李宁体育用品有限公司存货管理的研究

　　企业的发展随着全球经济一体化的进程迎来了黄金时期，挑战总是伴随着机遇而来，部分传统企业也面临着经济全球化带来的挑战。在整个服装行业，更新换代特别快，尤其是近几年，经历了金融风暴以及电子商务在我国的盛行，一大批传统的服装企业经历了更新换代之后，存活下来的都是敢于创新，积极改变的企业。而许多不愿意作出改革的服装企业，则很容易就会面临库存过高的问题。李宁体育用品有限公司就是一个很好的例子，李宁公司曾经是中国最知名的体育用品公司，然而李宁公司从二零一一年开始就陷入了库存危机，其库存达到了惊人的十一点三亿。并且随后库存长期处在一个较高的水平线上。在二零一二年甚至出现了亏损现象，公司遭受了巨大的损失，这一现状库存太高导致了李宁公司的资金回收难，并且过多的资金浪费在库存上，也增加了库存管理的成本和难度。李宁公司对此也作出了调整，将渠道进行改革更新，将品牌形象重塑，但是库存问题却仍然困扰着李宁公司。越来越多的运动品牌出现，且电子商务的发展又在我国达到了顶峰，这让李宁公司更加雪上加霜，跌至谷底。究其根本，李宁公司的库存管理模式存在一定的不足，而且在遇到瓶颈时，李宁公司做出的应对也存在争议。无论如何，库存管理对于任何一家服装企业而言都很重要，尤其是对于李宁这种大型的服装品牌，更是发展中值得花心思关注的问题，不然问题迟早都会暴露出来。

　　李宁体育用品有限公司作为服装品牌库存问题的代表，对李宁公司进行研究的同时也可以给其他服装公司提供宝贵的意见。可以说，在经历了金融风暴以及电子商务带来的冲击之后，所有的实体服装行业企业都面临或大或小的库存问题。中小企业可以就这些问题，及时作出产量的调整，以及降低成本进行销售，在一个相对比较短暂的时间里及时改变高库存的局面。而李宁由于其过于庞大的库存，想清理库存并不是一件容易的事情。其供销链一直存在着极大的隐患，且高层管理人员对于库存危机作出的决策也存在一定的问题。而一旦危机爆发，这些存在的隐患就会引起致命的结果。这些足以威胁到企业命脉的问题，究其根本，都是可以通过改变库存管理来改善的。因此，建立一个更加完善的供销链不光可以改善企业的库存压力，也能通过减少库存来释放资金，加速资金链的流动，从而实现提高利润率，让企业得到更多的盈利，也让企业在市场中能够更好的发展。

　　那么，在如此激烈的市场经济竞争大环境下，服装行业面对的消费者的需求不断地在变化，服装业不光要重视其本身的产品元素、市场定位、质量品质等，还要关心库存及资金问题，库存问题始终是存在于服装企业中的一大隐患，如果不及时进行良好的库存管理，这一隐患或许会在某一天爆发，对企业造成难以挽回的损失。我国的大多数企业并没有意识到这个问题，还是受着旧思想的束缚以及旧制度的束缚，即使在企业已经出现库存管理的问题的时候，也还存在着侥幸心理。存货管理能力差、对市场需求把控能力差已经成为当下的服装企业最大的发展瓶颈。本文将通过对李宁体育用品有限公司这一失败案例进行分析，将对李宁公司这几年的发展战略进行探讨，并且找出其中库存管理存在的问题，也对该公司的实际情况提出一些改善的建议，也给其他服装企业敲响警钟，让我国的服装企业更加重视库存管理问题，提高企业利润，更好地适应市场。

