位分析、制定招聘方案、实施招聘等一系列步骤构成的，在这些步骤中，最关键的是要做好需求分析。在招聘工作开始前，首先要明确企业需要的是什么人，对这些人有什么的具体要求，通过什么方式去获得这些人，当明确了现阶段的需求之后，才能开展具体的招聘工作。当然，这些工作在招聘开始之前都必须完成，A企业当前正处在快速发展阶段，出现员工短缺的现象比较常见，因此人力资源部门必须重视人员补充规划。目前A企业人力资源管理部门必须做好人员需求的预测工作，及时与各部门进行沟通，明确各部门不同的用人需求，从而改变当前员工招聘被动寻找的现状，实现人才主动提供的目的。

　　本文采用问卷调查的方法分析A企业招聘中存在的问题。本问卷共发出60份问卷，收回55份。对调查结果进行汇总统计，如表2-1所示。

　　通过对问卷调查结果进行统计和分析发现A企业在招聘过程中存在诸多问题。总结归纳成以下几个方面：

　　招聘渠道的选择成为人才选拔的一个重要环节，在招聘过程中，50%的人员部门未能选择一个较为恰当的招聘渠道。有些企业主要依据内部招聘进行员工的任用，而有些企业则侧重于外部招聘来选拨合适的人才。A企业在招聘渠道方面，招聘渠道单一，缺乏一个纵向的招聘流程和渠道。通常将招聘广告发出去之后，虽然收到了一大推应聘简历，但人才选拔质量却令人担忧。传统式的招聘渠道已不能完全满足企业人才选拔的需要，效果较差且较为被动。针对企业的高级管理岗和中高级的技术岗位，为了有效招聘到合适的岗位人员，公司招聘管理人员应该拓宽招聘渠道，不局限于人才交流市场和人才招聘会，实行内部招聘与外部招聘相结合战略，最终实现企业招聘目的。

　　从表2-2中的数据来看，企业内部招聘、猎头、大学招聘来的新员工中均没有人在一年内离职的。其次，通过员工推荐在头六个月内的离职率仅为3.49%，再次是网络招聘离职率4.76%，最后，现场招聘离职率13.2%。这一点与实际情况相吻合的。经过进一步分析，我们也清楚地了解到企业在加强招聘质量控制的同时，内部工作机会、大学招聘以及员工推荐均比较有利于“留人”的渠道，应该进一步加强这些招聘渠道的建设。同时，该公司的招聘人员应该进一步通过网络招聘、现场招聘会招聘渠道对应聘者进行沟通，让他们对该企业招聘的职位有足够的了解，更好地认同企业文化。

　　图2-1 A企业2016-2017年离职原因

　　2016-2017年该公司辞职员工达20人，其中职业发展是辞职主要原因，紧接着是改变职业方向；因职业的发展而辞职人数达到9人。从他们离职前填写的辞职登记表中，我们可以了解到引导他们辞职根本的原因是应聘时该企业分等级进行招聘，所以他们在应聘较高的职位时没有信心，往往应聘了一些比自己能力稍微低一些的岗位工作，而录用过后又觉得工作欠缺发展的空间，个人的能力得不到施展，所以想找一份更适合自己的工作。改变职业方向而辞职的人员有4个人，归根结底是因为他们都认为先进入该企业，然后可以通过内部调动员工做与自己学习适合的工作。然而，进入以后他们想去的部门一直没有职位空缺，根本不能进行内部调动，因此，一段时间后也厌倦情绪，产生了辞职的想法。因为健康原因而辞职的人数有3人，该公司是与房地产有关的企业，上班的时间压力大，要求高，而此3人均是女性，长期以往会影响生育，因而辞职。

