雅美设计公司绩效管理现状分析及对策研究

内 容 摘 要

在我国这几年来，市场竞争愈来愈大，为了在社会市场上立足，实现企业战略目标，绩效管理越来越备受重视。但是，目前我国大部分企业在对绩效管理的运用中，还存在着各种矛盾和难题，以至于阻碍了企业的发展。如何解决绩效管理中存在的问题，使绩效管理实施更加有效，是我国国内学者应更进一步探讨研究的方向。本文以雅美设计公司的绩效管理为基础，通过调查雅美设计公司员工对于该公司绩效管理方面的了解程度和意见，搜集其绩效管理五个阶段的资料，找出绩效管理在中小型企业中存在的问题，并对问题的进行进一步的分析，利用所学到的相关理论知识提出相应的解决办法。

关键词：绩效管理；绩效考评；雅美设计公司；绩效

一、绪 论

　（一）研究背景和意义

　　1.研究背景

近年来我国房地产行业市场逐步进入成熟期状态，楼盘销售火爆带动了家居家装设计行业的发展。2019年4月，中国建筑装饰协会发布了《2018年建筑装饰蓝皮书》，其中指出：“2017年我国室内设计的产值规模为3.58万亿元，预计2018年可达3.86亿元，而2011年-2018年中国建筑装修企业数量也逐年上升，中国建筑装饰市场逐步成熟，过度分散的状况日渐改善，并逐渐涌现出一批资质高、规模大、具有一定市场影响力的大中型企业。”鉴于此，家居行业开始进行整合和扩充，于是人才的重要性日益突出，许多企业也逐渐意识到组织战略目标的实现、组织和个人绩效的提升、构建和谐的组织文化显得尤为重要。而经过学者们的调查研究，优秀企业内部的绩效管理都相对较为完善，它能帮助企业挑选合适的人才，激励员工不断完善自己，从而保证组织战略目标的实现。

事实证明，无论企业处于形成、发展还是成熟阶段，绩效管理都能帮助企业提高其自身竞争力，由此看来实施有效的绩效管理是非常重要的。而在现今社会，大部分管理者都能意识到绩效管理对其企业发展的重要性，但在进行绩效管理的尝试时，考评过程中主观因素太强，导致考评结果不真实有偏差等等问题存在，使得企业绩效管理效率低，没有发挥其真正的作用。所以企业必须建立完善一套可行完整的绩效管理体系，管理科学化了，企业运行才能更有效率，进而达到事半功倍的效果。

　2.研究意义

对于企业来说，有效的绩效管理可以帮助企业实现战略目标，规范员工行为，规避法律风险。同时实施绩效管理时也能帮助管理者更好的规划工作，提高其管理水平。而对于员工来说，绩效管理是对他们工作最直接的评定，能让员工了解到其优缺点，从而改进，使其进步，最终达到企业经营目标。

　（二）研究目的和方法

　　1.研究目的

有效的绩效管理体系对于企业与员工来说都有非常重要的意义：一是公司可以运用绩效管理体系，更加好的监督管理员工；二是利用绩效管理的激励机制，激励员工为企业作出贡献，不断丰富其自身技能和业务水平，实现个人职业生涯规划。所以本文将针对雅美设计公司的绩效管理为例，在职期间通过观察法和调查收集法，对公司管理过程进行分析，得出其存在的问题，并给出解决方案供该企业参考，使其完善绩效管理，最终提高员工的工作满意度和实现企业目标，并达到自身对理论学以致用的目的。

　2.研究方法

首先使用问卷调查法，对雅美设计公司部分绩效考评对象进行问卷调查，了解其公司员工对绩效考评的了解和反馈意见。接着使用观察法，观察雅美设计公司在实施绩效管理过程中存在哪些问题。最后使用文献调查法，查阅相关文献，进一步对该公司绩效管理深入分析，发现问题，提出问题，解决问题。