　　西方国家的发展比我国先进了至少十年，因此西方发达国家率先意识到了库存管理的问题并且针对这些问题已经有了相关的解决措施。西方的学者对于库存管理也已经有了一些研究的成果。就存货管理而言，最早由X的哈里斯博士在一九一五年提出了批量公式，这对存货管理而言意义重大，这一公式得到了大量企业的借鉴与应用。而在十几年后，威尔逊专家在哈里斯博士的基础上，将该批量公式进行完善优化，并且整理成一个批量模型。这一模型一直沿用到上世纪的六十年代。但是该模式毕竟基础较早，适用范围极为有限，且应用效果一般。当时的社会环境下迫切需要一个新的库存管理模式出台。

　　这个新的管理模式就是ABC管理模式，该模式由X专家戴尔提出，戴尔先生首先提出将企业的存货进行分类的概念，并且对于不同的分类采用不用的管理办法。这种模式将会在下文进行详细的讲解。

　　在之后，聪明的日本人发明了新的模式，也就是丰田公司所开发出来的“零库存模式”。这对于库存管理而言是里程碑式的一大步，企业不积压库存，只在需要产品的时候，在短时间内将材料配齐。这种模式彻底改变了以往的库存模式，最大程度规避了材料的积压浪费，也能很有效地降低企业的存货成本。在上世纪的七十年代，日本人又通过将信息技术运用到管理当中，将管理的过程进一步简化，大大提高了库存管理的效率。

　　在上世纪九十年代，互联网盛行的年代，互联网技术被开发运用到库存管理中，企业内的库存信息被共享到各个部门之间，这极大的利于各部门的配合以及沟通，各个部门可以共同参与到库存管理中。国外也开始出现两个比较具有代表性的库存管理方式，一种是通过库存管理系统以及系统判定的协调机制来进行企业之间的信息共享，另一种是以顾客的需求为基准，建立客户情报系统，能让企业更加深入地了解客户需求，从而使库存能够降到最低点。

　　我国民营企业库存管理制度并不完善，对于库存管理的研究相对于国外而言也比较少，而据本人调查所知，服装行业对于库存管理的研究更是重灾区，根本没有一个完善的库存管理体系研究。只有部分企业家在长期的企业经营中发现问题，并且提供一些建议，给学者在完善存货管理模型上提供帮助。

　　作为我国乃至世界知名运动员，李宁在职业生涯结束之后，谢绝了国家队的邀请，决定自主创业，做一个本土化的服装品牌。这也是我国第一个运动员退役之后下海经商的例子。李宁做服装品牌的初衷是想让中国国家队队员能够穿着中国品牌的运动服在国际赛场上竞赛，因此前期的发展围绕着中国特色来进行。李宁在一九八九年正式建立了自己的品牌“李宁牌”，并且在同年注册了“李宁牌”的商标。次年，李宁公司开始逐渐走上正轨，公司的生产经营正式在广东三水进行。由于李宁的国内乃至国际影响力，李宁公司的发展是十分迅速的，从一九九一年开始，李宁公司就正式的经营各类运动鞋运动服饰。在二零零四年的时候，李宁公司在香港地区上市，红极一时，业绩也在不断地高速增长，凭借其理念“李宁，一切皆有可能”，在中国掀起一股本土化运动品牌服饰鞋帽的风潮。并且在二零零九年，其销售额甚至超过了体育用品巨头——阿迪达斯。这一惊人的业绩在当时创下了国内品牌的神话，在二零一零年，李宁开始重新塑造品牌形象，改变了之前惯用的logo以及换了口号“九零后，让改变发生”。

　　李宁在其职业生涯结束前，与各国的国际选手都保持了较好的私下关系，并且在退役之后也一直致力于中国体育事业的发展。在一九九二年之后，李宁一直跟随着中国奥运军团参加奥运会，开创了中国运动队首次使用本土品牌的先河，并且李宁与中国体操队之间有长期的深度合作。在经过了二十多年的发展之后，公司开始呈现产品多元化的局面，开始从单纯的服饰涉及到鞋帽、配件等领域，李宁已经俨然成为中国第一本土运动品牌。作为第一家特许专卖体系店铺，李宁在一九九一年的扩张是相当成功的。并且在一九九七年，李宁在中国建立了自营体系。与此同时，李宁的产品正在向国际化进军，产品已经遍布了全球二十多个国家和地区。李宁公司自从一成立开始，就迅速地发展，也成功推动了中国体育用品行业的发展，公司旗下还有三大子品牌：艾高、心动、乐途。并且曾全资收购了凯圣体育，控股红双喜等等，极其具有传奇色彩。