　　招聘前期工作准备不足导致公司招聘管理人员往往是临时才确定了一个招聘标准，这就会使得招聘管理人员很难真正把握住招聘的客观标准。招聘过程基本上以面试为主，面试官通常都会以面试人员的行为举止、气质相貌、学习成绩和获奖情况作为面试成绩的评判标准。在针对面试人员提问，准备面试和安排面试过程等环节中的错误也较为明显，也这在某种程度上会降低公司的整体招聘质量。面试结束后，面试官对待面试人员的评价也较为主观，没有一个较为可观的评判标准，这些都是A企业在招聘面试过程中常见的问题。

　　如表2-1所示，A企业缺乏客观评价标准招聘率达到45%。为了进一步了解造成这种现象的原因。在此次问卷调查中，我们还进一步对“A企业对应聘者进行评价前，了解其是否有明确的招聘标准?”的调查结果进行统计。

　　对于企业来说，无论采用何种招聘方式，都应该花更多的时间对应聘者做一个初步筛选，挑选出那些值得进行面试的应聘者，这样可以降低面试成本。但是，A企业招聘人员在预先挑选申请人的时候常被履历表的表面信息所迷惑，或者部分参加面试的招聘人员主观意愿太强，没有对应聘者的履历表进行审核、调查。从而影响招聘工作的可信度，让企业无法找到真正需要的人才，如表2-3所示。

　　如表2-1所示，不明确的面试问题占总数的47%，导致此问题的原因可能是A企业的招聘面试方法过于结构化。由于结构化的面试是将面试的内容、形式、程序、评分标准合成与分析并按统一制定的标准和要求进行的面试。该公司面试时，对同类应聘者，按同样的顺序，问同样的问题，按同样的标准评分。这种面试方法缺乏相应的灵活性，应聘过程过于机械，所提问题也显得唐突，不能更深入有效地了解应聘者的思想和内心活动。当然一些其它问题也会导致这种结果，比如:面试官的态度不友善。在人才交流会上，冷面待人的情况是常有的事。这不但会伸企业的形象受到损害，而且应聘者对该公司的信赖也不好，并产生怀疑。在A企业招聘过程中，面试官常因为应聘者某些明显缺点，进而草率地做出判断，更多地倾向于用外在标准，如外在形象，来衡量是否招聘应聘者，难以达到“能岗匹配”的效果。

　　招聘前期准备工作主要包括合理的人员规划，严谨的岗位需求分析和有效的招聘流程及渠道等方面。在招聘员工之前，人员部门首先需要设计一个完善的人员计划，针对各部门所需要拟招聘的人员进行一个统计，并与组织招聘管理人员进行商量招聘工作事宜。人员部门需要将招聘和选拨人才的目的及要求等信息传达给组织招聘管理人员，使其掌握所需人才的基本要求。但A企业的人员部门在前期工作上做的并不理想，人员招聘工作缺乏计划性，随机和盲目性现象较严重。组织招聘的管理人员也是被动的接受招聘工作，没有对岗位要求和工作职责进行系统归类和分析。这就使得组织招聘的人员凭借自己的主观判断来进行人员招聘工作，他们的主观偏好在很大程度上决定到了招聘人才的录用情况。另外，招聘渠道和流程也是招聘前期中的一个重要内容，单一的招聘方式在很大程度上会制约人才候选人的范围，最终会降低公司员工的录用水准。

　　从表2-1的结果汇总可以发现认为招聘前期准备工作不充分的人员达到了52%，为此，本文针对这个问题进一步统计了“A企业是否正式、书面的年度人员招聘计划?”的调查结果。

　　从表2-4中的数据可了解到，有“一部分岗位有招聘计划”的招聘工作为55%，“有计划但未按计划执行”的招聘工作为20%。产生这一情况的原因是A企业采取的招聘方法是现缺现招，相关部门有增员需求时或人员流失时才向人员部提出招聘要求，而人员部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准，这就导致部分新员工不具备很好的胜任能力。从中我们可以发现该公司招聘基础工作薄弱，缺乏动态的、系统性的中长期人员规划。在招聘前他们没有对该企业人员的各方面能力和素质进行综合评定，没有深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划。在这种情况下，招聘到的人员要么因人设岗，要么人才资源浪费，完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外，该公司还缺乏完整的招聘制度，没有把招聘看为一个循环的程序化过程，往往使招聘过于盲目和没有秩序。在人员招聘过程中，招聘人员组织实施不力，操作程序不规范，过分看重学历、经验或者以貌取人。导致找到的人不合适，合适的人又找不到的结果。