（二）国内外研究综述

　　1.国外综述

国外绩效考核可追溯到上世纪，从20世纪70年代绩效管理的理念被提出，到从20世纪80年代期间，其考核框架迭出，在企业管理中的运用广泛，从只是片面的反应企业绩效结果到从战略目标方向思考把企业管理好，其绩效管理应作出什么相应的方法。平衡记分卡也随后在1992年被Kapalan、Norton提出，并在往后几年内把它运用到企业经营战略目标上。从财务指标来衡量企业的绩效到后来的绩效棱镜概念，单方面反应企业绩效转变为“从利益相关的满意度、战略的制度、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献五个方面来选取指标，对企业组织的绩效作出评价。”由片面理解到具体论述的变化，绩效管理理论体系也越来越全面，如今更多的关注在企业战略目标的实现和持久地发展上。

　2.国内综述

近年来在我国国内很多学者就绩效管理都进行了研究，但从理论上看，我国对绩效管理理论研究大部分都是基于西方研究结果建立的。虽然考核方法众多可供企业选择，如关键绩效指标考核法、平衡计分卡法、360度考核等，但是企业能有效运用的少之又少。2005年复旦大学人力资源管理研究专家郑绍镰、复旦大学管理科学系博士学位、管理学专家骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。河南省许昌市委党校基础理论教研室副主任孙秋红、武汉大学法学院教授、硕士研究生导师张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。X运筹学家Satty教授于20世纪70年代提出了一种决策方法——层次分析技术。它将绩效管理中的各个层次的问题进行了分解，又将这些问题组合成阶梯层次的问题，把各个问题按难易划分去组合，通过相互比较的方式确定每个层次中哪个问题是相对重要的，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序。

综上所述“无论是国内还是国外，绩效管理理论概念都被做出过不同的解释，但实际上被有效运用到企业中的案例少之又少，其绩效管理体系不够完善，甚至还有许多管理者认为绩效管理可有可无，缺乏这方面的意识。”本文以雅美设计公司绩效管理为例子，从该企业绩效管理五个阶段来分析绩效管理对企业产生的作用和意义。

（三）研究创新点和不足

　　1.研究的创新点

本课题的研究反应时代特点和现实要求，许多企业都意识到绩效管理的重要性，但制度体系尚未健全完善，导致管理效率较低。通过对雅美设计公司绩效管理的研究分析得出相应结论，并纠正其存在的问题，使其绩效管理体系更加可行科学。

2.研究的不足点

本课题只是研究雅美设计公司绩效管理现状出现的问题，及提出相对应的解决措施，故研究对象较为单一，因此所研究的问题与结论适用范围比较狭窄，仅适用于类似企业仲，对其他大型企业不一定适用。

（四）研究内容和框架

　　1.研究内容

第一章.绪论部分介绍了研究背景、意义、目的、方法、有关绩效管理的国内外研究综述以及论文研究创新点、不足之处、研究内容和框架。

第二章.这部分是对绩效管理相关理论介绍和雅美设计公司、公司绩效管理概况。

第三章.通过问卷调查分析雅美设计公司绩效管理现状和员工对其的反映。

第四章.根据收集到的资料分析雅美设计公司绩效管理方面存在的问题。

第五章.对第四章发现存在的问题提出针对性的解决方法。

第六章.总结和展望。

　2. 研究框架

　　图1-1雅美设计公司绩效管理现状分析及对策研究框架图

二、相关理论介绍和研究对象概况

　（一）相关概念

　　1.绩效管理

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工的组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。它包括制定绩效计划、组织绩效活动、活动后的绩效反馈以及总结后的绩效改进四个环节。

　2.绩效计划

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

　（二、）相关理论

　　1.关键业绩指标法

关键业绩指标法最大特点是它的制定是与企业经营目标挂钩，鼓励和督促员工向共同目标前进。其操作流程如下：首先明企业战略目标，确定企业需要达到的业绩总数额，得出主营业务的关键业绩指标。接着各级领导根据企业制定好的关键业绩指标，设定各自部门的目标指标，并分析实现该目标所需要的资源、时间、流程。根据各部门业务重点，员工可以确定个人的关键业绩指标，而在进行绩效考核的时候，这些业绩指标就是考核员工的关键要素，它能激励员工不断完善工作结果，为企业战略目标做贡献。然后设定评价标准，规定每个考评要素应达到什么水平标准。最后审核关键业绩指标是否可行。