　　李宁体育用品有限公司的发展是存在隐患的，虽然在国内而言，李宁的设计水平、质量控制水平等都是领头羊，但是与国际上的高端品牌相比还是有巨大的差距。并且本土的运动品牌开始诞生，越来越多的品牌走上上市之路，这也是李宁发展中潜在的隐患。尤其在北京奥运会前后，运动品牌的扩张尤为夸张。在北京奥运会结束之后，李宁开始加速迈进国际市场的步伐，先是收购了凯圣体育的全部股份，并且在同年在香港新加坡等地开设门店，专卖羽毛球产品，正式进军羽毛球领域，成为了我国羽球国家队第一赞助商。

　　然而好景不长，在一年后，也就是二零一零年，整个服装行业尤其是运动服装行业出现了大规模的行业增长停滞，各个服装企业或多或少面临库存过多的困扰。李宁公司作为国内运动品牌的领头羊，受到的影响是最大的。同年李宁损失了四十五亿元的市值。李宁公司对此作出了战略性的调整，决定重新设定品牌定位，并且推出了新口号“九零后，让改变发生”，随后更换了新的logo。并且在网上推出了直营店，开始电子商务的发展。然而这些调整并没有使李宁公司发生实质性的改变，反而在第二年爆发了全面的库存危机，李宁公司在二零一一年的存货量已经高达十一点一亿元人民币。公司内部也出现了重大变化，许多高管纷纷离职，股价也一落千丈，公司的利润开始下滑，陷入了恶性循环中。在二零一二年，公司的业绩下滑更为厉害，公司开始大刀阔斧的改革，先是辞去了公司行政总裁张志勇的职务，将其职务由董事长李宁和副xxxx金珍君代理。并且同年，李宁与中国男子职业篮球联赛CBA联盟签约，成为CBA的赞助商，每个赛季赞助CBA联盟四亿元人民币。并且在同年签下了NBA著名球星德怀恩韦德。该年，李宁的业绩是亏损的，净利润亏损近二十亿。并且在之后的几年一直维持着亏损的状况，其存货量一直维持在十亿左右，净利润亏损连续三年，甚至在二零一四年结束了二十三年的与中国体操队的合作关系。

　　李宁体育用品有限公司在金融危机来临之前一直在行业内遥遥领先，近几年受到金融危机的影响，以及国外高端品牌的竞争，盈利能力一落千丈，截止到二零一五年，已经出现了连续四年的亏损业绩，其财务数据如下表1所示：

　　表1 2008—2015年李宁公司财务数据

　　2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

　　存货6.5 6.3 8.1 11.33 9.1 9.4 12.9 11.1

　　营业额66.9 84.9 94.9 89.3 66.8 58.3 67.3 69.2

　　净利润5.2 9.5 11.3 3.9-20-3.6-7.9-5.6

　　从表中可以看出，李宁公司在二零一零年以后，库存量突然升高，在二零一四年达到了顶峰，接近十三亿存货。而其营业额也是在二零一零年之后开始下滑，并且这一状况一直没有得到改善。存货量的增加以及营业额的下滑直接导致了利润的下滑，并且从二零一二年开始，李宁公司就一直处于亏损状态，存货的周转能力以及资金流动率创下行业最低，其库存问题已然影响到了整个企业的运营。表2是李宁公司2008年到2014年的存货周转天数：