　　以下主要针对A企业人员招聘机制中存在哪些问题，并从问题中找出相对应的原因来解决问题。

　　当公司需要招聘空缺岗位的工作人员时，首先需要通过岗位分析来选择具体的招聘途径。这样做不仅有利于招聘到合适的人才，还有利于企业整合内外部优势资源，从而促进企业的自身发展。然而，A企业在员工招聘过程中，随意性较大，缺乏一个系统有效的招聘计划，一般由个别工作者凭借工作经验进行简历的筛选。这就使得应聘者往往会夸大自己的优点，掩盖自己的缺点，不真实的反应自身情况，招聘人员并不能完全通过简历来了解应聘人员的真实情况。通过这种形式录取的应聘人员并不能较好的适用空缺岗位，容易出现中途员工流失的问题出现。再加上A企业没有建立有效的人才信息库，在人才招聘过程中缺乏后备贮备力量，流失的员工得不到及时的补充，使得企业的整体发展水平受限。当出现员工中途离职时，企业人才空缺，人力资源管理部门又匆匆到人才市场上临时招聘，这种情况下所招聘到的人才往往不尽如人意，导致人才招聘工作上出现恶性循环。

　　公司现任的几个人力资源部门主管中，大部分人工作时间都比较长，属于公司人力资源部门元老级的人物。这就容易产生一个问题，即他们多年来的招聘管理观念陈旧，招聘模式得不到及时的更新。在当前飞速发展的今天，这种落后的招聘模式和招聘观念将非常不利于企业的长期发展。企业人力资源部门的管理水平较弱，不能依据企业的整体发展规划来制定相应的人力资源招聘计划，只是仅仅依据人力资源主管部门的领导经验来进行相应的招聘工作。然而，招聘人员一般都是人力资源部门的基层工作者，部门领导则很少亲临现场，这就容易导致领导经验与实际招聘工作相脱节的问题出现。由此可见，企业领导和人力资源主管部门如果不及时更新招聘管理观念，不从员工的角度思考招聘工作，仅仅凭借自己招聘经验进行相关招聘工作的话，则会导致招聘工作失败，严重阻碍企业的发展进步，最终不利于企业的长期可持续性发展。

　　A企业在员工招聘之前，几乎很少会对每个招聘岗位进行工作分析，基本上是凭借以往的招聘经验进行员工招聘工作。这种不完善的招聘计划行为，容易产生不成功的招聘问题。招聘人员只有明白职位描述才能了解需要招聘什么样的人才，以及哪些应聘者适合怎么样的岗位。当应聘者对职业工作情况进行咨询时，也能够知道该工作岗位是在什么样的工作环境下进行的，工作负荷有多大，工作职责是什么，工作任务包括哪些等。工作计划的生成，也能够使得企业招聘方明确任职资格，知道该招聘怎么样的人才才能够符合岗位需要，应聘者也才能知道什么样的岗位适合自己，这样有利于使招牌方和应聘方都做到心中有数。否则，应聘者不清楚自己该应聘何种岗位，招聘方也不知道该招聘何种人才，这都不利于双方利益的达成。