关键业绩指标法的优点是评分项目鲜明，便于考评者对被考评者作出评估；部门和员工业绩目标明确，在实现个人绩效目标同时，也在实现企业战略目标。它的缺点是关键业绩指标法更倾向于定量化的指标，而并不是所有工作都可以量化，同时部门主管或上级考评时，容易参杂个人主观想法，导致考评结果不真实客观。

　2.平衡记分卡

平衡记分卡是指平衡记分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基。

其操作步骤为：第一，根据企业战略目标，将其分解四个具体目标，包括：流程目标、顾客目标、财务目标、学习以及成长目标。第二，按照以上四个目标设置记分卡的基本框架和对应的绩效考评指标，且前后要注意保持指标与战略目标的一致性。第三，设计考评分数细则。

　　图2-1四张计分卡基本架构

　　图2-2平衡记分卡管理循环过程

　3.360度反馈法

360度反馈法是指被考评者的上级、下级、同级、服务对象等对其进行考评，通过考评结果分析得出自身的优缺点，从而有目的有方向的提高业绩。

该方法的实施步骤是：首先成立360度评估反馈小组。接着对考评者进行360度反馈训练，使考评者了解考评背景、宗旨和内容，提醒考评者要以客观现实为参考，不能受主观因素影响。在实施360度反馈评估时，应从多个维度进行评估，但每个维度所占的比重都不一样，同级、本人评估比重不能太多。评估完成后要对结果进行统计和分析，反馈到被考评者手中。最后企业应针对反馈的考评问题对下一次的评估计划进行修改。

360度反馈的优点有它的反馈评价比较全面，包括了上级、同级、下级、客户、个人等多个维度；该评估方法使员工了解到自身的优缺点，激发员工自我发展完善的意识。缺点有实施360度反馈需要投入大量的时间和人力，成本较高；同时这种多维度的评价方式，容易出现同级或下级对上级互相给好评的情况，导致考评结果不客观。

三、研究对象概况和调查研究

（一）雅美设计公司概况

雅美设计公司成立于2014年，这里集聚了一群热爱软装、富有想象力及艺术创造力的设计师。该公司一开始只服务于市场上新家装修的群体消费群体，经过六年的发展壮大，其业务范围拓展至酒店室内设计、广告设计制作发布等，为不同需求的客户提供好的产品和技术支持、独具特色的室内装修设计。经过六年的工作的积累，雅美设计公司的员工对软装设计都具备了独到的品味和鉴赏力，能快速捕捉到客户的需求。其公司的宗旨是产品设计人性化，产品材料环保化，视觉效果整体化，对每位客户负责，让每位客户满意，稳中求进，保持高效快速的作风，激情而儒雅的态度；务实创新，不断自我突破。

（二）雅美设计公司绩效管理概况

　　1.准备阶段

在准备阶段，雅美设计公司首先要正确的确定被考评对象和参与从事考评工作的考评者。其次，在控制成本、注重实用和适用的基础上，确定考评方法。在雅美设计公司绩效考核中，被考评者主要有被考评者的类型主要有软装设计师、市场专员、财务绩效、人事部长、电商客服、采购主管、电商运营主管、产品开发以及业务员。明确考评参与者并选择恰当的考评方法后，设计绩效考评指标体系，明确考评目的、考评时间和工作程序，确保绩效管理能顺利进行。

2.实施阶段

雅美设计公司绩效考核每月都会进行，每三个月进行一季度考核评分，同时设置奖惩制度，排名前三的员工有相应的奖金奖励。对雅美设计公司进行资料收集时发现，其绩效考评方式都是单一考评，即直属上级对被考评者进行考评，并没有同级、客户考评，而直属上司需要在五个工作日内把考评结果提交到行政人资处进行审核，最后由行政人资部相关人员决定员工是否获得奖励。在此绩效管理实施过程中，我们可以发现当员工犯下错误时，考评者即员工的直属上司并不是及时记下绩效，而是在行政人资准备回收考评表时候才填写，这样大大降低了绩效考评的及时性和准确性。无论是考评者还是被考评者都反应有时候员工犯错事件对不上时间，甚至也会忘了员工到底有没有犯错，哪个员工犯错等等。在回收绩效考评表后，行政人资相关人员需要对每个被考评的员工进行分析，了解员工哪些地方需要改进，绩效考核目标是否需要调整。