　　表2 2008—2014年李宁公司财务数据

　　2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

　　周转天数61 53 52 73 90 96 108

　　可见，李宁公司从2010年开始，存货周转天数就越来越高，直到2014年存货周转天数居然达到了108天。对于一个服装企业而言，如此高的存货周转天数意味着产品无法满足市场需求，周转率表现差严重阻碍了公司的发展，导致了资金周转困难。以下是李宁公司的存货周转率以及资金周转率的数据表3：

　　表3 2008—2014年李宁公司周转率数据

　　2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

　　存货周转率5.98 6.89 7.02 5.00 4.06 3.80 3.38

　　资金周转率2.68 2.81 2.58 1.99 1.54 1.48 1.84

　　李宁公司没有固定的专属于该公司的供应商，李宁公司合作最多的两个供应商还是处在发展的初步阶段，虽然供应商基本可以满足李宁公司的需要，然而这两家最核心的供应商公司内部管理很混乱，且没有足够的相关技术水平。供应商只是接到李宁公司的订单负责完成任务，并不是专门给李宁供货的，与其他公司也有订单往来。

　　李宁公司的销售商是采取了直营店加加盟店的形式，直营店内只销售李宁品牌的产品，包括鞋子、服装、运动用品等。而对于加盟店则没有那么高的要求，加盟店在销售李宁品牌产品的同时也在销售其他品牌的产品，这在销售理念及销售目标上就与李宁公司没办法做到统一。而李宁公司在同一个城市里既有代理商，也有经销商。代理商在一个地区开设了直营店，经销商要从直营店里拿货，因此代理和经销商之间也存在着微妙的经济联系。

　　这种供销商紊乱的状况持续了很久，但是由于李宁品牌的火爆，这些问题在李宁公司发展前期都没有暴露出来。然而这种没有规划的不合理的库存管理，不稳定的供货商，缺陷明显的销售商等对于一家大型品牌服饰公司而言都是极大的隐患，将会严重地制约企业在未来的发展。

　　企业有存货是必然的，而且存货的目的是为了能够节约资金，通过批量生产达到降低成本的效果，并且能够保证其供应能力。存货太少，企业的生产经营将会受到问题，储备不够，供不应求等，会影响企业的盈利。而存货太多会使资金过多的积压在库存中，流通效率低下，影响企业经营。所谓的存货管理，就是指企业对于库存量的把控，这需要结合市场的分析，以及对存货信息的掌控来达到一个能够最大化存货收益效果的库存量。这需要管理者在存货的成本和存货的效益之间进行权衡。

　　这种分类方法最早是由意大利经济学家帕累托研究而来，当时帕累托先生醉心研究社会财富的分配问题，并且提出了ABC分类法的模型。后由管理学学者戴克将该模型整理并用于企业的库存管理中。众所周知，企业的库存种类丰富，且金额不等。有些品种虽然库存量很大，但是涉及的金额很少，有些品种库存量不大，但是金额贵重。如果不对货品种类进行分类，实行一把抓的政策，那么将很难有效地对库存进行管理。这种ABC分类法就是基于这种理论，将货品种类再次进行分类，根据其库存量和金额来分。具体的分类方法及管理办法如下表2所示：

　　表2 ABC分类法标准及管理办法

　　数量占库存比重金额占库存比重管理方法

　　A类10%-15%70%-80%分品种重点管理

　　B类15%-30%15%-25%分类别一般控制

　　C类55%-75%5%-10%按总额灵活掌控

　　这种管理方法要求管理者要得到相关的数据作为基础支持，要知道各个品种的存货量以及其大致价格，计算出存货及价格占总数值的比重，再将货品进行ABC类分配。这种方法可以有效地将管理重点放在重要的货品上，可以最大程度地释放资金压力，也加速了资金的周转，让资金更快的周转。存货量大的企业通常会使用这种方法进行管理库存。但是这种方法难以兼顾到各个货品的补货时间，因此C类产品很容易就被忽视，而拖延公司的整体出货进度，严重的可能会导致企业停工。而服装行业由于其样衣的特殊性，虽然金额比重不大，占存货数量也不大，但是在服装企业中发挥着很重要的作用。因此这种ABC类分类法并不太适合服装企业。

