【摘要】企业在成长期的发展战略、企业长远发展的规划、完善企业运营的各种规章制度等都关系到的可持续发展，而这一关键因素就是人力资源，所以，人力资源的可持续发展是企业发展的根本。本文主要谈谈企业成长期人力资源管理研究，包括电力企业的人力资源管理。
【关键词】企业成长期；人力资源管理；电力企业
一、企业成长期及阶段特点
成长期：企业的生命周期与自然生物一样，企业在成长阶段时自我控制能力有了较大提高，与此同时也保持较高的灵活性。
特点：
1、企业的生产与服务以及规模有所扩大，市场需求增加，来源广泛的员工人数不断增多。
2、企业领导者不再直接从事人力资源管理工作，并在这一阶段工作职能得到细化，逐渐出现授权和分权。
3、公众对其认可度增强，提高了知名度，增强了盈利能力，能够吸引更多的人才。
4、相对于创业期来说，内部管理逐步完善，已设有人力资源管理部门，并专门从事人力资源管理活动。
5、经过创业期的探索和成长，已初步形成了各项规章、制度，企业文化的早期雏形已出现，制度文化和价值文化开始融合。
二、企业成长期人力资源管理存在的问题
1、缺乏科学的选聘程序
随着成长期企业规模的扩大，急需人才来补充并促进企业发展，然而企业的招聘人员，在招聘或提升时都是凭主观印象，从而使培训费用增加，并且也增加了重新招聘等的机会成本，使真正需要的人才不能为企业所用。企业内部竞聘的机制不健全，不能做到举贤荐能、知能善任。很多时候企业在招聘人、选拔人、对人的评价都是凭“老板”的主观意见。这些问题主要表现在：首先，没有规范的招聘程序，招聘成本比较高。人才招聘是用人单位采取的引进“外脑”的积极行为，以实现其发展目标，其应具有计划性、科学性、程序性。
2、缺乏科学有效的培育机制
成长期企业普遍不重视员工的培训。大多企业不愿花钱去培养现有员工，而是到市场上招聘相关专业人员，但是处于成长期的企业，因其资金少、规模小很难招聘到所需的人才，存在成长的后劲不足的问题。进行人力资源开发培训时，培训观念错位，视培训资金为企业的成本，而没有视其为长远投资，没有健全的培训制度，缺乏科学性和系统性。
3、员工流失频繁
不进不出和大进大出是企业在用人时容易出现的两个极端。一方面，没有法律保障的企业，不愿从外部引进人才而自己培养；另一方面，为了提高企业的凝聚力，强调人才的稳定，容易出现人才不进不出的局面。另外，有些企业则不愿花投资和精力在人才培养上，一旦需要用人，就匆忙从社会上招聘，这样难以招到满意的人才。对新招来的员工不重视培训，没有使新员工认同企业以及企业的经营管理理念，而在人才使用、分配利益、精神激励、福利保障等方面不够重视而造成人才流失。
三、成长期企业的人力资源管理措施
1、制定人员配置计划
拟定人员配置计划，合理配置成长期企业的人力资源。合理配置企业各类人员是以人员配置计划为依据和基础。首先系统的分析企业的有关工作，然后制定人员配置计划。要重新审视企业所需的工作岗位，并且具体描述每一个工作岗位，详细说明其工作条件、工作内容、任务范围、所需办公条件；详细规定从事这一工作的人员所需具备的知识技能水平。通过工作分析可明确企业所需各类人员的数目，从而合理地安排、选择、使用人才。通过调查分析，确定处于成长期的企业需要多少专业人才，预测企业人力资源的需求以及供应，在此基础上制定人事计划。
2、员工的绩效评估
处于成长期的企业人力资源管理的一个重要环节即员工的绩效评估。因业务发展迅速，处于成长期的企业其精力主要集中于能够直接创造利润的部门，而对建立绩效评估体系有所忽视，然而这一体系建立的科学与否，会影响到员工的奖酬，进而对人才的吸引和保留有影响，最终企业的整体竞争力也会受到影响。这一体系的建立需注意以下几点：一是明确企业评估的动机和目的以及意义；二是建立绩效标准，建立人所共知、可衡量、具体、可以改变、有时间限制的标准；三是对绩效评估程序的设计要可行、公平、适用；四是重视与员工沟通，使绩效评估获取员工的支持。
3、增强企业吸引力，降低员工流失率
企业进行选人、用人、留人时应采用科学合理的机制。采用市场化选人机制，摒弃家族式管理。企业在选人时应有科学合理的人才选拔制度，摒弃家族式发展模式。企业可通过外部公开招聘、内部提拔获取人才资源，为确保企业关键技术岗位和中高层对人才的需要，可采用“寻聘”的方法。
四、加强电力企业人力资源管理的方法
面对如今电力企业人力资源管理的现状，如何发挥人力资源的整体优势，加快深化人力资源集约化管理，让企业发展与员工发展相结合，实现公司人力资源的统一高效配置，是企业人力资源管理者首要解决的问题。
1、加强管理制度建设，实行新的用人机制
科学发展观要求人力资源管理必须坚持“以人为本”,电力企业要根据各部门的生产情况确定如何去进行人力的选择,做好人力资源长远规划,一般要做到专业对口,优化人力资源配置。在人才类型选择方面，要特别注意引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。
2、建立新人力资源管理模式
随着国家经济体制的转型，电力体制的改革，电力企业必须有所改变，轻装上阵。首先有了国家构建社会保障体系，可以保障国企改革的顺利进行，作为电力企业自身，也应该抓住电力体制改革的机会，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。同时电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让员工通过一定的竞争上岗，充分发挥主动性。
还要加强培训，通过培训,可以提高员工的综合素质,从而带动的是整个电力企业综合能力的提高,这样才能保证电力企业的发展可持续发展。可以通过内部培训和外部培训两种方式来充实和完善企业自身，由于培训是素质弹性的调节器,因此电力企业的高层领导在制定企业战略规划的同时,要始终把对员工的培训放在首要位置,从而为电力企业的不断发展注入新的活力。在培训结束后,人力资源部要结合企业的实际情况,建立评估机制和人才提拔制度。
3、认真做好电力企业的减员增效工作，因为静止的超稳定性的结构容易产生惰性。一个企业如果没有人员的流动和员工淘汰机制，这个企业将会是一潭死水、没有活力。企业界许多知名人士认为：企业员工的流动和淘汰率如果低于2%，这个企业将走向死亡，为了提高电力企业全员劳动生产率和经济效益，要把减员增效提到议事日程。在减员增效这个问题上，企业管理者应充分认识到稳定的重要性，在减员后，企业人手更紧，员工劳动强度更大，忙中难免出错，紧中难免出误。因此，在建立减员增效机制中，一方面，应对现有在岗工人进行有计划的技能、技术、业务培训；另一方面，在搞好定额、定员、定岗、竞争、竞聘上岗的同时，应保持一定的企业内部待业率，起一个缓冲带的作用。另外，对待业人员，应根据市场需要，进行教育、培训，使其提高就业机会，扩大就业渠道。
结语
总之，对处于成长期的企业成，其人力资源管理对今后的发展影响很大。要充分认识处于企业处于成长期时，其人力资源管理的主要特点，对于这一阶段人力资源开发与管理中存在的主要问题进行准确的分析，寻求对策以解决这些问题，使企业能顺利进入企业发展的“成熟期”这一黄金阶段。
参考文献
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