　3.考评阶段

绩效考评阶段是绩效管理的关键环节，考评过程和结果直接影响绩效管理体系的质量，员工能否取得奖励、获得晋升机会和对该公司是否满意也受考评结果的影响。雅美设计公司在实施绩效考评过程中，为了促使员工达到公司规定的营业额目标，考评者为被考评者制定的绩效目标一般是以一个交易额为标准，员工达到这个标准就给予奖励，相反若没达到标准就会对他们进行批评，同时加大工作量，施加压力，而不是帮助弱者进行培训，这样迫使员工不得不努力提升自己的业绩。

　4.总结阶段

虽说已到总结阶段，但也不能忽视其重要性。雅美设计公司会在每月考评完成后的一星期内处理本月绩效考评成绩，参与绩效管理的考评者和行政人资相关人员集中开会，针对各部门的绩效考评成绩进行分析，了解员工工作现状，发现本次绩效考评有什么不足之处需要下次完善。会议结束后对被考评者进行绩效面谈，把考评结果公布给员工，告诉他们做得好的方面，还有需要改进的方面。行政人资部根据考评结果和员工实际能力情况，对考评标准进行调整，若连续几次考评不达标的，会对该员工进行培训或调岗，给予新的目标，激励员工朝着企业最终目标前进。

　5.应用开发阶段

应用开发阶段是雅美设计公司绩效管理最后一个步骤，该公司会根据绩效考评整个流程和员工反馈结果整合并进行研究，分析本次对被考评者的绩效目标是否需要进行调整，分数权重是否要重新分配，把一系列需要修改的问题记录下来，提出修改方案。同时指出考评者在考评过程中做得不规范的地方，让其改进，培养出企业内部优秀的绩效考评者。

　（一）问卷调查目的

本次问卷调查主要是搜集雅美设计公司绩效管理方面的相关数据，了解目前公司绩效管理的实际情况。并且通过对问卷调查得出结果进行分析，找出雅美设计公司绩效管理存在的问题，并给出解决方法。

　（二）问卷的设计和形成

　　1.问卷的设计

问卷主要从两方面调查雅美设计公司绩效管理存在的问题，雅美职工对其公司绩效管理工作的熟悉程度和职工对公司绩效考评的自我意见和具体看法。问卷题目一共设计了12道，包含参与绩效考评员工的基本信息、对绩效管理的了解程度和对绩效考评的看法。根据雅美设计公司的实际情况，结合相关理论编写问卷。

　2.问卷的形成

　（三）调查数据汇总和分析

　　1. 员工基本情况分析

本次问卷填写的员工一共有32人，男女比例为1：1，年龄段集中在26-30岁。

　　2. 职工对其公司绩效管理工作的熟悉程度

据调查数据可知：50%的职工认为自己对公司绩效管理工作比较熟悉，25%的职工认为自己对公司绩效管理工作熟悉程度一般。

　　图3-1 员工对绩效管理了解程度

对于考核指标的制定，12.5%的员工认为自己相当清楚，53.13%认为自己比较清楚。

　　图3-2 员工对绩效考核指标如何制定的了解程度

从这两份数据能看出，雅美设计公司大部分员工对公司实施的绩效管理、绩效考核都是比较了解，一般了解也占多数，只有少数员工对其非常清楚，这说明公司对员工实施绩效考评前没有进行相应的培训，导致出现这种不清晰的状况。

　　3. 员工对绩效考评的看法

对于设计绩效考核管理制度，93.75%的员工认为它是为了督促员工达到公司营业额，还有90.63%认为是给员工施加压力，只有9.38%选择了培育企业文化。这表明企业在绩效管理方面给员工的感觉更多的是为了企业营业额，没有上升到完善提升个人能力。