　　供应链，即指货品从生产制造到分销到零售的过程。这是从原材料到商品到达消费者手中的一个全过程，企业要对信息流、物流、资金进行控制管理，从而让供应链积极周转，达到优化目的。对于供应链的管理是相当复杂的，不光要估计到企业内部的竞争和资源利用，还要考虑到企业外部的情况。供应链的管理是实现市场全球化的必要过程，是以消费者为中心的创新型管理方式。供应链库存管理，就是将库存融入到供应链中，良好的供应链库存管理可以降低库存压力，解放一大笔企业资金，并且加强企业对市场变化的应变能力。传统的库存管理仅仅是维持了生产和销售，满足最基本的库存管理功能，而供应链库存管理，则是为了通过管理供应链中的库存，来优化企业在经营中的环节，达到平衡的目的。企业要想做到优质的供应链库存管理就必须要树立管理的理念，要想办法协调各种效益指标和评价的方法，追求库存效益最大化。并且应控制供应链尽可能的精简，从而减少供应链中的成本，提高整体的绩效。

　　首先，李宁体育用品公司的运营模式就是以生产为核心，销售为辅的经营模式。其供应链上的其他部分都是由生产商来带动的。因此，市场上的货品数量几乎都是由生产商来控制。这是非常不合理的。理论上，消费者才是市场需求的决定者，市场需求决定了供货量。而李宁公司的这种模式很容易就会出现供大于求的状况，市场需求将会被无限制的放大，而且这种放大会造成市场需求变化难以预测的局面。并且，一个企业对于市场的错误判断将会造成盲目生产的情况，导致生产出来的产品也无法满足消费者的需求，企业会因此浪费大量的资源，库存危机也正是这样引起的。服装行业因其时尚性的特点，如不在短时间内处理好库存问题，将会在未来难以再处理。这是非常危险的。

　　此外，李宁与消费者直接接触的机会很少，李宁公司的客户大多都是供应链中一级一级的供应商，这就造成了李宁缺乏市场敏感度，无法及时获取市场信息。而服装行业的特点是短周期，更新换代速度很快，但是李宁公司的产品从订货到生产，其中的周期都比较长，一个产品从研发到真正的投入市场花费的时间太长，且相关存货周转效率极低。消费者对于服饰的需求无法得到满足，自然而然就会找到另一家能满足消费者需求的品牌，长此以往，李宁将逐渐被消费者所淘汰。并且当今社会已经逐渐步入信息化时代，对于信息化系统的利用李宁公司也做得不够。各级供应链中并没有建立起完善、便捷、高效的信息交流体系，信息集成度不高。相比较而言，李宁的各个竞争对手则积极使用信息化系统，利用现代化的设备来进行信息的对接，因此李宁在竞争中落伍也是必然现象。

　　如上文所述，李宁公司没有长期稳定的合作供货商，而是使用一次性大批量外协进货的方式，通过外协供应商来加工其产品，虽然这么做可以使进货价进一步降低，但是这种成本的降低是以牺牲产品质量为前提的，供货商难以与李宁公司站在同一边，仅仅是为李宁公司代工，难以在供应链中扮演一个重要的角色，这也极大限制了企业的发展，这也是李宁陷入库存危机的重要原因之一。

　　李宁旗下有直营专卖店，有加盟店，也有线上销售渠道。这种混乱的销售模式虽然初衷是为了占领更多的市场，但是许多旗下的分店经营水平不够，店铺形象没有打造好，导致了店内产品的积压。长期发展的结果就是李宁公司难以及时作出市场变化的应对，且消费者对于品牌形象的认知也逐渐下降。而李宁公司赖以成功发家的连锁店模式，在电子商务的冲击下节节败退，电子商务凭借其得天独道的优势，打破了时间和空间的限制，对连锁店造成了很大的冲击。这也是李宁步入衰退的原因之一。