　　从以上内容中找到了A企业中的问题和原因，那么就需要去更好的完善A企业人员招聘机制，并提出可行的建议和方案。

　　优化人才招聘渠道可以提高企业的招聘效率，A企业应该依据岗位要求和招聘标准来选择合适的招聘渠道，包括内部招聘渠道和外部招聘渠道两种。由于内外部招聘渠道都有自身的优势和劣势，因此在实际招聘过程中，需要将内外部招聘渠道有机结合，扬长避短。一般而言，针对公司管理岗位需要采用内部招聘的方式，创造公平的竞争条件进行企业内部的推荐，这样有利于企业内部员工晋升，提高企业内部员工工作的积极性。内部招聘管理岗，不仅有利于新上任的管理人员贯彻实施企业的方针政策，还可以提高管理效率，降低管理岗人员的招聘风险。但对于企业新员工的招聘，则需要采用外部招聘的方式使企业能够及时注入新鲜血液，带来企业之外的新观念。当前，外部招聘的主要形式主要有以下几种(见表4-1)，招聘工作人员需要严格按照招聘工作要求，依据招聘人员的需求量和招聘标准来选取恰当的招聘途径，以便招聘到企业最优秀的工作人员为其所用。

　　在A企业中，招聘团队是公司的一面镜子，决定着企业组成人员的质量，会直接影响到公司业务的开展。他们不仅仅是招聘者，而且是企业人才管理者，他们在很大程度上决定了公司里每一个岗位是否能够匹配到最合适的人才。当前A企业在招聘队伍的建设方面还有很长的路要走，具体体现在公司招聘人员专业性不足以及招聘队伍规模仍比较小等方面。首先，A企业应注重招聘人员专业性的提升，通过培训提高招聘人员的综合素养，明确公司各岗位工作内容，从而在招聘过程中提高招聘效率，减少无效面试的次数；其次，结合企业发展状况，适当扩大招聘团队规模，缓解招聘压力，确保招聘质量。

　　需要进一步说明的是，针对专业化能力的提升，A企业人员部经理应强化对公司整体战略规划的解读，不断推动人员战略规划的落实；定期搜集市场中有关招聘、培训、薪酬等方面的消息，为高层决策提供支持；做好与其他各职能部门的协调、沟通与合作，收集员工想法与建议。对招聘专员来说，除了个人综合素养的提高，还应加强其在招聘渠道拓展、调查各部门人员需求信息、优化招聘流程等各方面的实际操作能力，为公司的招聘环节提供全面的技术支持。

　　A企业人员部应就年度招聘计划及时与用人部门负责人进行交流，以每年年底为时间节点全面调查和盘点公司下一年度的总体用人需求情况；其次，针对各用人部门的用人计划和岗位设定初步对招聘总数进行分配并制定形成公司年度招聘需求统计表，并交由人员部经理审查；最后，当各用人部门的用人计划符合公司整体发展规划，由人员部经理上报公司总裁，待其确认批复后作为公司人员部门的下一年度初步招聘计划。

　　结合岗位分析的成果，A企业人员部门应该具不同的岗位选择相适应的招聘渠道。在招聘过程中，除了外部招聘，应更多考虑公司内部员工的申请与调动，在降低招聘成本的同时又确保了公司内部正常的人员流转。在招聘组织的选择上，要确保用人部门的负责人为招聘组织的主要责任人，保证其参与到面试的审核评定。此外，A企业在招聘过程中对招聘费用也要进一步加强管理。应在年度招聘计划的基础上编写招聘费用预算表，对招聘过程中产生的的劳务费、差旅费以及广告费、职业介绍机构收费等各种费用作出更加详细的规定。同时，A企业人员部要对招聘进行投入产出分析，通过对比每年以及每季度的招聘数据，及时调整招聘策略，从而达到控制成本、提高效益的目的。

　　A企业目前正处于快速发展阶段，在招聘管理工作过程中还存在很多问题，诸如招聘渠道选择不当、缺乏招聘客观评价标准、招聘前期准备工作不充分等一系列问题还尚未解决的问题。本文针对A企业当前招聘管理过程中存在的问题，提出具体的完善策略，从而达到优化A企业招聘管理体系的目的，包括对招聘渠道进行优化、对岗位设置进行完善以及招聘计划的制定。针对A企业当前的发展状况，公司高层以及人员部应进一步加强对招聘管理工作的重视，建立适合A企业的招聘管理体系，不断提升公司的核心竞争力。

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