　　图3-3 员工认为公司设置绩效管理是为了什么

在绩效管理是否有效这道题目里，75%的员工选择一般，不太清楚，说明雅美设计公司完成绩效考评后并没有对员工进行及时反馈，告诉他们工作中的优缺点是什么，导致员工觉得绩效管理对他们的作用并不大。

　　图3-4 员工对绩效管理是否有效的看法

认为高层领导是否重视绩效考核调查中，56.25%都选择比较重视，但仍有18.75%的员工认为一般重视，可看出绩效管理落实还不够到位，仍有调整空间。

　　图3-5 员工对公司高层是否重视绩效考核的看法

调查企业在绩效管理中有哪些做得好的方面，员工最多选择的是公司会根据绩效考评结果给予相应的奖励，由此看出员工更加关注的是奖罚。

　　图3-6 员工对企业在绩效管理中有哪些做得好的方面

调查员工对公司绩效管理方面有哪些问题的意见中，提供的五个选项都有被选择，大部分员工认为公司对绩效管理宣传、培训力度不大，员工对绩效管理认识不深。公司应该了解员工对绩效管理方面的意见，对绩效管理进行调整，使绩效管理更有效。

　　图3-7 员工对企业绩效管理方面的意见

三、雅美设计公司绩效管理存在的问题

　　（一）对绩效管理概念缺乏认知

绩效管理是为了保证公司员工的绩效符合公司的战略目标发展方向，人力资源部制定员工的工作目标和工作内容、让员工能够有效地实行绩效的过程。在与员工沟通中发现，员工对绩效管理的的认知中存在着较大的问题，他们认为绩效仅仅是公司为控制员工薪酬的重要组成部分，员工不断为公司所提的绩效盲目地工作，而不是与公司为绩效考核一同进步。他们认为，绩效考核点达到了就不会被扣薪，若某个考核点没达到导致综合分数降低了，相对应的薪酬也会减少。他们并不清楚公司为什么要制定绩效考核，不明白其中的目的是什么，认为完成个人绩效是为了完成公司布置下来的任务。雅美设计公司的人力资源部虽对绩效考核有一定的理论认识，但忽略了各部门员工对绩效管理的认知与看法，部门员工大多数认为绩效管理其实就是个人完成绩效目标，只在乎员工绩效的最终成绩，缺少考评前对员工的教育、绩效目标的设定、绩效评估的成果、绩效反馈以及需要培训开发方面的工作，员工无法对绩效评估作出反馈，没有正确的评判标准，只关心自身的利益，对企业绩效管理以及绩效管理部门存在较大的不满。

（二）绩效考评受考评者主观因素影响

在绩效评估过程中，考核者晕轮效应、个人偏见、松紧倾向和居中趋势等都会影响被评价者的评价分数，并且经常会导致评价与实际表现差距非常大。雅美设计公司各部门的上负责人给出的绩效考评结果直接反馈给公司领导，员工对绩效考评的具体结果并不清楚，只知道最终考评成绩，有部分员工虽然向部门负责人询问考评成绩的来由，但未对绩效沟通后作出反馈，大部分员工认为只要达到绩效考评的合格线就满足。但从部门上下级关系发现，员工绩效考评的成绩会受到部门负责人的影响，员工与部门负责人关系较好的，绩效考评的成绩也相对可观，有些员工平时虽然认真工作，但平时很少与部门负责人沟通，最终的考评结果也仅仅为及格甚至是需改进的诚，这明显让绩效考评的评估缺失了真实性以及公平性。更严重的是，少部分员工因为对部门负责人的不公平的绩效考评，工作日渐消遣，无法全力以赴把注意力投入工作中，不利于公司的发展，甚至可能导致公司丢失优秀技术人才。例如，在与不同部分负责人的访谈过程中了解到，考评者对于一位工作态度认真，工作能力比较强的员工会在工作积极性、工作质量等评价关键点上给出及格等级，而工作能力一般水平的员工，由于平时与考评者关系较好，在考评中工作能力也会给与良好的成绩。更有一些部门负责人喜欢折中评价，只要部门总体成绩及格，考评者就随意给出评分。部分考评者考虑到员工的绩效结果会影响他们的情绪以及为了维护下属对自己的衷心，考评成绩会比实际情况要高出很多，没有实事求是地按照员工能力进行评价等等。