　　李宁公司在二零一二年开始，计划进行大刀阔斧的改革。并且将计划分成了三个部分，第一部分是清理老库存，改善公司的资金结构。然而，李宁当初为了优化供货渠道，一直在将直营网络进行扩展，想改变之前的经营模式。这需要李宁公司为此付出一大笔分手费给经销商，而经销商的死账坏账都要由李宁公司全盘接手，迫不得已，李宁只能将产品在柜台中打折销售，或是拿到工厂店里打折出售。而这种方式并不是长期有效的策略，下游的经销商一直退货并且购入新产品，长此以往，库存无法真正实现清理。而线上的清理库存方法在竞争对手Nike、Adidas公司的竞争压力下，并不凑巧。Nike、Adidas为了占领市场，在线上商店的价格调得很低，而李宁在价格战中并不占优势，大部分消费者更愿意多花几十元买到更加高端的国际化产品。

　　李宁公司要想从根本上解决存货问题，就要从改变其库存管理模式开始。具体措施就是调整相关的供应链结构，从消费者的需求角度切实考虑供应链结构，并且在供应链结构中引入库存管理，使用更多的现代化信息系统，让信息之间的传递更加流畅。提高对于市场方向的敏感度，彻底废除之前以订单为导向的市场嗅觉。让企业的产出更为有效，减少不必要的投资浪费。

　　并且要积极寻找合作的供应商，寻找供应、制造、物流配送等企业的合作。稳定的合作关系是企业发展的基础，而自己控股的工厂也是一种比较可行的模式。自己控股工厂可以定期考核生产条件，并且信息能够及时的得到共享，并且利于制定长期的发展策略。在销售渠道的选择方面，减少加盟店的数量，建立更多的直营店，废除混乱的管理模式。让企业能够更加及时了解市场需求，了解消费者的心理，这也能提高产品销售的服务质量，公司也可以根据每天的库存情况来对生产供应链进行管理。由于供应链上的各个环节都是相互依存的，如果能将企业的利益和供应商的利益捆绑在一起，共同努力，才能更好地适应市场的变化，使企业更好的经营。

　　李宁公司的库存积压问题除了供应链关系及其自身的营销模式有关以外，与管理层对于存货管理的意识也很有关系。尤其是作为服装行业的管理人员，应当更加重视其存货管理，在进行大的战略决策时要多考虑到存货管理带来的影响。李宁公司要想彻底解决存货管理问题，首先要从企业的库存管理意识开始提高，强化管理意识，保证各项针对存货管理的措施能够得到重视并且切实地实行。这才能从根本上解决库存积压过多带来的危机。

　　存货管理对于任何一家服装企业而言都具有重大的意义，本文通过对李宁体育用品有限公司的案例分析，得出结论：企业的供应链是一家企业的立业之根，供应链的结构以及效率将极大地影响企业的存货管理水平，像李宁公司这样存在缺陷的存货管理模式必将会给企业带来损失，而无法满足市场需求的供应链是导致库存危机爆发的直接原因。并且严重制约了企业的发展和生存，只有拥有一套合理高效的存货管理模式的企业才能够更好地满足市场的需求，从而达到盈利目的。

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　　时光荏苒，近一学期的毕业设计就要进入尾声。进行了毕业设计后，离毕业的日子也就不远了，前三年望着学长学姐们拖着大箱小包走出宿舍大门，现在终于轮到自己体会这样的心情。感谢所有的领导、老师和帮助过我的同学们。尤其感谢我的指导老师在我的毕业设计中给予我很大的帮助。只有你们的无私关爱和帮助才能使我在大学中能过得如此充实快乐，并且顺利毕业，迈向人生中更高一级的台阶。天下无不散的筵席，毕业之后各自选择适合自己的人生之路。希望能记住大学里的一张张面孔，也希望自己能守住本心，不断成长，为共产主义事业尽自己的一份力量。