　（三）考评标准存在差异

在绩效评估过程中，雅美设计公司的考评标准设置有很多种方式，其评价要素及好坏程度的解释是开放式的，比如“工作质量”、“工作积极性”、“行为形象”等，不同的考评者理解和认知是不同，但是在考评表上没有一个统一的标准。在与考评者的访谈中了解到这位考评者她对“工作质量”的要求非常严格，只要一些相关流程到他手里后，被他挑出问题点后，那么这位员工的在“工作质量”的评估只能为及格或者需改进；又在另一位考评者的访谈中发现，考评者对于“行为形象”的标准与员工是有差异的，比如在考评者眼里认为上班不穿正装是对工作或者对公司的不尊重，而员工认为虽平时没有穿着正装，但整体着装都是大方得体并不影响公司的任何形象，在这种情况下考评者只会按照自己的观点去对呗考评者进行评估，这样得出的考评标准有差异，被考评者也不会信服这个考评结果。不同的考评者对考评标准存在不同的差异。

　（四）绩效反馈与结果不对称

雅美设计公司每月的25日实施绩效考核，并且在次月的5日上报集团，集团根据考核的成绩考评整个公司的绩效，集团虽然对公司的考核进行详细的讲解与分析，但是公司内部的绩效其实是不真实的、不公平的，在得到集团的反馈后公司负责人会处理相关事宜，但员工只知道自己的考评成绩，公司没有着重讲绩效考评的反馈分析发至员工，没有与员工进行面对面的绩效面谈，这样到了下个的绩效考评成绩依然是没有改变，也没有跟员工沟通下一步将如何改进绩效等问题。

雅美设计公司面对的这些绩效问题，也是大多数企业经常遇见的问题，如果不把这些问题改善，公司始终无法在向上迈出一步。

四、雅美设计公司绩效管理工作的建议

　（一）提高企业所有员工的绩效管理意义的认知

针对绩效管理认知不足的问题，可以通过自主网上学习或者公司开展专项培训，加强考评者与被考评者对绩效管理的认知。公司可向员工提供一些绩效管理类的书籍或者邀请讲师针对绩效管理开展一个专项讲座。甚至公司可以通过员工培训的方式加强员工对绩效管理的认识，增加员工对工作的热情。绩效管理实际上是一个不断改善企业绩效的管理行为，不断提升员工自主能力，从而提升企业整体绩效，实现企业长期发展的战略目标。

在实施绩效管理时要对绩效评估过程进行不断监督与反馈，及时关注员工的动向，了解员工的困境，帮助员工解决困境，并且围绕着岗位说明书进行调整与更改，指引员工向着公司整体绩效前进。定时组织考评者对公司绩效方面进行讨论，讨论每个岗位的绩效是否需要进行修改，待确定整改方案后通知各部门上级进行全面整改。

在让员工知道绩效管理的同事制定奖惩绩效，激励员工做除了绩效内的其他科帮助公司成长的事项，促进员工自身发展和企业整体绩效增长的过程。在进行奖惩绩效时，要及时写出奖惩通知，人力资源部交由部门负责人，由部门负责人亲自拿给员工确认签字，以免导致发生奖惩绩效时员工不知情的现象。

　　（二）控制绩效考评范围

在绩效考评过程中，为了使考评过程中能够有一个明确的标准，让员工更加清晰知道自己的绩效考评综合成绩，公司可以在绩效考评制度上写出每一个岗位的职责是什么，从而根据该岗位职责制定较为合理的绩效标准。例如，在“形象行为”考评上，只允许考评者填写达标或者不达标，并写明不达标的理由是什么；在“工作质量”考评上，只允许考评者写完成或者未完成，并写明未完成的事项是什么。这样一来绩效开合就明朗很多，被考评者也能够清晰知道自己绩效不合格的问题点是在哪里。

控制了考评者的考评范围，就能明确公司的总体绩效，再根据绩效面谈对员工规划下一步的发展方向，从而使员工与企业绩效共同前进，有利于企业的发展与个人职业生涯发展相结合。

　（三）选择合适的考评方法

在雅美设计公司的绩效考评方案中，我们需要选择合适的考评方法和方式，针对不同部门不同岗位，可以采取部门负责人相互打分的方式，也可以选择从身边同事的方案中给出员工的绩效分数，例如：绩效总评可以为员工自评、同事互评、部门负责人评价三部分结合考量员工的最终绩效，这样有利于员工融入公司，也能够让员工明白绩效不合格时出于哪方面，这样员工在调整自身绩效的同时也调整了同事之间关系，也调整了自身的一些工作事宜。

（四）加强员工入职培训

培训开发是绩效管理中让员工快速有效地进入角色的关键环节，我们可以在新员工入职前加强入职指引，对其进行制度流程、财务报销说明等培训，让员工充分了解公司的运行模式是怎样的，让员工明白公司制度、公司福利、报销流程是怎样的，并且在员工上岗前进行专业的培训，例如遇到突发事件的处理培训、工作岗位责任培训等，有利于让员工认同公司的文化，融入公司文化。这样的培训能让员工在上岗后能快速适应其工作，提升员工的绩效，从而提升公司的整体绩效。

五、结论和展望

随着经济快速发展，市场充满机遇和挑战，企业想在竞争中取得优胜地位，必须提高其软实力。绩效管理作为人力资源管理一个重要的板块，也是实现企业战略目标的基础支撑。本文首先引出雅美设计公司的研究背景和意义，介绍相关理论和国内外研究综述，为论文的撰写奠定了理论基础。接着通过资料搜集和对绩效被考评者进行问卷调查，分析雅美设计公司在绩效管理绩效管理中存在的问题，并提出相应的解决措施。

通过本次论文研究撰写，更加深入学习完整的绩效管理体系，得出一下结论：

雅美设计公司绩效管理包含准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段以及应用开发阶段五个阶段，这五个阶段是完整循环过程，若其中一个阶段出现问题，就会造成其绩效管理推进不顺利，导致绩效管理出现误差失败。课题研究根据搜集到的资料分析得出几个具有可操作性的方案：首先针对企业员工绩效管理认知不足的问题上，员工可以通过自主网上学习或者公司开展专项培训，加强员工对绩效管理的认知；其次企业可以在绩效考评制度上写出每一个岗位的职责，从而根据岗位职责制定较为合理的绩效指标；接着针对不同部门不同岗位选择合适的考评方法也尤为重要；最后加强员工入职培训，让新员工充分了解公司的运作模式。

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致谢

本文是在老师的精心指导下完成的。论文从选题到完成的整个过程中，得到了老师的热情帮助和精心指导。老师严谨的治学态度、渊博的专业知识、敏锐的学术眼光、精益求精的精神给我留下了深刻的印象，并对我的学习和工作产生极大地促进作用。在论文完成之际，我要感老师对我在四年学习和生活中的关心和教诲，特向老师表示深深的敬意和感谢！

在此，还要感谢老师在四年的学习中给我的帮助和支持。他们所讲授的《招聘与配置》、《绩效管理》等课程给我思想的启迪，从他们所讲授的课程中我学到了管理方面上的知识，这些方法在我研究绩效过程中发挥了巨大的作用，使我能够顺利完成课题的研究和论文的写作。衷心感谢江伟、王光辉给予的帮助！感老师等所有任课老师的精心授业和教辅人员的辛勤工作！

本文在写作过程中参考了大量的文献资料，主要文献资料已开列出来，本文的有些句子或段落引自这些参考文献。在此向所有的作者表示深深的感谢！

课题在研究过程中开展了一些调查活动，其中部分调查活动是由我的朋友协助完成，在此对我的朋友以及接受了课题调查的雅美设计公司和消费者一并表示感谢！

雅美设计公司绩效管理现状分析及对策研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年6月30日

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